1、第3章 企业组织结构设计第3章 企业组织结构设计3.1 组织结构的内涵及外延组织结构的内涵及外延3.2 组织结构设计组织结构设计3.3 组织结构的基本形式组织结构的基本形式3.4 创业企业组织结构设创业企业组织结构设计计【案例分析案例分析】第3章 企业组织结构设计重重 点点 提提 示示 组织结构的内涵与外延 组织结构设计 组织结构的基本形式 创业企业组织结构设计第3章 企业组织结构设计阅读材料阅读材料 百百度和谷歌的组织结构调整度和谷歌的组织结构调整在2015年12月14日，百度宣布了公司重大架构调整，组建金融服务事业群组(FSG)，由消费金融业务、钱包支付业务、互联网证券业务组成，并由百度副
2、总裁朱光任金融服务事业群组总经理。第3章 企业组织结构设计百度于2016年2月将三大事业群组重组为四大事业群组移动服务事业群组、新兴业务事业群组、搜索业务群组、金融服务事业群组。百度关于未来35年的战略布局呼之欲出。移动服务事业群组(MSG)：移动服务事业群组包括贴吧、手百、移动游戏、移动云以及LBS等。可以说，移动服务事业群组中的这些产品承载了百度在移动端上的各个入口，也正在进一步扩大百度在移动入口上的优势。第3章 企业组织结构设计新兴业务事业群组(EBG)：上图对百度新兴业务事业群组业务的理解不够准确，百度大市场公关及政府关系显然不在新兴业务事业群组之内，新兴业务主要包括了百度教育、医疗、
3、安全、国际化等多个领域的业务。从百度在教育和医疗领域的布局来看，百度实际上想借助新兴业务埋下伏笔，扩大市场，布局未来。第3章 企业组织结构设计第3章 企业组织结构设计搜索业务群组(SSG)：搜索业务群组其实一直以来都是百度的基础性业务，旗下包括了搜索事业群以及hao123业务等，承担了引流的重要任务。值得注意的是，其中还包括了百度糯米和百度外卖这两个看似与搜索关联不大的业务。金融服务事业群组(FSG)：金融服务事业群组正是此次百度组织架构调整中刚刚整合成立的一个事业群组，准备重点发力。按照李彦宏的要求，百度金融服务事业群组将“利用百度大平台的优势和独立事业群组的主动权，在互联网金融领域快速推进
4、有百度特色的金融服务模式”。第3章 企业组织结构设计而根据2016年4月13日下午消息，百度公司董事长李彦宏发内部信称，公司将进行新的组织架构调整。百度将成立“百度搜索公司”，下辖搜索业务群组(SSG)、移动服务事业群组(MSG)、糯米事业部，百度搜索公司将由向海龙负责。具体影响来说，在2月份的组织架构调整后，百度下分四个事业群组，分别是移动服务事业群组(李明远负责)，新兴业务群组(张亚勤负责)，搜索业务群组(向海龙负责)和金融服务事业群组(朱光负责)。但此次调整后，搜索业务群组和移动服务事业群组实现了合并。第3章 企业组织结构设计直观来讲，搜索业务群组和移动服务事业群组合并成为新公司，而向海
5、龙出任新公司CEO，原移动服务事业群组负责人李明远成为新公司副手，换言之，原先处于平级的向海龙和李明远，有了“职位层级”变化。现在成立百度搜索公司后，百度旗下变为了百度搜索公司、新兴业务事业群组和金融服务事业群组。第3章 企业组织结构设计对于此次调整的原因，李彦宏解释称：“多年积累的人工智能，特别是深度学习方面的技术，正逐步在我们进入的各个领域发挥出无可替代的作用。互联网金融服务、无人车、开放云一系列新业务的诞生，标志着我们开启了新的征程，在更广阔的领域开疆扩土。”也就是说，百度将在原有以搜索为核心业务的事业群组外，利用人工智能和深度学习，在其他领域进行开拓。第3章 企业组织结构设计3.1 组
6、织结构的内涵及外延组织结构的内涵及外延3.1.1 组织结构的内涵组织结构的内涵组织结构(Organization Structure)是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种度量。它涉及管理幅度和管理层次的确定、机构的设置、管理职能的划分、管理职责和权限的认定及组织成员之间的相互关系等。组织结构的本质是组织好员工的分工与协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。从组织结构的定义可以看出，它包含以下几个关键要素：第3章 企业组织结构设计第一，管理层次和管理幅度。管理层次(level of control)是指职权层
7、级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力层次数量。企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂程度。管理幅度(span of control)是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小而定。管理层次与管理幅度这两个因素密切相关，管理层次与管理幅度成反比。也就是说，在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减少，则组织层次增多。这样管理层次就构成了组织的纵向结构。第3章 企业组织结构设计第二，部门的组合。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。各不同部门的组
8、合构成了整个组织的方式。部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。部门划分常用的方法有按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地区划分、按服务对象划分等。各部门的组合构成了组织的横向结构。第3章 企业组织结构设计第三，组织的运行机制。对于组织来讲，只有基本结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化基本结构，保证基本结构意图的体现。所谓运行机制，指的是控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工表明企业对他们的要求和期望是什么。好的运行机制激励职工同心协力，为实现企业的目标而努力。也就是说，运行机制赋予企业基本结构以内
9、容和活力。它确保了组织纵向、横向中各有机要素按照统一的要求和标准进行配合和行动，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地达到组织目标。第3章 企业组织结构设计3.1.2 组织结构的外延组织结构的外延托夫勒指出：“每一个时代都有一种合乎其节拍的组织形式。农业文明时代，个人的生活步调是比较缓慢的，而且极少要求组织做出我们视为快速的决策，工业文明时代加快了个人和组织生活的节拍。事实上正是由于这一原因才需要基层制的形式。”各种组织形态各有优劣，企业采取什么样的组织形式则应取决于企业所在行业及其所提供的产品、服务的特点。但如果从社会历史发展的角度对其进行考察，伴随
10、着环境变化、技术进步，组织结构经历了从简单到复杂，从无机到有机的发展历程。组织形态从传统的职能式、事业部式，到矩阵式、立体多维式，再向流程式和网络式结构的演变，正是组织顺应时代潮流，对技术进步和环境变化的适应性变革。第3章 企业组织结构设计传统组织形式如职能式、事业部式、矩阵式、立体多维式，尽管各有不同，但是从总体上看，它们的共同特征是均属于等级制组织，是以命令控制为主要特征，按照纵向职能为主、横向协调为辅的原则建立的。它们特别重视中心任务部门的工作和完整的预算体系的建立，强化人事管理和具体经营的职责。其理论基础是亚当斯密的分工理论(如图3-1所示)。斯密之后，尤其是19世纪末20世纪初，生产
11、的分工和专业化的增进变得越来越明显，成为促进经济增长的主要原因。第3章 企业组织结构设计正如马克思所说：“一个民族的生产力发展的水平，最明显地表现在该民族的分工的发展程度上。”层级制的出现，是人类社会组织制度的一大进步，它使原本无序的组织变为有序，使组织的管理成本、激励成本、生产成本易于控制，并可能通过制度化的管理实现其最小化。显然，层级制有效运行必须具备：首先，组织决策类型相对一致，即以程序化决策为主；其次，决策者可得到大量的准确信息，即以确定型决策为主。这两项条件在工业化社会中的大批量生产状况下容易得到满足，因为社会化大生产的特征就是有形物质产品的大规模、标准化生产。因此，上述以等级制为特
12、征的组织是适合工业化社会发展需要的组织，其本身就是社会化大生产的产物。第3章 企业组织结构设计图图3-1 职能模式职能模式第3章 企业组织结构设计20世纪80年代，随着市场竞争的日益激烈、顾客需求的快速变化，采用劳动分工、专业化协作为基础的职能制管理模式正面临着严峻的挑战。20世纪曾作为管理组织主流形式的层级组织所信奉的规模、秩序、正规等信条已经成为企业生存和发展的羁绊。面临这样一种迅速多变的商业环境，组织急需打破传统的模式。组织结构的发展出现了新的趋势：流程型结构和网络型结构越来越多地应用于企业。第3章 企业组织结构设计1990年，美国麻省理工学院迈克哈默(Michael Hammer)教授
13、首先在哈佛商业评论上发表题为“Reengineering Work：Dont Automate，but obliterate”的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。1993年哈默又与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮(James Champy)提出了管理流程再造(business process reengineering)的概念，即对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的显著
14、(dramatic)的成就，使得企业能最大限度地适应第3章 企业组织结构设计以顾客(customer)、竞争(competition)、变化(change)为特征的现代企业经营环境。它强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(functional organization)，建立全新的流程型组织结构(process-oriented organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速
15、度等方面的根本性改善。第3章 企业组织结构设计随着生产力水平的迅速提高和社会分工的日益细化，企业内各个部门之间、相关企业之间的协作与沟通越来越重要。自20世纪90年代以来，越来越多的企业经营者和学者开始意识到，传统的企业间与企业内组织形式已经难以适应知识经济这一新型经济形态的要求，对企业内与企业间协作与沟通问题的解决显得力不从心。20世纪90年代网络组织的出现对这一问题的解决提供了有效的途径。第3章 企业组织结构设计通过对组织模式的比较，可以看出，传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色，表现为以职能为中心的组织形式。现代的管理模式将把中心投向对流程的支持，对顾客的关注，人们将工作在团队
16、中，而非原来的职能部门中，将向最终的结果负责，而非向上司或活动负责。由此可见，组织结构的扁平化、组织规模的小型化、组织边界的开放化、组织结构的网络化及组织成员的团队化，已经成为现代企业组织发展的必然趋势。第3章 企业组织结构设计3.2 组织结构设计组织结构设计3.2.1 组织结构设计的含义组织结构设计的含义“组织设计”有两个含义，因为“设计”一词可以作为动词也可以作为名词。当它作动词用时，“组织设计”的意思是建立组织的过程，就像建筑师设计一个建筑物的过程一样。当它作为名词用时，“组织设计”指的是设计过程的结果。第3章 企业组织结构设计大多数有关组织设计的定义都将组织设计等同于组织结构设计，例如
17、：“组织设计(organization design)是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造(reengineering),以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。”“组织设计，主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。”本书持这种观点。第3章 企业组织结构设计组织结构设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。归纳起来，主要有以下几点：确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责组织图与职位说明书；规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式；确定出组织对各部门、人员活动的协调方式；确立组织中权力、地位和等级的正式关系
18、，即确立组织中的职权系统。第3章 企业组织结构设计组织结构设计可能有三种情况：一是新建的企业需要进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，比如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计；三是组织结构需进行局部的调整和完善。第3章 企业组织结构设计3.2.2 组织结构设计的基本理念在进行组织设计之前，必须在以下几个方面达成认识上的统一。首先，要确定判断组织结构有效性的基准，基准可能包括以下几方面：(1)以其他企业为基准，即是否模仿其他企业的组织设计。(2)是否需要管理人员的认同。组织结构取得上下层的共同认同难度很大，特别是在权限的分配上，所以只能达到基本认同
19、，这是组织结构设计的一个影响因素。第3章 企业组织结构设计(3)对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献(取决于与环境、战略、技术、人员、规模等的整合性)，是组织结构设计的根本标准。其次，要树立这样一种理念：没有最好的组织结构，只有适合的组织结构。判断组织结构优劣的标准以是否能促进企业的发展为基准。企业发展了，组织结构也得相应调整，所谓“标准的、好的”组织结构是不存在的。第3章 企业组织结构设计第三，组织结构是动态的。组织所处的环境在变化，组织结构必定也要随之改变，没有一成不变可适应所有环境、适应企业发展过程中所有阶段的组织结构。动态性是组织结构的一大特征。但有一点必须注意，组织结构不宜频繁进行调整
20、。最后，我们必须认识到，一个精心设计的组织架构可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件，组织成功还受到其他重要因素的影响，如：组织战略、人力资源状况、制度设计和管理、文化建设等。第3章 企业组织结构设计3.2.3 组织设计的程序组织设计的程序组织设计是一个动态的工作过程(见表3-1)，包含了众多的工作内容。科学地进行组织设计，要根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好的效果。第3章 企业组织结构设计第3章 企业组织结构设计(1)确定组织设计的基本方针和原则。就是要根据企业的任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些组织设计的主要原则和主要维度。
21、例如，公司一级的管理跨度是宽些还是窄些？本公司要不要设置“公司”机构？部门分工形式是采用职能制还是事业部制？是实行集中统一管理还是分级分权管理等等。这些都是进行组织设计的基本依据。第3章 企业组织结构设计(2)进行职能分析和职能设计。这一步骤的内容包括：确定为了完成企业任务、目标而需要设置的各项经营职能和管理职能，明确其中的关键性职能；不仅要确定全公司总的管理职能及其结构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作；在确定具体的管理业务时，还应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。第3章 企业组织结构设计(3)设计组织结构的框架即设计承担这些管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗
22、位及其权责，是组织设计的主体工作。框架设计可以有两种方法：第一，自下而上的设计方法。即先具体确定企业运行所需的各个岗位和职务，然后按一定的要求，将某些岗位和职务组合成多个相应独立的管理部门(科室和部处)，再根据部门的多少和设计的幅度要求，划分出各个管理层次。第3章 企业组织结构设计第二，自上而下的设计方法。它的确定程序同上一种方法相反，首先根据企业的各项基本职能及集权程度的设计原则，确定企业的管理层次，再进一步确定各管理层次应设置的部门(如职能处室)，最后，将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位。由于职务(岗位)部门层次三者是相互联系、相互制约的，因此在实践中这两种方法一般是结合起来
23、使用，相互修正，经过多次反复才能最后将框架设计确定下来。第3章 企业组织结构设计(4)联系方式的设计。这一步是设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。组织联系方式的设计工作非常重要。如果说框架设计的重点在于把整个企业的经营管理活动分解成各个组成部分，那么，此设计就是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。第3章 企业组织结构设计(5)管理规范的设计。这一步骤是在确定了组织结构的框架及联系方式的基础上，进一步确定各项管理业务的管理工作程序、管理工作应达到的要求(管理工作标准)和管理人员应采用的管理方法等。以上这些工作通过管理
24、规范的形式表现出来，成为各管理层次、部门和人员的行为规范。它是组织结构设计的细化，使设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。第3章 企业组织结构设计(6)人员配备和训练管理。完成上一步任务后，组织结构本身的设计工作可以说已经完成。但是组织结构最终要通过人来实施和运行，所以组织结构运行的一个重要问题是配备相应的人员。一般来说，结构设计时先暂不考虑企业现有人员的具体情况，而是在设计实施时按设计要求的数量和质量配备各类人员。第3章 企业组织结构设计(7)各类运行制度的设计。组织结构的正常运行还需要有一套良好的运行制度来保证，这一步工作包括管理部门和管理人员的绩效评价和考核制度
25、。管理人员的激励制度，包括了精神激励和物质激励，例如管理人员的奖惩制度、工资和奖励制度及人员补充和培训制度等。第3章 企业组织结构设计(8)反馈和修正。在组织结构运行的过程中，会发现前述步骤中尚有不完善的地方，新的情况也会不断出现，这就要求对原设计做出修改。因此，企业要将组织结构运行中的各种信息反馈到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计做出修正，使之不断完善，不断符合新的情况。第3章 企业组织结构设计3.3 组织结构的基本形式组织结构的基本形式组织结构是随着组织内外部要素的变化而变化的，在不同时期具有不同特点的企业具有不同的组织结构。组织结构的形式多种多样，常见的组织形式包括以下几种
26、。第3章 企业组织结构设计3.3.1 直线直线-职能型职能型职能型结构(Functional Structure)设计理论正式产生于19世纪末，主要代表人物有泰勒(F.W.Taylor)、法约尔(H.Fayol)、韦伯(Max Weber)等。以研究科学管理理论为主的泰勒在组织理论上提出三点：设计计划部门，实行“职能制”，实行“例外原则”。法约尔在组织结构方面主张采取金字塔形的等级及设置参谋机构；韦伯主张权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。在以上理论的指导下，以直线型、职能型为基础产生了直线-职能型组织结构模式。第3章 企业组织结构设计(1)直线型结构(Line Structure)是
27、最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其基本特点是组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构(见图3-2)。这种结构的优点是机构简单、信息传递快、决策迅速、费用省、效率高，但要求领导者通晓各种业务。因此，这种组织形式只适用于规模较小、生产技术比较单一的企业。第3章 企业组织结构设计第3章 企业组织结构设计(2)职能型结构(Functional Structure)亦称U型组织。该模式是在直线型基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。在职能型模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。该模式带有分权制管理的特点(见
28、图3-3)。第3章 企业组织结构设计图3-3 职能型结构第3章 企业组织结构设计职能型是在直线型结构的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。其优点是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂，管理工作分工较细的特点，提高了管理的专业化程度。但是，这种结构容易形成多头领导，妨碍生产及行政的统一指挥，不利于建立健全责任制。因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。第3章 企业组织结构设计(3)直线-职能型结构(Line-functional Structure)，又称直线参谋型或生产区域型结构。该模式综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线型领导统一指挥的优点，另一方面又吸收
29、了职能管理专业化的长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式(如图3-4所示)。第3章 企业组织结构设计图图3-4 直线直线-职能型结构职能型结构第3章 企业组织结构设计直线-职能型组织形式也存在明显的不足之处：权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向协调性差；企业信息传递路线过长，容易造成信息丢失或失真，适应环境能力差。直线-职能型组织结构特征如表3-2所示。第3章 企业组织结构设计第3章 企业组织结构设计3.3.2 事业部型事业部型 20世纪20年代末到30年代，资本主义经济高速发展，企业规模急剧扩大，多层次的金字塔形组织结构使大型企业日显笨
30、拙，企业内部横向一体化和纵向一体化同时得到发展，一个公司同时生产多种产品、提供多种服务，业务活动扩展到多个国家，再加上市场竞争的加剧，如何在竞争中求生存成为企业面临的问题。显然，这一时期企业经营环境及其经营方式的变化，要求从原来直线和职能的组织思想发展为多维、多层次的系统组织思想。由此管理学步入新的发展时期，管理学理论也出现了百花齐放、百家争鸣的局面。经验主义学派的代表人物斯隆，为了解决美国通用汽车公司的管理难题，提出了事业部型组织结构，被大公司广泛采用。第3章 企业组织结构设计事业部型结构(Divisional Structure)亦称M型结构，是按照“集中决策，分散经营”的原则，将企业划分
31、为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部型组织结构，其组织架构是业务导向型，从权力结构上讲是分权制，基本单位是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资，负责对利润中心的监督。因此总部的职能相对萎缩，一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的职能部门。事业部型结构见图3-5。第3章 企业组织结构设计事业部型组织结构具有以下特点：第一，按照企业的产出将业务活动组合起来，成立专门的生产经营部门，不同的事业部进行专业分工。第二，生产规模较大、生产经营业务多样
32、性。钱德勒指出它“将许多单位置于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的经济活动，处理不同类型的产品和服务。”第三，管理权和经营权相分离。在产权安排上实行所有权、经营权相互分离，在内部分工与协作中实行事业部制是大型企业普遍采取的组织结构模式。第四，层级制管理。事业部制尽管增加了分权色彩，但在事业部内仍采用直线-职能制结构，从总体上看，它仍属于等级制组织，管理层级制仍然是存在于现代企业组织的一个典型特征。第3章 企业组织结构设计图图3-5 事业部型结构事业部型结构第3章 企业组织结构设计事业部型组织结构特征见表3-3。第3章 企业组织结构设计3.3.3 矩阵型矩阵型矩阵型结构(Matrix
33、 Structure)又称规划目标结构组织。在矩阵形式中，有两条权力线，一条是从各职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。两条权力线的共存，决定了矩阵型组织结构纵横两套管理系统的共生。一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。纵向组织系统是在职能部门领导指挥下的各职能科室，而横向组织系统则是以产品、工程项目或服务项目为对象组成的专门小组，小组成员从各职能部门抽调，他们同时受职能部门和项目组的领导。第3章 企业组织结构设计一旦项目完成，人员仍回原职能部门。由此可以看出，项目小组成员在组织中的上下隶属关系是永久的，而水平协调关系则是暂时的。毋庸置疑，
34、这一结构的存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系，从而达到企业内营销职能与设计、生产职能的更好结合。矩阵型结构如图3-6所示。第3章 企业组织结构设计矩阵型结构兼有职能型和事业部型两种结构的优点，既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。然而，矩阵型组织同职能型组织在组织原则上又大不相同，职能型严格遵循统一指挥原则，矩阵型则从结构上形成了双头指挥的格局。但从设计逻辑上分析，二者又都以工作和任务为中心，组织的分工协作关系和权责的划分均以完成任务为目标。与事业部型结构相比，尽管它具有事业部型结构的灵活性，二阶结
35、构拥有一定的权力，然而在设计逻辑上分析，事业部型结构更多的是以绩效为中心，上层关注的是结果而非过程。第3章 企业组织结构设计图3-6 矩阵型结构第3章 企业组织结构设计矩阵型组织结构特征如表3-4所示。第3章 企业组织结构设计总之，矩阵型结构能使企业迅速地对外界环境的变化做出反映，满足市场的多样化需求，应用于因技术发展迅速而产品品种较多、管理活动复杂的企业，如军事工业、航天业、科研机构等。第3章 企业组织结构设计 3.3.4 流程型流程型流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，因此而建立起的以业务流程为中心的组织结构。与传统的职能型组织结构相比，流程型组
36、织结构更加强调组织各要素之间的横向关系。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理。简而言之，流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。第3章 企业组织结构设计流程型组织结构形式由于企业内外环境的变化而千差万别，但是结构的内涵却是一致的。佩帕德和罗兰认为，几乎所有的企业组织都架构在流程、人员和技术这三个主要基座上。因此基于流程的组织结构也必须具备三方面内容：第一，组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成。第二，设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行。第三
37、，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持(如图3-7所示)。第3章 企业组织结构设计图图3-7 流程型组织结构流程型组织结构第3章 企业组织结构设计流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下特点：(1)顾客或市场导向。企业的目的是实现自身的价值，而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。流程型组织改变了传统职能组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。“只有顾客才是关键的因素”，流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。以下是波特的传统的价值链(如图3-8所示)和斯莱沃茨基的基于流程的价值链(如图3-9所示)
38、。第3章 企业组织结构设计图3-8 传统的价值链(波特)图图3-9 基于流程的价值链基于流程的价值链(斯莱沃茨基斯莱沃茨基)第3章 企业组织结构设计(2)以流程为中心。业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心，并决定组织的运行效率。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标。基于流程的组织是以业务流程为主干，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织，在以流程为中心的组织中，流程团队代替了传统的职能部门，从而大大消除了原有各部门间的摩擦，降低了管理费用和管理成本，减少了无效劳动，并提高了对
39、顾客的反应速度。第3章 企业组织结构设计(3)组织结构的扁平化。正如管理大师彼得德鲁克所预测：“未来的企业组织将不是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”组织结构扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。传统的金字塔式层次繁多，信息传递速度缓慢，导致决策速度大大降低。现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，使企业中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所替代。美国研究组织结构的专家郝马巴拉密指出第3章 企业组织结构设计：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通信技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析
40、、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的发展而减弱。”可见，职能组织等级结构赖以形成的管理幅度被取代。信息技术使企业高层管理者和下层之间可直接沟通，实现组织结构的扁平化。扁平化组织有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空间，使员工的潜能得到释放，使个人价值得以高度实现。第3章 企业组织结构设计(4)流程团队，即流程型组织的基本构件单位。它打破原有的职能边界，将员工以流程为中心组合起来直接面对顾客，并对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，规模小，工作效率高。团队成员通过电子计算机平台实现信息共享，每一个员工都
41、能及时了解企业的整体规划和任务目标，对各自的工作进行独立分析、判断和决策。这样要求团队成员必须具备一定的学习、分析、决策能力，这种良性互动推动了组织素质的不断提高，成为一种学习型组织。团队的存在使企业能够对市场变化作出快速的反应。第3章 企业组织结构设计(5)灵活多变。为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，组织结构的灵活性和适应性不断增强。传统组织为了开展经营活动，往往具有各方面(原材料供应、生产、销售等)的功能，按照分工原则，将其固定在各个“职能城堡”之中，结果使得企业规模过大，妨碍了企业的有效运作，面对迅速变化的市场，企业反应迟缓。流程型组织则是按照流程
42、建立的具有高度柔性的流程团队，它能运用先进的信息技术(如流程型组织中ERP、CRM、SCM的广泛应用)，根据市场需求的最新变化，迅速调整团队成员，有利于新产品的开发及顾客需求的满足，在激烈的市场竞争中获得商业先机。第3章 企业组织结构设计(6)组织边界动态化。传统的职能组织是以分工为指导，出现了等级森严、各自为政的企业边界。流程型组织打破了职能边界，以相关者利益作为企业的边界，从而带来了企业边界的日益渗透。第3章 企业组织结构设计(7)整合性。流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。在传统的基于职能的组织中，生产经营与管理流程片断化，片面追求局部效率
43、优化而忽略了整个流程的效率。流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程(Integrating Process)来取代碎片式的、不易见也难于管理的“割裂性职能实体”。流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施。表3-5为流程型组织结构特征。第3章 企业组织结构设计第3章 企业组织结构设计第3章 企业组织结构设计3.3.5 网络型网络型自20世纪90年代以来，越来越多的企业经营者和学者开始意识到，传统的企业间与企业内组织形式已经难以适应知识经济这一新型经济形态的要求，对企业内与企业间协作与沟通问题的解决显得力不从心。20世纪90年代网络组织的出现为这一问题的解决提供了有效的途
44、径。第3章 企业组织结构设计网络型结构(Network Structure)通常也指虚拟组织，它是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴，以信息技术和通信技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业或个体连接而组成的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。第3章 企业组织结构设计网络型企业是一种企业间动态联盟的暂时组织形式，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，仅仅保留最关键的功能，而
45、将其他功能虚化，通过各种方式借助外力进行整合弥补，在竞争中最大限度地发挥企业有限的资源。其目的在于共享技术，共担费用，联合开发。第3章 企业组织结构设计根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。内部网络：在组织内部通过减少管理层级，打破部门间的界限(但这并不意味着部门分工的消失)，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。这样企业内部信息流动快，部门间摩擦少，有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征，围绕特定顾客或顾客群配置资源，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队，为
46、顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。流程型组织结构是内部网络的典型代表。第3章 企业组织结构设计垂直网络：在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现最终顾客价值这一共同使命。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业来履行的，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和制造，大大提高了效率，降低了成本。市场间网络：代表不同市场的企业之间的联系，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。第3章
47、企业组织结构设计机会网络：是网络型组织中最先进的一种。它是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成一个联合体，一旦目标实现，这种网络结构也就随之解体。由于存在以上四种网络形式，所以不同的组织网络化的程度也有很大的不同。组织的网络化有两个层次，一个是一般企业组织内部的网络化，一个是多个企业之间关系的网络化。一般企业组织内部的网络化是以特定的项目或任务为导向而结成的任务团队，也就是流程组织中的动态流程团队。团队的成员来自同一企业的不同部门或同一企业集团的下属分公司。第3章 企业组织结构设计当项目结束或任务完成时，团队自动解体。这样的虚拟组织应用于多个企业之间，则构成企业之间关系的网络化。由此可见，
48、网络化组织突破了企业组织的有形边界，寻求相关者利益作为企业边界，强调通过对企业外部资源的有效整合，迎合某一快速出现的市场机遇。第3章 企业组织结构设计网络型组织与一般流程型组织相比，第一，它具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织。第二，流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应。第三，能够实现成本共担，从而降低生产成本。第四，企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟。第五，各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势。第六，企业规模小型化趋势更为明显。第七，要求有更为完善的网络技术。进一步通过网络化企业与传统企业的对比，能够更为准确地理解它的特性，如
49、表3-6所示。第3章 企业组织结构设计第3章 企业组织结构设计(1)具有自己突出的核心能力。每个成员企业将各自的商业活动减少到12个，即包括所谓的核心能力(Core Competency)，成员公司只专注于自己最有竞争力的业务。网络型组织通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标，以便在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中有更大的获胜机会。而传统组织的核心能力则呈现模糊性和多元性的特点。第3章 企业组织结构设计(2)快速反应。传统组织为了开展经营活动，往往具有各方面(原材料供应、生产、销售等)的功能，结果使得企业规模过大，面
50、对迅速变化的市场，企业反应迟缓。网络型组织则是一个高度柔性的个体，它能根据市场需求的最新变化，迅速调整网络成员的构成，以有利于新产品的开发及顾客需求的满足。第3章 企业组织结构设计(3)共赢关系。网络型组织是由几个有共同目标和合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去组织之间完全你死我活的“输赢”(Win-Lose)关系，而代之以“共赢”(Win-Win)的关系。第3章 企业组织结构设计(4)短暂的动态联盟。网络型组织本身在完成一项指定的工程后就会解散，而其成员企业将继续加入到其他的网络组织中去。网络型组织是各个网络成员在各自整体战略的指导下为达到一定的合作目的而
