1、计划、方案：一项综合性的计划、预算：数字化的计划。53.计划的编制过程：确定目标、认清现在、研究过去（演绎法，归纳法） 、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算，用预算使计划数字化。54.战略性计划与战术性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常 5 年以上）设立总体目标和寻求组织环境中的地位的计划。战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。55.战略环境分析 PEST：外部一般环境（政治、社会、经济、技术、自然） 、行业环境（现有企业间的竞争
2、，入侵者研究，替代品生产商，买房的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力） ，竞争对手、企业自身、顾客（目标市场） 。56：社会文化环境包括教育程度和文化水平，经济环境包括宏观（国家人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值）和微观（消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度） 。57.企业价值链分析法：每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方58.企业的价值活动：基本活动（输入物流，生产作业，输出物流，市场营销和销售，服
3、务）、辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购） 。59.企业顾客研究的主要内容：总体市场分析（市场容量分析，市场便利程度分析） 、市场细分（确定细分变量并细分市场，细分结果描述） 、目标市场确定（评价各细分市场，选择目标市场） ，产品定位（为各细分市场确定可能的定位概念，产品定位选择） 。60.良好的细分市场特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性。61.企业可选择的各种战略性计划类型：基本战略（成本领先，特色优势，目标聚集） 、成长战略 I（一体化（前向一体化，后向一体化，横向一体化） 、多元化（同心多元化，横向多元化，混合多元化） 、加强型战略（市场渗透，市场开发，产品开发
4、） ） 、成长战略 II（战略联盟，虚拟运作，出售核心产品） 、防御战略（收缩战略，剥离战略，清算战略） 。62.企业核心能力三项检验：用户价值、独特性、延展性。企业成长的基础是核心能力，一是通过一体化、多角化和加强型战略在企业内扩张，二是通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟在企业间扩张。63.计划的组织实施方法：目标管理（美国彼得德鲁克 1954） 、滚动计划法、64.目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性，伴随信息反馈性。65.目标管理的过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。66.滚动计划法：
5、定期修订未来计划的方法，不确定性小，近细远粗。切合实际，缩短时期，加大计划的准确和可操作性，环境不平衡时基本保持一致，加大计划弹性，提高组织应变能力。67.网络图：网络图是网络计划技术的基础。右箭头工序，圆圈事项，路线。一条或几条最长的路线称为关键路线，关键路线上的工序叫关键工序，关键路线的路长决定了整个计划任务所需时间。清晰、优化、可能性大、便于组织控制、易于操作范围广泛。68.组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层及设计。69.组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，
6、并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源。组织目标的实现。70.组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性。71:。组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。72.组织设计的工作：职能与职务的分析与设计，部门设计，层级设计。73.组织设计的原则：专业化分工原则，统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则。74.权变的组织设计：以系统、动态的观点来思考和设计组织，把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组合子系统。75.影响组织设计的因素（西拉季）：环境、战略、技术、组织规模。
7、76.提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整，根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构，根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构，通过加强计划和对环境的预测减少不确定性，通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。77.战略发展的阶段：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合阶段、产品多样化阶段。78.梅尔斯和斯诺组织结构类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型。-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方79.根据复杂程度制造业技术类别：单件小批量生产
8、技术、大批量生产技术、流程生产技术。80.根据工作的多变性与可分析性将技术分为：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。81.大型与小型组织结构区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率。82.组织生命周期各个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。83.组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。84.组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则。85.组织部门化的基本形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型
9、结构、动态网络型结构。86.组织的层级化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。87.组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的形态：扁平式组织结构、锥型式组织结构。88.管理幅度设计的影响因素：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环境。89.层级设计需要解决的主要问题：集权和分权。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。90.职权的三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。91
10、.影响组织分权的因素：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段。92.组织层级中的授权：授权包括分权，分派任务，授予权利或职权，明确责任。93.有效授权的因素：信息共享、提高授权对象的知识和技能、充分放权、奖励绩效。94.授权的原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、极差授权原则。95.人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划。96.人力资源管理程序：编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、确定有能力的员工、职前引导、培训员工、职业生涯发展、留住杰出人才。97.编制人力资源计划：评估现有的人力资源状况
11、、评估未来人力资源状况、制定一套相适应的人力资源计划。98.人力资源计划编制的原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也能促进企业的长期发展；既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。99.员工招聘的标准：管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力。100.企业招聘方式应注意：所需选聘人才的层次、企业经营环境的特点、企业所处的发展阶段、企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。101.员工招聘程序：制定并落实招聘计划、对应聘者进行初选、对初选合格者进行知识与能力考核、选定录用员工、评价和反馈招聘效果。102.员工培训的目标：补充知识、发展能力、转变观念、交
12、流信息。103.员工培训方法：导入培训、在职培训、离职培训。104.管理人员培训的方法：工作轮换、设职助理职务、临时职务与彼得原理。-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-文档下载最佳的地方105.绩效评估的作用：为最佳决策提供了重要的参与依据、为组织发展提供了重要的支持、为员工提供了一面有益的“镜子” 、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。106.绩效评估的程序与方法：确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价业绩、公布考评结果，交流考评意见、根据考评结果，将绩效评估的结论备
13、案。-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方浅谈中日美三国企业管理的特点、利弊以及其形成原因工商管理学院 市场营销 1001 郭娟（学号 1006050145）内容摘要：分析比较三国企业管理的特点，中国企业需从中吸取营养、扬长避短，形成符合入世后全球化浪潮的管理特色，增强核心创新能力，为企业的平稳发展奠定坚实基础。 关键词：中日美 企业 管理特色 管理利弊 模式形成原因引言 企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调
14、节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。一、中国企业管理1、管理特色中国企业的发展已经历了百余年。面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下 3个特点: （1）经营者权威影响大，管理体制具有不确定性 一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受经
15、营者意志影响较大，不确定性较强。究其缘由还是专制传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善， “人治”大于“法制”就在所难免。市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。 （2）长期战略目标功能细化 许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。在现实中，这种模式取得了较好的效果
16、。然而，企业的战略一方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。 （3）企业文化建设特色明显 企业文化的形成与传统文化有着密不可分的关系。中国企业文化具有典型的东方色彩：政治色彩浓厚、开拓创新与中庸保守和拿来主义并存、追求标准和大一统思想、非制度型等。这些是在实践中摸索出来的，具有较强的适应
17、性，使企业内部有强烈的大局意识，灵活性与稳重性并存。但缺陷也很明显：忽略企业核心价值观的作用；过分强调群体意识使创新意识较为缺乏；缺乏平等观念，影响工作积极性和企业效率；“大一统” 、中庸、强调安于守成束缚个性创造和开拓精神，压抑企业潜力。2、管理的利与弊 （1）优点：1、中国式的管理，重视把人际或人群和伦理和在一起，建立一种差别性的关系。2、中国式管理具有三大主轴，以人为主、因道结合、以及依理应变。3、中国式管理的交互主义，秉持“二合一”的态度，将个人主义和集体主义这两种极端的说法，合在一起，形成“在集体中完成个人”的合理主义。4、中国式管理主张依理应变，按照现在的情势作出合理里的调整。5、
18、中国式管理重视树状的组织精神，根部吸收水分，源源不断的供应树干；树干毫不保留的让枝叶予取予求。这种“我支持你，你放手去做”的精神，符合中国人“你办事，我放心”的心理需求。（2）缺陷：1、缺乏企业文化建设，企业精神匮乏在中小企业几乎很少谈企业文化，抑或有好多企业主就根本不明白企业文化属何物，综观中国中小企业而言，有半数以上的企业主是上世纪 60 年代出生的本身文化程度就不高，大多数经营者都是那种“直率型，现实性“人物，一致认为现实点好，多给点工资就是善事，就能万事俱成。在当今全球化战略的氛围里面，大家都知道最值钱的东西是品牌的价值，而品牌价值的主要成分就是企业文化和企业精神。许多成功的企业可以值
19、得骄傲的东西就是在企业文化和企业精神建设方面有胜人一筹和独到之处，而中小企业始终不能成长为大型企业的只要原因也一定是因为在企业管理工作中缺乏企业文化的建设和企业精神的培植。2、认为制度不重要，缺少必要的诚信制度和流程的集合是体系化的管理框架，没有这个框架许多新的管理工具和方法就很难应用和落实到位，一些先进的管理思想难以在企业积淀下来，相反会随着企业人员的流动而消失，不能在企业内部得以传承和发扬。而且，缺乏制度和流程的管理，企业内部的行为因为没有标准而显得混乱，从而降低效率，抑或使整个企业陷入“推一下，动一下“的被动无序状态。诚信和信誉是企业的重中之重，也是企业发展的一个必不可少的战略。企业制度的不健全，带给员工的除了是行业前景的不确定性还有企业内部的不确定性，制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号，管理基本靠人，那么人整人就在所难-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方-专业最好文档，专业为你
