1、企业管理咨询试卷（三）一、简答题（本大题共 5 小题，每小题 6 分，共 30 分）1、 管理咨询各步骤的目标和任务是什么？2、 简述鱼骨图的使用步骤。3、 简述“拉大网法”和“定点撒网法”各自的含义及其优缺点比较。4、 简述做访谈调查时应该做好哪些准备。5、 简述头脑风暴法与德尔菲法的区别。二、分析题（本大题共 4 小题，每小题 10 分，共 40 分）6、 以美国波士顿的哈桥屋公司为例，谈谈应该如何开发穿造性的革命方法。7、 试分析企业高层管理这必须要解决的课题。8、 分析咨询师在项目期间能够扮演的角色。9、 如何理解麦肯锡西靠的问题。三、综合题（本大题共 2 小题，每小题 15 分，共
2、30 分）10、 试论述企业经营管理的三个不同层次。11、A 公司原是一家生产电子产品的小公司，为 B 集团公司全资控股公司。2002 年，该公司成功研制一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，取得了良好的经济效益。2003 年和 2004 年连续两年产值超过 5000 万，发展势头强劲。然而，进入 2005 年，B 集团公司下属的制药厂、化工厂、制鞋厂陷入困境，集团公司领导决定把这三个厂划归 A 公司管理，要求 A 公司带领三个工厂共同发展，迫于无奈，A 公司只得接收，从此走上多元化道路。为扭转接收厂的亏损局面，A 公司向三个厂抽调了大量资金，并派遣大量原公司骨干去管理三个工厂。但 2
3、 年过去了，尽管 A 公司已尽其所能，接收的三个工厂效益无明显起色，A 公司的经营业绩也开始滑坡。 问题： (1)A 公司经营业绩滑坡的主要原因是什么? (2)如何提高 A 公司的经营业绩? 。企业管理咨询（三）1、(1接洽咨询阶段的目标和任务是通:洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。(2)预备咨询阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。(3正式咨询阶段的目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。(4)方案实施阶段的目标和任务是帮助客户企业实施改善方案
4、，使整个咨询工作产生实效。(5)后续服务阶段的目标和任务是提供良好的后续服务，完善方案。2、( 1)查找要解决的问题。(2)把问题写在鱼骨的头上。(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出。(5)根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因。(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。(7)针对问题的答案再问为什么，这样至少深人五个层次。(8当深人到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少二十个解决方法。3、拉大网法是指不管重点或者非重点，把来访者的过去、现在、自身、环境等所有资料一股脑儿地收集过来，就
5、像渔人用一个大网把池塘中的鱼儿悉数捕上来一样。优点:不易失误。缺点: 费时，并且收集到的资料可能杂乱无章，需要另外进行分析、归纳。定点撒网法是以咨询者的某种假定、判断为依据，定向收集相关资料，就像渔人用小网在不同水域撒网一样，哪儿有他要打的鱼，要凭经验判断。优点:比较经济、灵活，收集和分析理解资料可同时进行。缺点:难免有失误之处。4、 （1）功构健问题树:对所面对的问题进行分析，将问题细分，直到可以具体提示并有明确答案（2）准备访谈提纲:提纲与问题树要相对应。(3)提纲的主要内容: 项目介绍、访谈目的、主要假设、支持的事实资料及其他要点。5、(1)头脑风暴法是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲法
6、分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的。(2)即头脑风暴法分析过程具有更大的结构性，同时也是按照小组会议的形式进行的;而在德尔菲法模型下，进行分析诊断的是咨询师本人。6、哈桥屋公司他们在调查过程中，发现很多客户往往把革新和创造力混淆了，实际上，创造力只是革新的一个组成部分。研究的第一步，选取一个大样本，被选人这个样本的组织在革新方面取得了相当的成功，不管这种成功是表现在产品上，还是表现在过程或者系统上。与从事新工作的管理者进行深人访谈，研究他们在从基本思想到具体行动这个过程开展了什么工作。深入访谈取得了两个结果:一个是相应的一系列管理行为或能力，另一个结果则是把相应的管理行为进行分组，形成
7、了一个变革领导模型。所有这些工作结束之后，他们获得了一个所有革新管理取得成功的共同特征。然后，通过讨论在各个成功实现革新的组织中所发现的结果，证实相应共同特征的正确性。7、(1)企业愿景与文化。企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。这就要求企业必须给自己一个鲜明而且正确的定位.要使自己的企业文化与品牌形象融为一体，要让企业成为某种特色的代言人。(2)企业的战略和组织。企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时，企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与企业二者相辅相成，一定要构建合理，才能有效
8、运作。(3)管理平台。当战略和企业构架成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。管理平台必须具有很强的操作性。8、(1)专家。作为专家的咨询师是教导者，是知识宝库，往往是问题的主要解决者。客户担解攀问题的重任托付给咨询师。然而，在咨殉师被当作专家的情形下，客户则期望咨询饰给予强大的指导，当然这并不意味着客户咨询师的观点和看法。(2)帮手。在咨询师扮演帮手角色的往往保留大部分的主动权，咨询师的角色就是为既定的问题提供答案。(3)合作者。如果咨询师同客户一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么，问题的解决过程也就成了一项
9、联合工作。在扮演该角色的情形下，客户实际上已经为诊断分析完成了大量的工作，而且已经有了一些解决方案方面的意向。(4)风险承担者。这种角色通常出现在 IT 项目中，因为在这种项目中，咨询公司和客户共同分担项目的风险，共享项目的利益。这样的角色系统有利于更好地激励咨询公司。9.麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础、以假设为导向，严格的结构化” 。分析是每家企业解决问题的必经过程，这个过程可借由主管或者顾间的协助来完成。麦肯锡常采用以事实为基础、以假设为导向的解决总程序，其第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子问题，以便很快找出可能成为解决方案的假设。接下来再进行分析设计、资料收集与解释，以
10、验证假设“是否获得事实的支持” 。三、综合题10、企业管理分为基础管理层次、分析管理层次和共同管理层次。基础管理层次又称约束管理层次，以防弊查错、资产保全和督促生产为主。基础管理是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准，如果基础管理工作做不好就谈不上管理，谈不上发展，更谈不上参与国际竞争。分析管理层次又称激励管理层次，是建立在基础管理层次完善的基础上的，主要表现为将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是通常所说的责、权、利相结合。共同管理层次又称协作主动管理层次，是一种自发管理，是管理中的最高层次，这一管理层次除了要建立在前两种管理
11、层次都已完善的基础上，还需要企业形成良好的精神面貌。自发管理的另一个重要特点是培养了企业创造力的环境，能滋生企业全员参与创造、开发的欲望和信心。以上论述了企业经营管理的三个不同层次。第一个层次重在控制不利行为，约束和规范行为;第二个层次重在分析，加之引导、激发有利于企业生产经营活动的行为;第三个层次重在达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造、积极管理的行为。三个层次分别从控制约束到引导。11、A 公司业务与三个亏损厂业务毫不相关，且只经过 2 年的快速发展，实力尚弱，不具备多元化经营的条件。 ） B 集团公司的强行干预影响了 A 公司的正常经营管理工作。2）A 公司应重新将公司资源集中于电子产品。 B 集团公司应将三个工厂的业务剥离出 A 公司。 B集团公司领导应尊重经济规律，不要使用行政手段干预公司正常经营。
