1、是高洁丝还是有相当大的发展空间的。2005年我国妇女卫生巾的消费量为399亿片，比2004年增长3.9%，市场渗透率61.4%。尽管高端卫生巾品牌在全国的平均市场份额只有30%，但在沿海地区主要城市消费者的购买力相当大，比如在上海和北京，高端品牌占到了市场的65%，高端产品的市场已经相对成熟，为高洁丝推行其高端路线打下了良好的基础作为世界上首个卫生巾品牌和妇女经期教育的先行者，86年来高洁丝一直本着给予女性最温柔贴切的保护的原则，坚持不断创新和科技研发，在高洁丝名下的专利技术多达 上百项。此次在中国上市的产品拥有包括Alock-S表层（具有导流、速渗、减少回渗）、MFAL导流层在内的多项专利。
2、其产品的结构设计和应用材料均代表了目前全球的最高水平。这次高洁丝在中国上市的全线妇女护理产品包括“纯白体验”和“温柔宣言”系列卫生巾，以及具有创新性的卫生护垫产品，如“弱酸”、“隐形薄巧”和“100%纯棉”护垫等。对中国女性来说，高洁丝除了提供优质的产品，也带来了崭新的生活理念金佰利（中国）有限公司成人及妇女卫生护理用品市场总监李飒说，温柔也是女性力量的源泉，当代女性在社会上已经以这种独有的力量撑起了半边天。而统计表明女人一生的经期长达6年零5个月，是女人一生的近十分之一时间，更是女人黄金时间的六分之一，因此，女性对待经期的态度，以及在经期使用何种产品，对女性而言都非常重要。中国女性在追求事业
3、成功的同时，自我呵护意识逐渐增强。高洁丝在中国将传承金佰利对质量一贯的高要求，使用最好的材料和技术，满足白领女性在经期的健康水准和生活质量，使她们能够更好地发挥温柔的力量，在生活和工作中更为自信地实现她们的个人价值和社会价值。关于金佰利 金佰利公司及其全球著名的品牌是150多个国家的人们日常生活中不可或缺的一部分。每天，在全世界有13亿人（接近全球人口的1/4）都相信金佰利的品牌，及金佰利公司所提供的用于改善人们的健康状况、卫生条件和康乐生活的解决方案。其品牌包括舒洁、斯考特、好奇、Pull-Ups 、高洁丝和Depend 等，金佰利在80多个国家都占据着排名第一或第二的市场份额。关于金佰利公
4、司的最新新闻，以及公司134年的创新历史，请点击www.kimberly- 关于金佰利中国金佰利在中国的业务发展始于1994年。截至目前，金佰利在北京、南京、上海、广州等地拥有4家生产厂。金佰利公司致力于在中国的长期发展，10余年中大力投资旗下的各个品牌，如舒而美瞬吸蓝、好奇、舒洁和高洁丝等。这些品牌已经成为了中国的著名品牌，并赢得了成千上万中国消费者的喜爱。作为一个负责任的企业公民，金佰利为中国的环境保护和社会福利事业也做出了自己的贡献。敬请浏览公司网站www.kimberly-关于高洁丝高洁丝于1920年诞生于美国，是世界上第一个妇女卫生巾品牌，也是世界上首个对公众进行月经知识教育的卫生巾
5、品牌。高洁丝在1922年和1932年先后出版了月经的健康真相和马乔里梅的12岁生日，并于1946年与迪斯尼合作拍摄了动画片月经的故事，这使高洁丝在获得商业成功的同时也彻底改变了女性的经期生活和生活理念。现在，高洁丝在全球150多个国家销售，在美国、欧洲和北亚都占据着市场份额的前三位。每天，世界各地的女性都在分享着这一革命性的创造所带来的便利http:/www.kimberly- Gym Chain力美健举办的“高洁丝千人瑜伽派对”信息发布后，相关网站的点击接近50万次，报名参加的女孩过万名！城中关注的火暴程度真是令人惊叹！千人见证高洁丝新品揭幕高洁丝千人瑜伽派对于3月17日和4月7日分别在广州
6、天河体育中心广场和深圳金光华广场各举行了一场，活动当天上千个时尚女孩一起见证了新高洁丝全新升级产品揭幕，新的网面系列“纯白体验”独有洁净瞬吸表层和魔力吸收夹层，加倍干爽洁净，带来“超强洁净安全感！”。棉面系列“温柔宣言”独有0摩擦设计，加倍温柔，“零摩擦感觉，好舒服！”。还有全新的盒装护垫系列，清爽每一天！有了全线升级后的新高洁丝，现在就算那几日都可以随便坐啦！需求量的50，不允许仓库之间的转运，求仓理调运方案。解：与直达调运一样，要对调运约束讲行处理；把B4分成二部分（B4和B4）仓库之间运价系数取大M；中转仓库占一行又一列，得调运表格如表。解初始调运表格.可以得到最优解如红字.其最优解.可
7、以直观地表示如下图；二.经任意网点中转 . ，1.概念 . 一个运输网络是有若干网点构成的.物资运输可能经过其中任意网点中转.这些网点的性质可能有以下几种情况： 1）纯生产厂：提供资源，有出无进； 2）纯消费厂，需要资源，有进无出； 3）纯中转点，货物只是经过，有进有出，其出等于进；4）中转兼生产；既中转又提供，有进有出，其出大于递； 5）中转兼消费；既中转又消费，有进有出，其出小于进.。这时把所育各网点根据情况视为供应点和用户，凡是有进货物者都看成是汇点，在初始调运表格中占一列，其列需求量等于其进货量；凡是有出货物者都看成是源点.在初始调运表格中占一行，其行资源量等于其列需求量（如果有的话）
8、加上其自身的提供量（如果有的话）或减去其自身的消费量（如果有的话）.构成直达调运初始表格进行求解. 具体说来可以分成四步： 1）为每个纯生产厂规定一行，其行资源量等于它所能提供的资源量； 2）为每个纯消费厂规定一列，其列需求量等于它所需要的需要量； 3）为每个中转点（包括纯中转，中转兼生产、中转兼消费）规定一行又一列，其列需求量等于整个系统的总资源量，它的行资源量等于其列需求量（加上其自身提供的资源量或减去其自身的消费量）； 4）相关点的运价系数取实际值，无关点取大M，自身对自身取0.5.6运力约束 一.运力约束的概念 所谓运力约束，是交通网络路段上运输能力的限制，与路段的设计规模有关，也与运
9、输工具的品种数量有关，还与物资品种有关。 运力约束一般有方向性，即用箭头线表示，有起点和终点.但也可能是双向的.这时没有箭头.如图5.3. . . . 二、运力约束处理原理： 在有运力约束的情况下，运力约束的处理就是要限制它所在路段的起始端点.可以这样处理：.将运力约束段的起始端点分成二部分.一部分专司运力约束，其资源量等于其需求量，等于运力约束量，其运价系数取实际运价系数，另一部分专司该点的其余功能.按一般原则设置其资源量和需求量，它在运力约束段的运价系数取大M，其余则取实际运价系数.用与前节经任意网点中转调运同样的方法建立起初始调运表格求解。广东美的集团空调事业部文件美冷字200034号
10、签发人：张河川优秀员工评选管理办法第一章 总则第一条 目的为加强企业文化建设，培养和塑造广大员工的集体荣誉感和使命感，不断增强企业向心力和凝聚力，特制订本办法。第二条 适用范围本办法适用于空调事业部各单位全体基层员工，包括各科室、车间（厂）办公室人员和制造、研发、营销系统一线员工。中高层干部不参与事业部优秀员工评选。第三条 一线员工1 制造系统：包括制造工艺人员、检验人员、生产工人、技术工人、辅助工人等；2 研发系统：包括直接从事新品研究、开发、测试评价的技术人员、中试工厂试制员等；3 营销系统：包括驻外业务、推广、维修、售后技术、财务、导购等员工（含当地招聘人员）。第二章 管理职责第四条 归
11、口管理部门事业部经营管理部负责组织事业部优秀员工的评选、奖励等工作，并负责制订、完善和维护评选标准和评选程序。第五条 相关职责各二级子公司、职能部应参照本办法组织制订、完善本单位优秀员工的评选管理办法，并负责根据评选标准组织评选本单位内部优秀员工，及根据名额比例向事业部推荐申报。第三章 评选标准第六条 分类优秀员工按工作性质分成办公室人员、车间作业长与班组长和制造、研发、营销系统一线员工。评选时，向制造、研发、营销系统一线员工倾斜。第七条 基本条件优秀员工必须具备以下条件，缺一不可。1 在事业部连续工作1年以上；2 遵守考勤纪律，年总出勤率在99.7%以上；3 品德端正，遵纪守法，无违反国家法
12、律法规和厂规厂纪行为；4 工作认真负责，积极主动，服从整体安排，能配合同事完成各项工作任务，无较大的工作失误；5 热爱美的，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽；6 完全胜任本职工作，能较好完成工作任务。第八条 优先评选条件在基本条件已具备的条件下，具备下列条件之一的员工可优先参与评比，经综合评价后择优确定人选。*以下分值均表示最佳状况时的得分，为该项目的满分；评选时将根据实际情况扣减后计正分。一、 办公室人员1 刻苦专研业务知识，在本职岗位工作成绩突出，受到领导和同事普遍好评。（30分）2 努力改进工作成效或通过合理化建议，为公司创造显著经济效益。（20分）3 对推动品质管理、成本控制工作和在
13、体系监控、维护方面作出突出贡献。（15分）4 克已奉公，为公司挽回重大经济损失或名誉损失。（10分）5 为公司取得重大社会荣誉。（10分）6 在集团和事业部获得重大奖励和表彰。（10分）7 努力提高自身素质，通过自学或其它形式获得更高一级学历或学位，并能在工作中得到发挥。（5分）二、 车间作业长、班组长（一）除具备第七条列出的基本条件外，还应具备下列必备条件：1 班内至少有一个QC小组组长及两个以上组员，该QC小组能够按照企业标准QG/MK08.35QC小组管理办法开展活动；2 班内没发生过质量事故。这里的质量事故是指：制造过程中，班内有关人员违反有关规定或惯例，造成100台（件）以上，总价值
14、在3000元以上的产品因类似的问题需返修、报废或不合格；产品投放市场后，被消费者、经销商或顾客服务科投诉有性质严重的个别质量问题（如机内有手套或打错包装等）；3班内材料、零部件进、耗、产帐目清晰，无金额在2000元以上的重大不明帐目；4班内无违反ISO9001/ISO14001体系而被事业部通报批评案例；5班内无违反MRPII操作规程而被事业部通报批评的案例；6无工伤事故；8 班内员工无打架斗殴等重大违纪及违法现象；9 班内工作气氛和谐融洽，无集体怠工现象。(二) 优先评选项目有：1 按月考核，质量水平超过车间指标要求的。质量水平的评价主要基于自错（含自检、互检）及合格率。各车间将上级下达的质
15、量指标分解到各个班，作为车间对班的质量指标。（30分）2 按月考核，生产效率超过车间指标要求的。各班的生产效率指标，以每小时产出量计算，由车间根据排产任务及实际情况，在现有基础上制定。（15分）3 在本单位或品质管理部组织的QC小组活动成果发表中获奖的或在全国、省、市获奖的。（15分）4 按月考核，班内设备故障率在5%以下的。（10分）5 各车间（厂）每周组织现场评比，或利用上级单位每周的现场安全文明生产检查结果，对评比良好的班实行加分。（5分）6 每月一次对班组园地、板报进行评比加分。（5分）7 广泛征求合理化建议，采取自主改善活动，效果良好的应予加分；若对产品质量、成本、功能有较大贡献且经
16、技术开发部、测试中心或生产管理科书面确认的，应给予重奖。（5分）8 班内人员在事业部、集团举办的各项竞赛活动中获得名次。（5分）9 员工在社会上因好人好事受有关部门、单位或个人书面表扬或感谢的。（10分）三、 制造、研发、营销系统一线员工1 工作绩效综合评价。制造系统侧重于自错率、合格率及服务到位、反应速度等方面的评价；研发系统侧重于新品开发质量、进度等方面的评价；营销系统侧重于销售任务、广告费用、投诉处理等工作执行能力方面的评价。（30分）2 通过创新，提高工作效率和工作质量，为公司创造显著经济效益。（20分）3 在品质、成本控制工作中作出突出贡献。（15分）4 在QC活动、团队建设、合理化
17、建议等活动中表现优异并获得重大奖励、表彰。（10分）5 克已奉公，为公司挽回重大经济损失或名誉损失。（5分）6 为公司取得重大社会荣誉。（5分）7 在集团和事业部获得重大奖励和表彰。（10分）8 努力提高自身素质，通过自学或其它形式获得更高一级的学历或学位。（5分）第九条 标准说明各职能部、二级子公司应根据本单位实际情况，在此标准的基础上细化、充实和完善各评选条件，确保评价体系的统一性、科学性和可操作性。第四章 评选程序第十条 评选时间事业部优秀员工评选时间为每年7月份，一年集中评选一次；并要求各二级子公司、职能部在6月底以前完成本单位内部优秀员工评选，并向事业部推荐。第十一条 评选人数事业部
18、优秀员工候选人30名（每年可根据实际情况作相应调整），事业部经综合评价后从中择优选出20名，评为事业部优秀员工。第十二条 倾斜原则1 二级子公司、技术开发部、营销部员工同等条件下优先评选。2 制造、研发和营销一线员工同等条件下优先评选。第十三条 各单位内部评选各职能部、二级子公司根据本单位内部的优秀员工评选管理办法，组织本年度优秀员工评选。第十四条 候选人推荐事业部根据下属各单位员工总人数、整体素质等情况确定优秀员工候选人分配名额；各单位组织填写“美的空调事业部优秀员工候选人申报表”（见附件），经主管部长或子公司总经理审批签字后，按规定名额向事业部推荐申报。第十五条 评选小组组成事业部优秀员工
19、评选小组由各职能部管理科科长、二级子公司管理部部长等人员组成，总人数为12-15人，事业部下属各单位原则上只能选派1名评委。第十六条 初步筛选评选小组成员依据评选标准对优秀员工候选人进行初步筛选，不符合事业部评选条件的员工将不再参加下一轮投票评选。第十七条 投票表决评选小组成员对经初步筛选后的优秀员工候选人进行差额投票评选，每个小组成员一人一票，按得票高低选出前20名，即为事业部优秀员工；若第20名有多人得票相同时，可对相同票数的候选人再进行投票表决，按得票高低选出其中1名。第十八条 报批及调整经评选小组评选出的20名优秀员工名单连同候选人申报表，报事业部经营管理部部长审核，总经理审批。在报批
20、过程中有重大质疑和申诉时，可召集评选小组再进行评选。第五章 优秀员工奖励第十九条 奖金来源事业部优秀员工奖励资金来源于事业部及下属单位的管理基金，由经营管理部按照报批的金额统一支取。第二十条 奖励标准事业部优秀员工由经营管理部组织实施奖励，原则上安排出国旅游，特殊情况下可组织国内旅游；若颁发奖金，参考标准为3000元/人。第二十一条 其它事业部下属各单位内部评选出优秀员工由各单位自行组织奖励，原则上要求已获奖励的事业部优秀员工不在各单位内部重复奖励。第六章 附则第二十二条 本办法由经营管理部负责制订并解释。第二十三条 本办法自文件下发之日起开始实施，2000年销售年度优秀员工评选遵照本办法执行
21、。美的空调事业部二OOO年四月五日发：各单位送：张总、方副总、辛副总、各部长抄报：总裁办公室印发份数：31份 其中存档1份美的空调事业部优秀员工候选人申报表姓名性别工作单位进厂时间学历出生日期岗位名称申报类别办公室人员 作业长、班组长一线员工基本条件描述优先评选条件描述职能部主管部长或子公司总经理评价意见 签名：第三方物流 在流通领域中的价值体现 *1 黎浩森： 宝供物流企业集团市场营销副总监； 原科龙集团物流总监、快步易捷（美国独资 的物流咨询公司）物流顾问； 一个经历“企业物流”、“物流咨询”和“物流 企业”的人。 目录 1、国内流通领域应用第三方物流的现状 2、第三方物流在流通领域中的价
22、值体现 3、连锁零售企业引入第三方物流应注意 的问题 4、第三方物流推动流通领域中供应链的 进一步整合 热潮中的中国物流业现状 宏观议论多，微观分析少； 政府呼吁多，企业动作少； 外国模式多，本国经验少； 理论重复多，实践创新少； 局部智慧多，系统知识少； 纸上蓝图多，见效项目少； 蛮干哄上多，风险控制少。 中国物流行业现状：物流成本高 （资料来源：） 物流行业现状：物流成本得不到跟踪 物流成本得不到很好的跟踪。只重视直接运输和仓储成本，管理和库存成本被排除在物流成本之外。造 成难于记录整体物流成本的很重要的原因是分散的组织和系统。库存量过大与流动资金周转慢成了加大 物流成本的主要因素。 物流
23、总成本 物流运作成本物流相关成本缺货损失存货保有成本 运输成本 仓库运作成本库存风险成本 管理费用 IT系统成本 资本占用成本 库存服务成本 调价损失 反向物流成本 只重视直接运输和 仓储成本，而它们 只是物流总成本中 的一部分！ 物流行业现状：发展初期，市场潜力大 真正意义上的第三方物流处于发展初期，2001年的市场规模在400亿元人民币以上。70%的物流服务提 供商在过去的3年中，年均业务增幅都高于30%。整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率 将达到25%。而中国国内运输和物流费用2001年为2万亿元，预期年平均增长率为8%。 （资料来源：中国第三方物流市场调查报告） 物
24、流行业现状：增值服务薄弱 中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益 85来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息 服务与支持物流的财务服务的收益只占15。 增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益 只占15。增值服务主要是货物拆拼箱，重新贴签/重新 包装，包装/分类/并货/零部件配套，产品退货管理，组 装/配件组装，测试和修理。 连锁业与物流 在发达国家大型连锁经营企业的背后，都有一整套强大的物流 支撑系统。这种物流支撑系统，要么由连锁经营企业自己拥有 ，要么由专业化的第三方物流企业向连锁企业提供。 中国连锁业要大发展，必须要发达的物流系统的支撑。
25、我国连锁业的物流支持系统 现实情况是：在为数不多的有物流系统支撑的企业中，这套系 统基本上是企业自身拥有的，而真正专业化、社会化的第三方 物流企业却很少。限于资金实力和管理能力，连锁企业自己拥 有的物流系统，在现实中很难满足企业经营发展的需要。 连锁业的发展，要大力依靠物流业的发展 在全国超过2000万个商业网点中，1700多万个为个体经营， 谈不上什么规模；在剩下的网点中，真正上规模的也是少数。 若连锁经营企业完全依靠自己的能力来发展物流支撑系统，不 仅在理论上，而且在实践中可能都难以行得通。因此，大力发 展专业化、社会化的第三方物流企业，应是我国物流业的方向 。 也称合同物流或契约物流 承
26、包了多个供应商企业和多个企业的物流业务的专业化物流。基本特 征是： 1 专业化：专门从事物流业务，物流业务能力是其核心竞争力 2规模化；第三方物流业务应有一定规模，或有一定市场。这是保 证企业能够生存发展的必要条件。 为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。 提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运 输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统 。 与典型的运输公司的关键区别在于：第三方物流公司的最大附加值是 基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务 第三方物流 第三方服务的用户与提供者之间的战略联盟、物流伙伴关系均 要求彼此更多的信息公
27、开，打破传统的业务关系束缚，从“基 于交易上”的业务关系向更为一体的、长期的“伙伴关系”转变。 这种业务关系带给双方的明显利益，是系统的可靠性提高、顾 客服务的改善以及更有效率的成本业绩。 在物流领域，第三方物流的应用继续扩大，并在90年代不断地 融入新的关系、新的手段，以改进分销渠道，满足顾客服务需 求。 企业如何选择第三方物流（一） 企业如何选择第三方物流（二） 准生企商企 综合物流满足能力13%13% 作业质量40%25% 没有考虑47%62% 合计100%100% 我国企业选择第三方物流的标准 大部分企业还没有考虑过以什么样的标准来选择第三方物流服务商。 我国企业由于受诸多因素的制约，
28、对第三方物流的选择还比较谨 慎。据调查，生产企业和商业企业选择新型第三方物流的标准如下表 ： 企业如何选择第三方物流（三） 对于很多企业来说，成本还是首先要考虑的因素。据调查，企 业外包的条件包括：容许企业保留足够的控制权，根据不同需 求（包括质量和准时性）提出相应的要求及所提供的价格具有 竞争力。 作业质量和提供综合物流服务的能力成首要标准。这说明，企 业已经意识到物流效率的重要性 企业如何选择第三方物流（四） 100%1270%10家以上 03330%4-10家 03380%2-3家 01590%1家 商业企业生产企业第三方物流的数量 企业使用第三方数量情况表 生产企业使用第三方的数量主要
29、为210家，商业企业则为10家以上 主要采用“分包”。在这种现状下，物流运作被人为地分离开来，尤其是 商业企业，物流系统的优化难以实现。 连锁企业和第三方物流之间的关系 现实： 目前大部分连锁企业企业和3PL只是简单合作关系，很少有稍微深层 次的合作，3PL只是被动的接受连锁企业的指令运作，并且连锁企业在 意的只是价格。 u未来： 由于竞争的日趋激烈，连锁企业逐渐意识到最低化运作成本（仓储 与运输）不能达到总成本的最低，因而更需要其能够提供及时准确的信 息服务，全国物理网络优化等服务。 u市场竞争压力是最终推动连锁企业和第三方物流进行深层次合作的源 推动力。 第三方物流业发展的动力及增值服务
30、物流服务的需求方 对高水平顾客服务的需求 减少设施投资，集中资金 能力及场地的限制 专业知识的缺乏 劳动力问题 物流服务供给方 行业竞争（为了生存） 增值服务的种类 运输、存储、分装、集运、定单分拣、存货控制、分拣包装、 货物跟踪、车辆维护、托盘化、包装/重新包装、贴标签、质量 控制/产品试验、客户化、售后服务、咨询服务等 第三方物流如何创造价值 比客户更高的运作效率，并能提供较高的成本服务比 整合客户运作，取得规模效益 引入多客户运作，或在客户中分享资源 物流服务资源的横向（结合类似和但不是竞争的公司）和纵向 （发展与低层次服务的供应商关系）整合 发展客户的运作 该创造价值方法的目的不是通过
31、内部发展，而是发展客 户服务公司及组织来获取价值。 即传统意义上的物流咨询公司的工作 第三方物流的利润来源 q 通过帮助客户提高运作效率，降低物流费用 2.由于需要其支持庞大的运作网络，因此，在业务上取 得规模经济效益是第三方物流的主要利润来源 第三方物流企业的效益原理（一） 组织优化生产流通系统的作用：多个企业和第三方物流形成了 一个各自能发挥自己的核心竞争力，互相之间优势互补、资源 优化配置，各自集约化、规模化运作的生产和流通系统，系统 中的各个企业都能实现资源配置优化和效益最大。 规模效益源泉：集多家企业的物流业务于一身。物流业务规模 的扩大，可以让企业的物流设施、人力、物力、财力等资源
32、充 分利用，发挥效益；还可以采用专用设备、设施，提高工作效 率；采用先进的技术，跟高科技接轨、跟全国、甚至全世界接 轨，取得超级效益。规模效益是第三方物流的一个最重要的效 益源泉，也正是第三方物流比第一、二方物流优越的地方。 第三方物流企业的效益原理（二） 系统协调：是指第三方物流公司在自己所占有的供应商群及其各 自的客户群中进行的协调活动，这些协调活动包括 ： 1，联合调运活动，打破各个供应商、各个客户群之间的界限，在 这些供应商、客户之间统一组织运输，这样不但可以更节省车辆， 还可以更充分利用车辆。 2，打破各个客户群之间的界限，统一组织配送，即进行联合配送 ，这样将比在原来的各个客户群内
33、部组织配送更节省。 3，在自己的系统内部调剂供需，因为自己掌握了众多的供应商和 他们各自的客户群，其间相互间可能会有互为供需的关系，通过自 己的协调，促使他们之间形成新的更合理的供需关系。这种新的供 需关系不但可以帮助供应商开拓市场，而且也可以大大有利于第三 方物流公司节约物流费用。 4，统一批量化作业，例如订货、质检、报关、报审等，实行批量 化作业可以节省时间，提高工作效率。 对使用第三方物流的调查 为顾客提供超值服务的途径 直接的顾客投入 面谈 集中小组 调查 顾客的陈述 顾客的不满和抱怨 同行业的比较 与顾客共同探索需求和期望（解释当前做法与顾客要求之间的差距均 衡点、利益、成本以及风险
34、；顾客满意评价；收入增加、顾客忠诚、竞 争优势。而“按时”则要针对每一细分客户群制定相应目标，以避免亏待 部分顾客以及过分善待部分顾客） 物流需求方对第三方物流的采购 集中于企业自己的核心能力 ，企业资源有限，非核心能 力外包，集中于自己的制造 、销售、售后、研发等核心 能力 不断的提供新技术、新做法 以改善企业物流运作水平。 一般企业自己难有精力、时 间和资源来改善自己物流运 作能力 提供灵活的拓展空间第 三方一般具有辐射全国的物 流网络系统，能满足企业不 断拓展业务的需求，而在有 效的成本之下满足销售需要 物流外包 控制力度不够，全 面外包后，短时间 难以更换新的物流 商 行业的不熟悉，选
35、 择了不合适的第三 方导致流程混乱从 而影响销售 优 点 缺 点 理想的第三方物流公司 战略合作、目标双赢 与公司发展战略的一致性 良好的口碑和财务业绩 丰富的行业专长和物流操作能力 安全可靠的信息技术能力 稳定可靠的项目团队 灵活性和快速反应能力 强有力的核心能力与规模经济效益 先进实用的信息技术和应用系统 综合性的服务内容 广泛的地域覆盖 灵活的和业绩导向型企业文化 基于互联网的供应链协作系统 领先的连锁企业的趋向（一） 把物流作为一个增值过程来管理，反映了为赢得并保持顾客满 意而采取的有力行动，并在灵活性上做了额外的投入，特别是 适应特殊的或非常规的需求。 力图通过物流的力量获得并保持竞
36、争优势。 寻求为其产品或服务增加价值，并通过运作一个有效的物流体 系来支持此目标。 通过与服务供应者结成战略联盟来改善他们的资产。这些联盟 使其与其重要客户的关系更为密切。 那些首先考虑到通过顾客满意来开发其市场机遇的连锁企业， 努力与第三方物流一起，确保在满足顾客需求方面的根本能力 。 把物流作为一个增值过程来管理，反映了为赢得并保持顾客满 意而采取的有力行动，并在灵活性上做了额外的投入，特别是 适应特殊的或非常规的需求 领先的连锁企业的趋向（二） 选择一个或很有限的物流供应者，可简化流程的管理，而且通 过将有限的资源集中于某些业务，使规模经济得以实现。本质 上说，物流联盟就是通过“双赢”，
37、力图使作为整体的系统产生 更高的效率。 全球市场及其发展会影响物流发展的进程与模式。随着经济全 球化的发展以及不同地区的特殊性，使许多公司趋向于委托第 三方。 信息技术的发展与普及，对流通体制产生了重大影响，电子商 务的发展，对物流产业发展提出了更高的要求。第三方物流的 发展将促进传统物流向现代物流的转变，无疑也将推动电子商 务的向前。 企业物流“自营”还是“外包” 决定物流业务是否外包之前，首先要确认企业的核 心竞争力是什么。 （研发能力？销售渠道的建设？售后服务？物流？） 必须非常清楚自己的物流总成本。 （仓储费用和运输费用就是物流的成本？哪人力资源成本、通讯成本、库 存风险成本、库存服务
38、成本、库存跌价损失、库存的资金占用成本、 缺货损失呢？） 注于核心 的管理 将非核心 交行 家 降低物流成本 更智慧的投 合 提高公司的 生力和运作灵活性 随使用最新的物流管理技和 化整个供 的机会 基 施的快速展和利用 责任、风险分担 本支出（外包后节省的资金能否用于其他领域?） 安全（对信息、设施、设备的安全性构成风险?） 人力源（应取代、再培训、保留多少员工?） 外包物流业务的好处 分析需求 制定模式 外包准备 外包实施 确定供应商选择 标准和流程 外包合同初稿 潜在供应商调研 EOI编写和发放 确定供应商名单 准备RFQ和发放 供应商现场考察 供应商评审 确定两个最终供应商 制定试运行
39、方案 试运行 试运行评估 续签或终止合同 （启用备选供应商） 仓库设施标准 仓库管理KPIs 与运输业务的衔接 对信息系统要求 组织结构和运作模 式 供应商管理规范 物流运作诊断 物流成本审计 系统接口分析 能力差距分析 细化业务需求 外包可行性报 告 物流外包方法论 中国的物流服务商比较 （资料来源：中国第三方物流市场调查报告） 连锁企业的物流策略选择 扶持准3PL物流公司 引入3PL形成合作 从1PL进入3PL市场 优化物流运作，依托1PL 外包物流运作，选择3PL 不进入3PL市场 连锁企业物流模式 面临的选择 与连锁企业的整体发展战略相一致 n3PL市场的规模有多大 ？集团外目标客户？
40、 n是否是集团今后发展的 新经济增长点？ n进入这一行业的投资有 多大？ n可以为集团带来多大的 回报？ n如何与现有的系统相配 合？ n选择成熟的3PL与目前 业务的合作切入点？ n潜在的合作对象有哪些 ？ n这些合作对象的经济和 发展潜力有多大？ n购并或成立合作所需的 资金投入有多大？ n回报是多少？ n整个物流体系的现状如 何？ n可以改进的机会有多大 ？ n制造环节及客户对企业 物流的需求是什么？ n企业的物流如何建立和 规划，以满足这些需求 ？ n自己是否建立了对供应 链掌控监督的能力？ n如何选择并考核3PL公 司？ n3PL公司能否满足企业 的物流需求？ n与现状相比，这种改进
41、 是否可以节约成本或提 高服务水平？ 发达国家物流服务采购趋势 合同形式采购 合同方数量减少 更严格的选择 提供者在物流系统设计中的紧密参与 对长期伙伴关系的更大重视 采取零库存原则（先决条件是快速和可靠的运送） 开发EDI，互联网 相互依赖程度加深 关键点主要问题 客户服务水平 成本问题 运作能力 预测和计划 明确客户结构 明确客户需要什么样的服务 细化客户服务水平 明确现有成本和改革后的成 本 明确成本目标，对增长部分 和 降低部分有既定目标 明确服务供应商提供的服务 水平 如果采取物流运作外包，需 要选择适合的3PL 实行销售预测，建立预测习 惯 服务水平 订单处理流程 物流运作的重 新
42、部署 销售预测以及 相应KPI制度 结果 物流外包的关键因素 设计KPI 明确 外包目的 物流审计 明确物流 总成本结构 制定 物流战略 成本比较遴选3PL 缩减成本 改善运作质量 提升服务水平 仓储运输成本 人力资源成本 基础设施成本 资金占用 货物贬值 行业背景 资信 专业化 战略合作伙伴 对第三方物流的采购流程 第一步：对内物流审计，计算物流成本问题 n仓储成本 n装卸成本 n配送和运输成本 n基础设施成本包括叉车、托盘、电脑等基础设施投入 n人力资源成本 n办公、通讯、交通、差旅等费用 n资金占用 n货物贬值 第二步：制定物流战略、明确外包目的 n制定本企业物流发展战略 n确定利用外部或内部资源哪一个更有利 n评估在公司业务中物流的机会 n了解物流服务能力对客户和其他的合作者有哪些潜在的影响 n确定采购的目的 n缩减成本 n改善运作质量 n提升客户服务水平 n决定采购需求、目标和要求 第三步：文件准备、发标、供应商回
