1、户。 资金流：供应链动力系统，通过资金回馈，驱动实物流。 信息流：客户需求信息（预测/订单信息），驱动实物流。 这有点儿像是人体： 供应链组织是躯干。 产品实物流是消化系统，主干高速公路，输送物资。 资金流是心血管系统，回馈能量。保证动脉/静脉主航道畅通，就可以拉动其他血管，包括毛细血管的流动。 需求信息流是供应链的神经系统，调动产品实物流和资金流。 实物流和资金流相对比较好理解，我们重点看看供应链的需求信息流。通过供应链“推拉”模型，分析需求信息流如何驱动 供应链运作。 前面已经提到，客户需求是供应链运作的起点和终点。而推动供应链运作的，就是客户需求信息流。 需求信息进入供应链后，可以分为两
2、大类： “推”的计划预测需求信息：客户需求不明确，用计划预测，提前推动产品实物流。 “拉”是用客户订单：明确的客户需求，订单拉动产品实物流。 简单地说，“拉”是基于准确的客户订单需求，精确“拉”动。精益，没有浪费。 “推”不是真正的客户需求信息，而是需求的预测。而预测总是不准的，需要冗余库存，容易产生浪费。 预测时间不准：需求时间不确定，会有先后变化。 预测总量不准：总需求量会有变化，增加或者减少甚至取消。 预测结构不准：产品型号，需求类型变化。 所以我们更喜欢拉动。“推”动的距离越长，意味着浪费更大、效率更低。提前准备库存，以响应客户需求的变化。而库存 意味着更臃肿的组织、更低效的运作，成本
3、被放大。另外，再多的库存，也可能因为需求增加，或者结构变化造成需求不满足， 失去订单，失去客户。 客户需求驱动 推拉平衡点选择，这是供应链设计的关键：平衡供应成本/订单响应周期 “推拉平衡点”越靠近客户，“订单拉动”距离越短，意味着更快的订单响应周期。但同时也意味着“预测推动”的距离更 长，意味着更高的库存、更臃肿低效的组织和更高的运作成本，还有更高的存货风险。 “推拉平衡点”越远离客户，“订单拉动”距离越长，意味着更慢的订单响应周期。但由于“预测推动”距离缩短，在库存 管理方面，组织运作成本更低，存货风险也降低。 以上都是基于运营能力一定的前提。 对于供应链改善，更为有效的方法是运营能力提升
4、，缩短周期。这样可以支撑更为合理的“推拉平衡点”设计，以更低的成 本向客户移动，缩短响应周期。 问题4：供应链“链式”系统有什么显著特点 供应链是链式系统。研究链式系统的特点，对供应链的运作特点，会有一些新发现。针对链式系统特点，制定供应链管理策 略，会对症下药，事半功倍。 链式系统第一个特性：链条长，层级多，信息和实物传递慢，协作难。这是“牛鞭效应”的由来。 在“推拉平衡点”的左端，业务靠计划预测“推”动。 链式系统逐级“推”动，导致信息传递慢。计划预测“推”的特性，总是要用更多的库存，逐级建立库存，才能满足客户需 求，存在逐级放大特性。这不但造成各级库存逐级加大，而且各级组织运作复杂度逐级
5、加大，越来越臃肿。 这就是供应链经典“牛鞭效应”的由来，对客户需求反应延迟，逐级加大，就像一条牛鞭，振幅越来越大。 链式系统第二个特性：链条粗细（产品复杂度），影响链条各个环节（供应链复杂度）。 产品简单，供应链才能简单！ 简单地说，串起供应链的核心要素（产品）的复杂度，对供应链各个运作环节复杂度有决定性影响。产品的复杂度决定了供 应链整体的复杂度。 链式系统第三个特性：环节多，相对脆弱。任何一个环节出现问题，整个链条都会中断。 现实中的供应链，不像铁链一样紧密，而是像橡皮筋一样缓冲库存链接的。 如果只是一个环节，10次运作中有1次问题，问题率为10%，直通率为90%。假设有10个环节，当这些
6、环节串成链式系统， 任何一个环节的问题，都会影响整个系统。整体直通率将变成 90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%=34.9%。 如果是集中控制，供应链应该像火车，在标准的轨道上，通过火车头集中拉通，各个企业/部门是车厢，只需要接受火车头 的指令，被动前行。 这是很多企业在产业链上纵向整合的思路。 但火车头式的集中控制也有问题。 企业纵向整合所有业务，会导致企业规模快速膨胀。到一定程度，会出现规模负效应。企业复杂度会超出管理架构可承受的 范围，出现臃肿、人浮于事等问题。另外就是把这些业务全部放在企业内部，也不一定就那么集成，也有部门墙的问题。 我们更愿意通过分布式协作系统
7、保持企业最合适的规模，这是很多企业的现实选择。所以供应链不像火车，而更像是链在一 起的卡车，因为每节车厢都有自己的动力和驾驶员。 当每辆卡车独立行动时，可接受的抛锚率可能是90%。当我们把10辆汽车链在一起后，如果要求整个系统抛锚率为90%， 那么每辆汽车的抛锚率必须提高到99%。供应链链式系统，对稳定性运作提出了更高的要求。 在现实生活中，很多企业达不到供应链高可靠性要求。就像每辆汽车的可靠性达不到99%，就通过加长卡车之间的链接线 （企业的库存），来降低企业之间的关联性，给自己留住余量。 这样的后果是，企业之间的关联度低，是一个松散的联盟，没有供应链管理。靠大量的库存来缓冲，以高成本满足客
8、户需 求。 这说明了供应链“不确定性”的重要性。供应链不确定性来自以下几个方面： 客户需求不确定性输入。如果把供应链比作一条蛇，那客户需求不确定性是病从口入，输入后影响链式各个环节。从这点讲，客户需求管理 极端重要。 供应链外部环境的不确定性。供应链各个环节都身处整个大经济环境中，不是封闭的，各段都会引入外部不确定性。 供应链系统内部运作不确定性。这是内部的，更有把控力。应该通过标准化管理，把内部不确定性降到最低，以便腾出精力更好地管理外部 不确定性。 这也说明了供应链问题与风险管理的重要性。一旦供应链问题风险应对不当，导致某个链条断裂，整个供应链的运作就会中 断。 备注 （1）实际上，供应链
9、很多时候不是单一的链式结构，而是网络结构。但鉴于实物流、信息流、资金流都有明确的方向性，我们还是可以把它 抽象为链式结构。 （2）供应链管理的主要目的，就是协同，尽量减少链条之间的缓冲、浪费。 （3）供应链管理，本质是运营管理。跨部门、跨组织运营管理。供应链职能部门，承担管理责任；其他涉及产品实物流、信息流和资金流的 部门和组织，都是供应链管理贡献者。 第2章 遭遇战：打出来的供应链管理策略与方向 几年前，我们在全球化拓展过程中，和供应链管理打了一场遭遇战。供应问题，成为影响全球化运作、业务拓展的瓶颈。条件反射式地拿起精 益改善工具，居然卓有成效。供应链管理的关键是协同、集成和敏捷，这和精益思
10、想非常吻合。总结归纳出供应链链式系统管理策略：“简单 化、标准化、精益化、可视化，持续改善产品增值链”。 简单化，标准化，听起来老生常谈，但它的内涵有多少人真正理解，又有多少人知道具体落脚点、突破口？基于亲身经历，深入阐述：做什么 （What），为什么做（Why），怎么做（How），谁做（Who） 多年前，我们在全球化拓展中，和供应链管理打了一场遭遇战。区域供应链面临严重的供应问题。库房加了一个又一个，库 存堆了一堆又一堆，却都不是客户要的。订单一来，一堆欠料。“料”的问题，已经成为区域运作的首要问题，成为公司全球拓 展的瓶颈。 在国内高效运作的组织和流程，在海外却问题丛生，遭遇水土不服。制造
11、工程出身的我，条件反射式地拿起精益改善工具， 居然卓有成效。 供应链管理的精髓在于“协同”和“精益” 没有供应链管理，大家缺乏协同，松散运作。客户需求靠大量的库存缓冲来满足。供应链管理把松散的企业/部门链接起 来。通过更集成、更紧密的协同管理，加快速度，减少库存，让运营更“精益”。 精益思想和供应链管理非常匹配，是供应链管理的精髓。 “精益思想”一词源于詹姆斯P.沃麦克（James P.Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel T.Jones）1996年的名著精益思 想（Lean Thinking）1。该书在改变世界的机器的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于丰田汽车精益生产的一系 列原则和
12、方法，使之更加理论化。 精益思想要求企业确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺 畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。 精益思想5原则 1.客户确定价值（Customer Value） 精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户的需求才有存在的意义。精益思想 重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即高效率大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。 精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制 造过程、服务项目
13、，就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受 益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设 计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加盈利的、额外的甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的或必需的。 最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户，而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。 2.识别价值流（Value Stream Mapping） 价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计与工程、投产的技术过程，从订 单处理到计划、到送
14、货的信息过程，从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价 值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗的资 源而不增值的活动叫作浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是价值流图分析（Value Stream Map Analysis）。首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流图分析成为实施精益 思想最重要的工具。 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延伸到向客户交付的活动。按照最终用户的 观点全面考察
15、价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。 3.价值流动（Value Flow） 精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“流动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精 益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。 精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产， 我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。 4.拉动（Pull） “拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值
16、观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和 制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 实现拉动的方法是实行JIT生产（Just In Time）和单件流（One Piece Flow）。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程 做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、订货周期、生产周期缩短50%90%。 产品配置设计支撑的延迟制造是一个创举，半成品大批量生产，成品定制，满足客户多样化需求。互联网+给我们提供了进 一步改善的机会，让MIX大批量定制生产成为可能。 5.尽善尽美（Perf
17、ection） 詹姆斯P.沃麦克阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支 持）为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。 读到这里，读者有必要回到前面的章节，回顾什么是供应链，供应链管理模型和运作解构，回顾供应链“链式”系统的三个 特点。在了解供应链运作的基础上，用精益的视角审视理解供应链管理。 简单化、标准化、精益化、可视化，持续改善的产品增值链 改善深入，卓有成效，总结提炼形成供应链改善策略：简单化、标准化、精益化、可视化，持续改善的产品增值链。环顾四 周，我们发现友商和其他
18、行业的标杆企业，在建设全球化供应链过程中，都不约而同地拿起了同样的武器和改善策略。 产品链：基于产品，设计供应链，拉通供应链，聚焦客户。 简单化：产品简单，供应链才能简单。 标准化：用管理的确定性，应对供应链内外部不确定性，减少缓冲。 精益化：聚焦价值流，缩短周期。速度对供应链的特殊意义。 可视化：供需可视，互信协作，信息代替库存。 持续改善：跨企业、跨部门问题管理，与PDCA协同改善机制。 供应链管理策略1：产品链集成拉通 基于产品，设计供应链，拉通供应链，聚焦客户，建设主干高速公路。 没有供应链管理，企业之间就是松散的联盟。存在企业鸿沟：业务流程断裂，信息不通畅。靠大量的库存来满足客户需求
19、， 有大量的成本浪费。企业内部也是一样，大量的部门墙存在，资源过多内耗。“都是他们的错，如果他们能够做好一点，就不会 这样！”这样的抱怨，在供应链管理没有成效的企业，都或多或少地存在。 企业内部，市场指责供应慢、欠料多；供应指责市场预测不准，不关心库存，不关心成本。 企业之间，采购商抱怨供应商，供应商抱怨采购商。 似乎每个人都是对的，都比较委屈，都是别人的错。 本来应该精诚协作，共同努力，聚焦客户需求，却因为企业沟、部门墙的存在，变成了PK，互相指责。流程流动像蜗牛， 举步维艰，让人气馁。快速、稳定、低成本运作，似乎遥不可及。 哪里出了问题？ 就是因为企业沟、部门墙的存在，把聚焦客户的主干流程
20、，割裂得支离破碎。人们的视线被墙遮蔽了，看不到共同的目标： 客户。 没有共同目标的牵引，本应该是协同的关系，变成了互相攻讦和斗争。这是管理失效、出现官僚病的典型信号。 职能部门型，把聚焦客户的主干流程划分得支离破碎。 职能部门内成员，眼睛向上，不再向前。 屁股决定脑袋，视角都不一样，着力方向也不一致。 每个人都只看自己的一块，看不到客户，看不到整体目标。 一旦出现问题，扯皮、互相指责在所难免。 道理很明白，但现实中，这类问题却非常容易出现。 企业从某一个产品起家，刚开始人数较少，大家充满激情一呼百应。随着业务规模的扩大，组织也相应扩大，离心力越来越 大。每个人的管理范围是有限的，自然就要求分工
21、协作，就有了层级结构。需要专业分工，就形成各个职能部门。自然就有了部 门墙。 公司开拓新的市场，产品系列增加。或者多元化、差异非常大的产品也被引入进来。公司的组织结构开始变得复杂，管理难 度不断加大。 企业大了，个人只能看一小块。向上看领导，比看遥远的客户确实容易一些。 什么是大企业病？本质是企业复杂度增加，管理出了问题。 红楼梦里说，“大有大的难处”。意思是贾府家大业大，人口多，管理复杂，难度大。这和企业管理是一个道理。随着 组织业务的发展，组织规模扩大，管理复杂度增加，很容易得“大企业病”。 什么是“大企业病”？ “大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真在1979年首先提出的。他
22、发现，表面上看，企业不存在什么问 题，各种经营活动进行得比较顺利，但仔细看一看企业内部，就会发现存在着明显的问题。企业体量臃肿，决策缓慢，反应迟 钝，站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 大企业病一般出现在组织业务或规模快速扩大的过程中。企业规模扩大，复杂度增加，而组织结构、管理能力都没有跟上。 机构臃肿，决策缓慢，行动迟钝。大家每天忙于会议、汇报、扯皮。有功劳时，争先恐后；有问题时，推诿，避之唯恐不及。 总的来说，组织资源更多地用于内耗，聚焦在客户身上的资源自然减少。 大企业病尤其容易出现在企业全球化的过程中。因为在全球化过程中，组织面临更多的挑战。规模急剧扩大，如何建立
23、全球 化业务流程、全球化组织流程，如何处理好母公司和子公司的管理关系等十分重要。 大企业病，总的来说，就是组织规模扩大，管理复杂度增大。但管理结构、管理能力没有跟上，出现“管理失效”。内耗增 加，出现“规模不经济”。 出现大企业病的原因有两种可能： （1）组织规模确实太大，超出管理手段有效管理的范围。 （2）管理失职，或者管理能力不足。未建立有效的管理结构和管理能力，管理失效。 对于第一种原因，我们可以说这是真正的大企业病。企业规模确实太大，现有的管理工具无法解决。这个时候我们要做的， 是要有所取舍，控制组织保持合适的规模。 但对于第二种，就是组织管理者失职了。“大企业病”只是一个借口，把自己
24、的管理失职，转移到企业员工的积极性身上。 好像是因为组织规模大了，人员素质不行了。不再像创业阶段小伙伴一样有献身精神了。 或者转移到虚无缥缈的“大企业病”身上。好像这是企业规模扩大的必然后果，无可避免一样。忘了自己的职责，就是要建 设有效的组织结构，提升组织能力，最大限度地扩大组织规模，最有效地利用规模效应。 大企业病的防治，没有什么玄乎，就是企业管理的基本问题。 社会进步之一，就是管理工具/沟通手段不断进步，有效管理的组织规模，不断扩大，支撑更有效率的产出。或者说小规模 组织不能胜任更高阶、更复杂的价值创造。 管理者的责任，或者说社会贡献，是用管理手段，完善组织结构，提升组织管理能力，以支撑
25、组织规模，有效运作，减少内 耗。 部门墙/官僚主义是组织规模扩大、科层管理同胎而生的兄弟。 规模扩大后，组织需要科层结构，将成千上万的人组织起来，形成一个整体。为了共同的目的：服务客户、创造价值而存 在。 有科层组织结构，自然就会有部门势力范围、部门利益、领导意志。这些部门利益之间，不再完全一致，内耗就开始了。随 着组织层级的增加，管理层越来越远离现场。越来越不“实事求是”。业务层、中层管理的眼光，也越来越从向前（服务客 户），转移到向上，为了领导意志，容易出现不“实事求是”。 一切不实事求是、不对客户产生价值的组织行为，都是官僚主义，都是内耗浪费。 管理者的责任，就是减少内耗，将更多的资源聚
26、焦客户，为客户创造价值。 为打破部门墙，减少内耗，人们做了很多探索。比如项目型组织、矩阵组织结构、无边界组织等。但无论如何，目前我们还 无法完全摆脱金字塔科层结构。在现阶段，如果完全抛弃金字塔科层结构，相信很多企业都会陷入混乱。所以今天，大部分组织 都会是一个混合体，既有严格的金字塔横向层级结构，也有穿插其中的纵向组织。都是企业的理性选择，为了最为高效的运作， 寻找平衡。 只要还有科层组织，部门墙和官僚主义就是一个罩在企业头顶的诅咒，阴魂不散。组织在发展过程中，必须兢兢业业，时刻 小心。 一旦大意，它就会乘虚而入，给企业致命一击。 多少显赫一时的企业，都败在它的脚下，百年长青的，少之又少。 “
27、下一个环节就是客户”：确认主次，明确方向 都知道部门墙不好，但怎么打通呢？我们用什么来打通部门墙，把人们向上的目光，牵引向前，聚焦客户呢？ 对于很多业务部门来说，很难看到遥远的客户。离得近，更容易看得清楚的，首先是向上的领导，其次是前后左右的业务环 节。大家的目光一个是向上，盯着管理层。然后是盯着自己的一亩三分地的利益，之后才是周边业务部门。部门之间意见不一致 不可避免，没有方向性，利益争抢、扯皮就很难避免，谁也不服谁。 “下一环节就是客户”，它首先解决了方向问题。 环环相连，指向客户需求，明确方向，减少无谓的争吵：每个业务的首要目的，是让下一个环节满意。因为下一个业务环节 代表了客户的利益。
28、当业务之间出现意见不一致，分清主次，可以避免很多鸡毛蒜皮无谓的争吵。 一次就把事做对，有利于质量管理：如果想想下一个环节就是客户，就更有责任感，要一次把事情做对，不把问题留给下一 环节，造成“串扰”。 自我定位：不管是组织，还是员工，要找到自己合适的定位，都要问自己：我服务的客户是谁？客户需要我做什么？ 现在越来越多的单位在服务现场安装了“客户满意度调查”设备。把部分管理活动，还给客户。真正使用起来，与考核评价 体系挂钩，是非常有效的。 分产品拉通，打破部门墙，拉通供应链，聚焦客户，创造价值 “下一环节就是客户”，用环环相扣的方式，指向客户需求。但这种层层传递的方式，不可避免地带来信息失真，造
29、成浪 费。所以组织还需要有全局性的主干业务流程，通过主干流程，打通部门墙，建设供应链，聚焦客户，创造价值。 供应链的灵魂是产品。不同产品有不同的目标客户，有不同的产品特性和需求特性。对应的供应链也应该不同。基于不同的 产品特性，设计不同的供应链，建设供应链高速公路，打通部门墙，聚焦客户。主干流程的所有人，首先是各个业务部门，其次 是流程质量部，从全局的角度对流程质量负责。 按产品，聚焦供应链建设，有利于控制组织规模非理性膨胀。 组织人员、组织资源的增加，是来自供应链整体建设的需求，更容易评估和管理。 如果资源的增加是来自职能部门的需求，个人对权力的追求，职能部门非理性官僚膨胀的本能需要，力量会
30、非常执着和庞 大，会造成非常大的干扰。 有利于降低管理复杂度，支撑企业更大规模地有效管理。 打个比方说，我们把供应链看作一条条生产线。业务不断发展，生产线不断扩大，达到规模效应最佳的平衡点，也就是最佳 的供应链组织规模（生产线规模）。 当业务进一步扩大时，我们可以复制一条供应链（生产线）。大部分的管理，会是重复的复制，复杂度会大幅度降低。管理 相对简单，可以支撑更大规模组织的有效管理。 如果是完全的金字塔职能结构。业务规模的扩大，意味着扩大各个职能部门。首先的问题是，扩大哪一个职能部门。这就引 入了内部争斗和消耗。最终的结果往往是折中平衡，大家都能够接受的方案，但对组织却不是最优的。 部门规模
31、的扩大，内部复杂度会呈指数上升。企业管理复杂度、管理难度快速上升。 组织结构：合理分割，减少串扰，权力和责任下放 随着组织规模的扩大，会逐渐出现规模不经济。为了管理有效，企业会对业务进行分割，下放职责，下放权力。分割后，减 少相互之间的“串扰”，降低管理复杂度。切割就像外科手术，非常敏感。不成功的切割，会对机体造成伤害。甚至手术流血过 多，一命呜呼。 企业存在的价值，是为了服务客户。所以组织内部的产品流、业务流、信息流，都是纵向的。或指向客户，或来自客户。纵 向按产品，顺着主干流程分割，流程伤害小，失血少，更容易聚焦客户。所以大多数大企业的组织变革，会按产品分割，选择事 业部。 横向按职能结构
32、划分，便于专业领域的经验共享和积累，做深做细。但缺点也很明显，容易形成部门墙，横向割裂指向客 户，或者来源于客户的纵向产品流、业务流。企业组织变革时，对横向的切割一定要三思而行。轻易不要将一个职能领域单独分 割出来成立事业部。 业务操作层面：按产品前后纵向拉通，形成小供应链，有利于分解问题，持续改善 对于业务层面，有时不需要进行组织重构。只是将复杂的业务，按产品/产品类区分管理。通过产品纵向拉通前后业务环 节，形成改善小组（小供应链），也可以取得很大的改善效果。 按产品分解的目的，在于简化管理，有利于问题分解、分析和改善。所以不是一定要分解到每一个很小的产品，而是按产品 类管理。将相同/类似产
33、品特性的产品分类打包，统一管理。 第一步：聚焦产品，聚焦全流程，牵引跳出部门，全流程角度审视/暴露问题。 供应链核心要素中，只有产品能够串起链式各个环节，形成供应链。回归供应链的本质，忘掉企业，忘掉部门，聚焦客户价 值的载体：产品。 用产品拉通各个环节，形成产品供应链，建设主干流程，聚焦共同客户。 用产品架起企业之间协作的桥梁；用产品打通部门墙，让业务顺畅流动。 一般来说，重新聚焦产品，从全流程角度审视，问题一定触目惊心。这样容易牵引聚焦问题，共同改善。 第一次站在整体的角度，问题触目惊心。 触目惊心的刺激，容易吸引眼球，统一意见，聚焦整体。 以产品整体绩效目标改善为目标，牵引聚焦客户，共同改
34、善。 第二步：基于产品特性，设计产品供应链：不同产品特性，不同供应链。 不同产品，不同特性，需要不同的供应链。 大多数企业，随着产品种类的增加，产品越来越多，差异越来越大。却是在同一个供应链基础上，基于现有组织结构，修修 补补。自然冗余臃肿，浪费严重。 应该基于产品来设计供应链，分解管理。这样能够更好地聚焦客户，建设主干流程，为客户创造增值价值。 根据不同客户的产品特性，量体裁衣，设计不同的、合适的产品供应链。 基于产品链，链接分段流程，形成主干流程。 通过产品供应链，拉通团队，更好地聚焦客户。 第三步：测量产品绩效暴露问题持续改善。 分产品测量产品供应绩效，打破大锅饭。 在没有分产品测量前，
35、每个人看到的是总体供应绩效。这容易造成“责任模糊”。每个人都倾向于认为自己做得不错。整体 绩效不好，都是别人的错。或者说是整体的问题，个人很难改变。 分产品测量后，产品供应绩效的好坏，可明确到产品链团队。团队规模缩小后，绩效结果和个人距离更近。个人努力结果也 更容易影响产品的绩效结果，激励产品团队付出更多努力。 另外，产品供应链团队之间，有绩效测量作为对比，互为参照改善目标，容易形成良性赛马机制，促进持续改善。 供应链管理策略2：简单化 产品简单，供应链才能简单。减少货物处理次数，供应链自身简单。 有一个关于IBM的笑话，说两个食人族应聘进了IBM，公司人事主管知道这两个人每天都要吃人，于是警
36、告他们：“如果你 们胆敢在公司吃一个人，你们就会立即被炒掉。”两个食人族唯唯诺诺地答应，表示绝不会在公司吃人。两个月过去了，公司平 安无事。突然有一天，人事主管非常气愤，找来两个食人族怒斥，并当场炒掉了他们。出了公司大门，一个食人族马上对另一个 抱怨起来：“我们两个月来每天吃一个经理，没人发现。你看你现在吃了清洁工，他们马上就发现了！你真是头猪！” 从某种程度上，很多人认为管理者不干活，不创造价值。 为什么需要管理，为什么需要管理者？ 就在于复杂度。管理和科学，都是努力简单化、逻辑化，降低复杂度。管理对象越复杂，变异就越多，管理就越难。业务扩 大，组织不能同比扩大！组织扩大，管理复杂度不能同比
37、扩大！ 更复杂的管理架构，更臃肿的组织，更高的成本投入，这些都对组织管理造成挑战和困扰。管理者的责任，就是用有效的组 织管理手段，简化并抵消规模扩大、管理复杂度增加带来的负效用。一旦管理者不能有效应对，超出了管理手段和能力的限制， 运营管理效率将急剧下降，陷入恶性循环。所以“复杂度”，以及引申出来的“不确定性”，是企业管理、供应链管理的关键 词。 复杂度，随着产品复杂度/企业人员数量，以指数形式增加。一个系统的复杂度，可以用系统内节点之间的关系数量来度 量。节点越多，节点之间的关联关系越复前言 全球视野下的工业4.0 这个时代，消费互联网如火如荼，产业互联网呼啸而来，任何优势都敌不过时代的趋势
38、，全球工业4.0应运而生。 回顾互联网在中国20余年的发展历程，我们可以看到一个耐人寻味的事实：在层层推进的各个领域，互联网基本游走在诸 如娱乐业、传媒业、零售业、金融业等“虚”的服务领域，对于通常所说的“实”的经济，即制造业，却影响甚微。很多中国制 造企业隔岸观火，埋头苦干，除了改造、升级生产流水线，推行精益改善，加入全球化的工业分工体系之外，那些互联网“打 劫”各类产业的颠覆故事，仿佛只是存在于另一个次元的传说。 然而，移动互联网、大数据和云计算等技术的到来，快速地推动了实体经济和虚拟世界的结合，使得中国的制造业无法再置 身事外。这些技术日新月异，为产品销售方式的改变、增值服务的提升，以及
39、商业模式的创新提供了空前的可能。今天，传感器 价格和互联网连接成本已大幅下降，而带宽的飞速发展基本实现了网络全覆盖。随着技术的进步，各种商业标准软件的实施费用 更是得到了大幅下降，新的工业大数据技术给工业智能化带来了无尽的想象空间。 山雨欲来风满楼。新时代的变局虽然才拉开序幕，但意义重大。放眼全球，发达国家利用技术优势，已然开始行动。在欧 洲，拥有雄厚工业基础的德国提出了“工业4.0”战略，试图摸索未来工业生产的新途径；在美洲，美国政府喊出了“再工业 化”“能源互联网”等口号，发动了以“工业互联网”为代表的一系列“先进制造业”计划；而在亚洲，日本、韩国迎头赶上， 工业机器人不仅得以普及，而且智
40、能化程度正在不断提高。 由于工作的原因，最近五年，我基本上每月都会去一次德国，带领数以千计的中国企业家赴德学习其制造业的精益管理、品 质管理和技术创新等。从2013年开始，“工业4.0之风”吹遍了德意志的大地，通过对德国制造工厂的实地参访，以及与德国教 授、专家的深度交流探讨，我发现，工业4.0已在德国形成了浓厚的氛围。德国工业4.0是工厂、机器、生产资料和人通过网络技 术的高度联结，形成自组织的生产，其内涵已经远远超越机器的自动化。德国各家企业的成果更是让我大开眼界：西门子 （Siemens）的“数字化企业平台”系统为数字制造提供了载体；宝马（BMW）的虚拟手势识别系统让制造汽车酷炫好玩，似
41、 打游戏；大众（Volkswagen）早已用机器人制造汽车，大大解放了工人的劳动力；高智能、高性能的库卡（Kuka）机器人游 走在各种工厂之中；博世（Bosch）的射频码系统让智能工厂跃然眼前沉淀了百年底蕴的德国制造，正在以智能化的节奏一 步步散发出未来之感。众多不同规模、类型迥异的德国企业，不约而同地将战略方向指向一个目的地，在充分利用工业4.0技术 成果的同时，也以各种方式积极驱动着工业4.0前进的车轮。 在美国硅谷，充足的加州阳光令人沉醉不已，而互联网科技巨头们的一系列“大动作”更是令人震撼。通用电气公司 （General Electric Company，简称GE）在硅谷成立了全新的研
42、发中心，招兵买马，用最顶级的软件工程师布局“工业互联 网”；IBM的“智慧地球”计划与思科（Cisco）的“万物互联”计划都表明了它们以物联网为战略发展重点的决心；谷歌 （Google）以Google Glass艳惊四座，不断收购机器人公司，并借助“天马行空”的Google X实验室一次次给大众带来惊喜； 而特斯拉（Tesla）的杀出更是开“汽车智能化”之先河，其“超级工厂”让“多才多艺”的机器人大显身手。 感受过这个世界的轮廓，方知当下的潮流将去向何方。从制造工厂到智造时代，是产品革新与进化的必然过程，也是制造业 完善自我、突破创新的关键。制造业这座古老的“活火山”，正在因新技术和新智能的注
43、入而慢慢积蓄能量，重新喷发出活力与 生机。 回望中国，感慨良多。中国制造的发展速度也曾令世界惊叹：一座座城市拔地而起，一家家企业蓬勃而生，辉煌的建设成就 使中国一改贫穷落后的旧面貌，成了充满力量的“世界工厂”。于是，一些人认为，中国的工业化就快完成了，很快就要进入发 达工业国家的行列了，而一些工业品产能过剩的情况又似乎标志着工业的末路，应该“去工业化”了。然而事实上，和德国、美 国相比，中国仍有很大的差距，中国工业创造和积蓄物质财富的使命还远未完成，我们仍然重任在肩。 虽然从顶尖的企业来看，中国制造的名号可以说是响当当的；但是整体上，我们的工业进程是割裂的，东部沿海可以“齐步 走”，中西部城市
44、还在学习“站军姿”。发展水平的不平衡导致总体水平的低下，高耗能、劳动密集型、把核心竞争力定位于低 劳动成本的加工制造企业仍占据了中国制造的半壁江山，相较于品质精良的德国制造和极具创新活力的美国制造，中国的产品在 研发和品牌两端均无比较优势。 同时，为了实现快速的经济效益，许多中国企业向来奉行抄来主义，依葫芦画瓢，将“山寨”发扬光大。如果抄不来，也宁 愿买下来，而不是自己去研究开发。在低层次的竞争中，这样的做法确实可以规避研发风险，节约时间，但是，若要在世界范围 内树立品牌形象，获得更高、更稳定的收益，企业必须有自己的技术优势、理念以及风格，而这些都需要经过长时间的积累。正 因为缺乏技术研发的能
45、力与耐心，中国许多资金雄厚、人才济济的大型企业始终无法进入世界高端产品领域。要知道，产品的核 心是技术与品牌苹果公司（Apple）并没有自己生产手机，却始终是高端手机领域的领导者。 人才，也成了中国制造企业在新时代发展的瓶颈。诸如“21世纪最宝贵的就是人才”“人才就是核心竞争力”这样的口号 经常被大家反复强调，然而，对于什么是人才这个问题，人们似乎抱有过于狭隘的理解。中国的高等教育普遍歧视工人，歧视生 产一线，几乎没有培养高级工人的意识和想法。但中国制造业的就业人口过亿，他们受教育水平的高低决定着制造业发展的速度 与水平智能机器人、物联网、云计算、工业大数据不断涌入各个工厂，若缺乏相关的知识，
46、不懂操作，如何能实现人机和 谐共处？ 由此可见，中国制造业的现状令人担忧：大量从事低端加工的中小企业、庞大的就业需求、缺乏创新能力和核心技术、简单 工艺的平面管理种种问题时刻提醒着我们与世界的差距。所幸的是，向世界敞开怀抱的中国，迎来了实现跨越式发展的新机 遇。 工业4.0不仅为中国的工业生产提供了一种全新思路，而且与中国国策“两化融合”（工业化与信息化深度融合）战略不谋 而合。中德合作在很多方面都有高度互补性，德国的开发力和中国的生产力、德国的技术与中国的市场等都组成了完美的合作基 础。在智能化时代，两国的合作会更有利于双方在激烈竞争中抢占先机。新一届中国政府鼎力推荐工业4.0，工业和信息化部快 马加鞭制定“中国制造2025”，都是为了使工业4.0能顺利落地中国，并开花结果，一来可以升级“中国智造”，二来能够调整 就业的结构性失衡。可见，中国版“工业4.0”中国制造2025发展纲要是我们未来十年的国之大略。 习近平总书记提出，世界范围内的新一轮科技革命与中国加快转变经济发展方式、建设制造强国形成了历史性交汇。这对中 国既是极大的挑战，也是极大的机遇。我们必须实现工
