1、项目管理案例分析练习试题一（25 分）阅读下列说明，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】项目组成员小张根据项目经理的要求绘制了项目 A 的 WBS 图（图 1） ，并根据工作量对项目的成本进行了分配，见表 1。【问题 1】 （3 分）如果小张采取自下而上的估算方法。请计算 A1、A2 、A 的估算值分别是多少？【问题 2】 （10 分）在进行项目预算审批时，财务总监之处在 2012 年初公司实施过一个类似项目，当时的决算金额是 50 万元，考虑到物价因素增加 10%也是可接受的，财务总监要求据此更改预算，请根据财务总监的建议列出 A1、A2 、A1.1、A2.1 的估
2、算值以及项目的总预算【问题 3】 （3 分）项目经理认为该项目与公司 2012 年初实施的一个类似项目还是有一定区别的，为稳妥起见，就项目预算事宜 1，项目经理可以向公司财务总监提出何种建议【问题 4】 （9 分）除了自下而上的估算方法，本案例还应用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技术还有那些？【问题 1 参考答案】A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60【问题 2 参考答案】物价增加 10%，则总预算最高为 50*（1+10%）=55 万元；A1.1 占原来的 1/5，A2.1 占原来的 0.3,A1 占原来的 13/30,A2 占原来的 17/30,则： 各
3、个估算值如下：A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5 项目的总估算为 55 万【问题 3 参考答案】项目预算建议： （1）项目成本预算要以项目需求为基础 （2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须考虑项目的质量目标和进度目标 （3）项目成本预算应当留有弹性【问题 4 参考答案】1、本案例中还采用了类比估算、参数估计；2、成本估算的工具和技术还有确定资源费率、项目管理软件、卖方投标分析、准备金分析、质量成本。试题二（25 分）阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说
4、明】某市信息资源管理中心经过公开招标，将该市的政务信息资源整合系统项目委托某公司开发，并准备将该系统推广应用到全市二十个委办局。由于每个委办局框架构成、业务功能、界面要求、资源类别等均有所不同，该软件公司经过讨论，决定对一家信息资源建设比较完备的委办局的需求进行开发和试用，然后再在些基础上进行修改，为其他委办局定制系统。该项目的负责人是软件公司的刘经理，项目采用瀑布模型开发，项目组成员按分析、设计、编码、测试进行分工，历经三个月，进入试运行阶段。为了赶工，就对项目开发人员再发工，将试运行的系统版本作为原始版本，在些基础上开始并行为其他委办局定制开发各自的政务信息资源整合系统。试运行的版本在运行
5、中根据用户的要求，产生了一些功能的变动，开发人员改动代码，这些改动后的代码有的适合其他委办局，有的不适合；而在为其他委办局开发中，也在根据用户的要求进行各自代码的修改。项目进展得很顺利，期间，主要开发人员小王和小李因故提出辞职，刘经理向公司申请补充开发人员接替小王和小李的工作，然而由于之前的变更没有相关文档的记录，开发版本与设计和需求的版本对应不上，两各新的开发人员用了很长的时间才编码，结果导致工期的延误，而且在交付时出现文档与代码对应不上的情况。【问题 1】 （12 分）请指出在该项目的开发过程中，配置管理方面存在的主要问题。【问题 2】 （8 分）结合本案例，请列举配置项的内容【问题 3】
6、 （5 分）经与客户协商，为确保系统推广应用顺利，刘经理决定加强项目的配置管理，简要回答刘经理在配置管理方面的主要活动应有哪些。【问题 1 参考答案】（1）没有对不同的委办局业务系统分别建立基线并进行配置管理；（2）试运行的版本没有及时建立基线并让各业务部门正式确认；（3）配置权限管理存在问题，开发人员不应该在试运行版本上直接改动代码；（4）人员职责不清，没有 CMO（配置管理员）的参与并控制配置权限；（5）版本管理存在问题，没有及时做好版本的更新记录工作；（6）开发人员没有按照变更流程的要求修改系统及代码；（7）开发人员修改代码后没有及时修改文档，导致两者不一致；（8）代码被修改后没有及时进
7、行回归测试并请干系人确认；（9）文档管理存在问题，没有文档的交接、更新、变更管理工作；（10）配置管理过程中没有做好相应的记录；（11）新人的培训工作没有跟进到位。【问题 2 参考答案】配置项的内容包括代码、数据、文档、配置记录等。具体有计划、需求、产品规范、数据及其他。【问题 3 参考答案】配置管理的主要活动有:配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。试题三（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明A 公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。在公司建立质量管理体系之初，质量
8、部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了 A 公司的质量管理体系文件。质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门
9、负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结
10、果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。按照计划，现在项目应该进行到测试阶段，但实际上项目的详细设计还未通过评审。问题112分请简要叙述 A 公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。问题28分如果你是 A 公司质量负责人，请简要叙述实施 A 公司质量管理体系的改进步骤。问题35分项目质量管理包括（1） 、 （2）和（3）过程。A
11、公司在建立质量管理体系后，应定期对质量管理体系的运行进行内部审核和（4） 。质量体系内部审核属于质量管理中的（5）过程。请将上面（1）到（5）处和答案填写在答题纸的对应栏内。问题1参考答案：A 公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题：1、质量体系建设应全员参与，不应由质量部门单独负责体系文件编制；2、体系应结合企业自身特点设计，不能照搬其他公司的文件或经验；3、体系建设后应及时运行；4、体系运行后应发现问题并改进；5、质量部门全程参与项目的质量管理和体系运行，不能只检查结果；6、高层领导不能过多干预体系运行的细节，不应按照个人意志进行。（每条2分，满分12分）问题2参考答案：答：1、找
12、出目前质量体系不合适项目实际情况的问题；2、制订改进计划，对项目实施流程进行改进；3、将改进工作分配给各部门；4、修改体系文件并会同各部门进行评审；5、试运行改进后的体系，找出问题，改进；6、正式发布改进后的体系并持续改进。问题3参考答案：质量管理包括（1）质量规划， （2）质量保证， （3）质量控制。质量管理体系要定期进行；内部审核和管理评审。二者都属于质量保证过程。试题四（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。说明项目经理李工和近五十人的项目团队经过9个月的辛苦努力，在某信息系统项目约定的最后期限内完成了信息系统的开发工作，并通过了系统试运行。尽管这是李工
13、负责的第一个项目，但还是算圆满地结束了。李工感觉很有成就感，也对团队成员充满了感激。由于项目工期几度耽搁，在项目最后阶段，项目团队成员加班加点工作了近3个月，团队成员不仅精神疲惫而且因此耽误了其他项目的很多工作。鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。项目总结会后的第二天，建设方的项 目负责人就打来了电话，说是建设方总经理发现该信息系统还有一项功能需要添加，尽管该功能在原先的合同中没有体现，但是总经理还是希望添加该项目功能。而且建设方的项目负责人还指出，试运行之后
14、相关部门发觉还有一些相关的操作手册没有提供，希望建设方补充提供相关文档。刚接完建设方项目负责人的电话，公司财务审计部门和项目管理办公室的人员也敲门进来，首先问李工该项目是否已经完成，如果已经完成就需要走公司的相关项目收尾流程。接着就要求李工和他的项目团队成员配合组织项目审计和项目收尾方面的工作，并告诉李工，该项目的尾款，20%的合同金额对方还没有付，请李工催促对方尽快付款。问题1（10分）结合本案例，简要回答项目收尾的主要工作包括哪几个部分并分别说明其主要内容。问题2（10分）请简要说明项目团队成员转移进入新项目的前提条件。问题3（10分）请指出项目收尾阶段需要完成哪些文档？问题1参考答案：项
15、目收尾工作主要包括：项目验收。验收项目产品、文档、及已经完成的交付成果。一般来说验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行。项目总结。收集整理项目过程文档和经验教训。对所有的文档进行归类，形成项目总结会议的讨论稿。召开项目总结会。项目评估审计。项目评估是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。（每条名称1分、内容3分，满分10分）问题2
16、参考答案：项目团队成员转移进入新项目的前提条件：1、项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已经触发。2、项目团队成员所承担的工作已经全部完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。3、项目经理与团队成员确认该成员的工作衔接已告一段落或者已经完成。4、项目经理签发项目团队成员转移确认文件。5、项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。6、项目经理通知所有相关的干系人。7、召开总结表彰大会。（每条2分，满分10分）问题3参考答案：项目收尾阶段需要完成的文档包括：1、项目介绍文档。2、项目最终报告。3、项目最终验收报告。4、系统说明手册。5、系统维护手册。6、软硬件产品说明书、质量保证书。7、项
17、目评估报告。8、项目审计报告。9、项目总结会会议纪要。（每条1分，满分5分）【试题五】阅读以下说明，根据要求回答问题1-问题3【说明】某信息系统集成公司承接了一大型电子政务应用项目，由于项目涉及研发部门的多项相关技术，合适的项目管理人员暂时缺乏，公司就委派研发部副总经理刘某担任了该项目的项目经理。同时，公司意识到刘某担任项目经理可能会面临一些问题，特意安排公司项目管理办公室的小王专门协助刘某管理项目。小王在项目管理办公室一直负责各种项目管理计划的审核，对制定项目管理计划非常重视，也非常熟悉。小王在初步了解了这个项目的基本情况后，就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目管理计划。考虑
18、到刘某第一次管理这种商业性项目，因此对很多管理细节都进行了细化，并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面，配置管理计划做得比较简单，刘某也根据自身多年的研发项目管理实践提出了相应的项目计划制订意见。但由于计划涉及很多技术细节，在计划中预留了一些空白。刘某看小王的计划制订得很详细，也觉得非常合理，就按照小王的计划开始实施项目。一开始项目进展得非常顺利，各项工作有条不紊地进行，但是项目执行一个月以后，却发现由于项目计划没有充分考虑到该项目的特殊性，计划内容与现实状况不符，项目团队成员的能力与项目需要存在一定的差距，多项技术问题得不到有效解决。项目经理刘某也明显感觉到最近变更的请求明显增加，自己制订
19、的比较简易的项目配置管理计划不能够满足项目整体变更的需要。【问题1】 （12分）结合本案例，请简要叙述项目管理计划应该包含的主要内容（不包含辅助计划）【问题2】 （8分）结合本案例，请简要叙述项目经理和项目团队为执行项目管理计划而应采取哪些行动？【问题3】 （5分）结合本案例，在项目管理的配置管理中，配置库的主要作用是什么？ 参考2答案：问题1:1)项目背景如客户名称、商业目的等2)项目干系人，如项目经理、发起人、项目的主管领导、客户方联系人，3）项目的总体技术解决方案4）项目管理团队所选择的项目管理过程，以及对这些过程和使用工具的描述5）项目所用的生命周期，以及各阶段将采用的过程6）如何执行
20、工作以实现项目目标。7）一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。8）一份配管管理计划，用来明确如何开展配置管理活动。9）如何维护绩效测量基准的严肃性10）干系人的沟通需求和适用的沟通技术11）为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程序和时机把握。12）进度计划13）项目预算。问题21）按照项目管理计划执行项目活动来完成项目目标2）创造项目的可交付物3）配备、培训和管理项目团队4）建立团队内、外部分的沟通渠道5）产生项目的工作绩效测量结果6）提出变更请求，并走整体变更控制的流程来处理7）管理风险并实施对应的风险响应策略。8）管理卖方和供应商9）收集和记录经
21、验教训，并更新组织过程资产。问题3.1. 记录与配置相关的内容2. 利用配置库的信息来评价变更后的结果3. 从配置库中提取配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询来回答配置管理的问题。【试题六】阅读以下说明，根据要求回答问题1-问题3【说明】某项目是一个新产品开发项目，项目计划开发周期为12个月，项目团队有11个人，包括：项目经理1人，开发工程师5人，测试工程师2人，文档工程师1人，配置管理1人，SQA1人。项目于2010年7月1日开始，项目计划如下：需求分析一个月，总体设计一个月，详细设计二个月，编码五个月，测试一个半月，文档准备、客户验收测试半个月，修改 BUG 并发布半个月，项目开工
22、后，项目团队充满激情地努力工作，项目经理也非常有信心按期完成该项目，并在开工会上公布了该项目的考核与激励制度。2010年8月1日，项目组按期完成需求规格设计说明书 ；2010年9月1日，按期完成了总体设计。此时，市场部提出，最近有几名客户都问到这个产品了，9月份可能有客户要看演示的DEMO，需要加快开发进度，问项目经理是否可以先开发 DEMD，详细设计后后面再补充，先把产品的原型做出来。项目经理经过与项目组与项目管理部协商，决定去掉详细设计这个环节，直接进入产品的编码阶段，安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作5名开发工程师组成成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后，经常加班加点，开发
23、过程中，由于原来制定的计划已完全被打乱，SOA 无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪，项目组其他人员也已无法发挥作用。2011年2月15日，项目经理向公司管理层反映这个项目存在的问题，市场部提的需求有部分不能实现，遇到了技术瓶预，而且有团队成员要离职，为此由项目管理部组织会议，对新增的部分需求进行评审，包括研发总监、研发副总裁在内，最终决定产品要继续开发，确定关键技术问题的解决时间为2611年3月15 日，其他工作继续进行。遗憾的是，关键技术问题一直到5月1日才解决，这时已有2名开发人员因为信心问题而离职，项目经理除了要考虑项目进度外，还要考虑项目资源，由于此时其他项目任务也很重，公司资源很紧
24、张，他不得不重新招聘开发人员。等项目经理招到2个新人后，已是2011年6月15日，这本应是项目计划中系统侧试结束的关键里程碑，但现在编码任务至少还需要1个月，在公司的月度会议上，项目经理向包括总裁在内的各位高层领导做了汇报，并因为项目进度延迟受到了批评。2011年8月1日，测试部终于拿到了系统的第一个测试版本。2011年10月20日，系统终于开发和侧试完毕，测试部输出最终的测试报告，同意该产品向市场发布，所有的文档，包括详细设计 、 需求规格说明书书 、 产品说明书等还没有上传到配置库。【问题1】该项目在项目管理方面存在哪些问题? 【问题2】该项目至少延期了多少时间? 【问题3】可以采取哪些措施来应对市场提出的要求 参考答案：【问题2】3个月20天，或者是近4个月【试题七】阅读以下说明，根据要求回答问题1-问题3【说明】小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员，他此前只有过三个月的软件开发经历。项目经理李工要求他按照项目进度计划中的工作安排，按时做好检查，发现问题随时汇报。
