1、集团化管控模式下的国有企业子公司绩效评价研究摘要：在全面深化国有企业改革的背景下，集团类国有企业为引导旗下子公司充分释放活力，提高市场核心竞争力，最大限度发挥国有企业独特作用，进一步加强集团化管控模式下的子公司绩效评价研究，探索优化符合企业特色的绩效考核模式，是推动其高质量发展的必然举措。文章以Z市H集团子公司绩效评价体系为研究主线，分析指出其中存在的不足及难点，并提出针对性优化建议。关键词：集团化管控；国有企业；子公司绩效评价体系；分类考核一、研究背景及意义概述随着我国经济步入新常态发展阶段，各领域企业规模日益扩大，企业集团化已然成为一种普遍且重要的企业运行组织形式，而相关子公司随即成为集团
2、性企业经营体系的重要组成部分。近年来，以“可衡量、可考核、可检验、要办事”为基调国有企业改革正在全面深化开展。在“1+N”政策体系背景下，为使集团类国有企业成为有核心竞争力的市场主体，健全市场化经营机制，切实深化国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，其内部建立完善科学、全面、有效的子公司绩效评价体系，对子公司经营业绩、内部管理、学习成长等作出客观公正评价，建立差异化的收入分配机制，推动薪酬分配向最具价值的员工群体倾斜，激发员工创新发展内生动力，从而实现集团整体高质量发展，已成为集团类国有企业近年来持续关注并理实结合正在开展的工作重点。本文以Z市H集团类国有企业为研究样本，先后对该集团及其子公司
3、业务范围、功能定位和组织结构进行整理分析，并就评价体系的发展历程及相关历史经验作重点梳理，相关研究结论于H集团企业大有裨益的同时，对同类别国有企业也具有一定的现实参考意义。二、H集团子公司绩效评价体系现状（一）H集团及其子公司概况为深化投融资体制改革，提升国有资产统筹运营能力，实现政企分开、政资分开，Z市H集团型国有企业（以下简称“集团公司”“集团”）于2011年组建成立，成为推进新区重点工程、重大项目的综合性投融资核心平台，注册资本金50亿元。截至2022年12月底，该集团公司产业涵盖区域战略性投资、石化拓展产业、金融服务业、企业孵化及招引、劳务派遣及人才服务、海洋实业投资、能源投资等板块，
4、旗下参控股企业共计55家，合并资产总额达341亿元，净资产172亿元。集团本级下设审计法务部、投资管理部、综合办公室、企业管理部等8个职能部门，下属直管一级控股企业7家（具体功能定位及经营业务详见表1）。（二）H集团子公司绩效评价体系发展历程1. H集团子公司绩效评价体系建设推进历程H集团公司成立至今 ，通过对历史经验的不断总结和突破，在原有子公司绩效评价模式基础上推陈出新，优化指标设置，完善评价体系，强化考核结果应用，逐步实现考核效用最大化。2019年，集团公司成立子公司绩效评價领导小组，出台相应考核办法，以旗下运营相对成熟的4家子公司，即H-A公司、H-D公司、H-F公司、DC公司（集团于
5、2021年5月将所持该公司全部股权对外转让）为试点，首次推进较具系统性的经营绩效考核模式；2020年，集团公司在上年基础上，出台相应考核方案，搭建子公司绩效评价的整体框架，对下属一级子公司实行绩效评价全覆盖。同时，将一级子公司分为功能类和竞争类，并根据其各自的功能定位及承担的主责业务，分企施策，差异化制定考核目标；2021年，集团公司进一步优化指标设置，强化“一企一策”差异化分类考核，根据集团产业发展规划和目前子公司承担的重点工作任务，突出企业核心价值和高质量发展要求，提高竞争类企业盈利状况、营业收入、净资产收益率等量化的价值创造评价指标的权重，同时强化动态跟踪评价、过程监督，确保年中动态跟踪
6、及年终综合评价并重，促进目标高质量完成。2. H集团现行子公司绩效评价体系模式2022年，H集团公司进一步落实“分类考核”“一企一策”“因企而异”原则，科学设定考核目标，引导子公司“跳起摸高”，促企争优创先。同时根据各子公司承担的职责不同，找准关键领域和发展短板，在强调重点指标任务完成度的同时，将绩效考核与子公司经营管理能力建设、精细化提升、人员素质提升“传帮带”等工作进行有机结合，助力子公司实现经营和管理能力“双提升”。同年，为持续深化三项制度改革，有效激发子公司干事创业活力和效率，真正实现“岗位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”，H集团以固定任期和契约关系为基础，对子公司经理层成员开展
7、年度和任期考核，强调考核指标设置与公司经营业绩相挂钩，同时体现各级经理层成员差异化指标设置，并根据考核结果强化对绩效年薪和任期激励的刚性兑现，以及差异化退出管理，体现权利与义务、责任与职位、激励与约束并重。3. H集团子公司绩效评价结果应用H集团自系统化开展子公司绩效评价以后，强化考核结果应用，将考核结果与薪酬、评优等相挂钩，体现优劣差异，运用总经理奖励基金等对绩效考核目标任务超额完成且考核成绩较为突出的子公司，给予分类分档兑现奖励基金，强化考核正向激励导向作用的发挥。经理层任期制和契约化推行后，H集团更进一步明确绩效年薪和任期激励直接与公司绩效考核结果挂钩，其中总经理考核目标责任系按公司经营
8、绩效与个性化指标8：2设置，副总经理考核目标责任按公司经营绩效与个性化指标5：5设置，根据年度及任期考核，确定较大幅度差异化的奖励与罚劣，其中年度绩效兑现根据考核结果，为基值的70%120%。任期考核绩效在任期收入总水平20%内分档兑现，年度或任期考核不合格的，不予相应激励，同时对考核不合格的经理层成员根据规定实施分类退出管理。目前，由于子公司经理层任期制契约化管理属起步阶段，绩效评价结果尚未得到有效应用。三、H集团管控模式下子公司绩效评价存在的不足和难点（一）考评综合环境基础仍需扎实完善根据相关要求，H集团强化子公司法人治理结构，建立健全集团化管理体系，但集团对子公司的管理体系及模式仍存在一
9、定局限性。因传统国企集团的集权集约，对各子公司的管理偏于扁平化，各级企业干部员工管理均按H集团本级相关管理办法执行，母子公司主体之间、三会一层等权责分工边界模糊，配套尽职免责机制的缺失致使干部员工不敢为，不能为。这一定程度上削弱了考评目标任务纵向传导的深度及力度。H集团现虽已通过对一级子公司的分类考核，将集团发展的目标和理念有效地传达至7家直管子公司，一定程度上能够保障目标任务的完成，但各子公司内部目标层层分解落实情况参差不齐，未形成系统性体系，也未做到全覆盖，各岗位各层级的员工绩效考核较为粗犷，个别子公司甚至未实施员工各层级考核，目标责任没有层层穿透，直至落实到每个个体。（二）指标设置的科学
10、性有待持续提升强化考核导向，充分发挥考核“指挥棒”作用，其主要核心在于考核指标如何设置。H集团现行子公司绩效评价指标与企业实际经营情况的契合度仍有提升空间，仍需结合各子公司功能定位、业务分类和发展阶段，明确差异化考核标准和考核重点，突出业务分类特色、企业发展阶段与经营实际。竞争类企业尚需进一步深化引入价值创造指标，同时在企业短板弱项上特别是相关企业内部管理相对弱的，在管理指标权重分配上体现尚不够。量化性指标的设置比重相对较少，竞争类企业约占20%，功能类企业约占40%。（三）考评结果应用有待进一步强化H集团在工资总额有限的情况下，考虑企业内部维稳等因素，差异化薪酬及绩效体现、奖优罚劣促提升方面
11、虽有一定改善，但有效的正向激励作用尚不明显。现行经理层成员任期制和契约化管理，旨在通过设定差异化的权责任务和考核目标，有效嫁接企业经营目标任务，但该延伸模式尚属起步阶段，相关评价结果尚未得到有效应用，且集体内员工考核体系亟待完善，下属部分子公司的员工考核与企业经营业绩挂钩程度不高。（四）缺乏系统性的考评反馈及复盘机制集团成立子公司绩效评价领导小组，负责集团内考核统筹、协调等事宜，由下设办公室具体负责考核工作。经近几年摸索，考核工作已基本实现机制化、流程化、规范化，但系统性的考核反馈机制尚未建立。领导小组就相关工作内容出具意见后，由集团决策机构审议确定后直接下发，对考核问题的交流沟通反馈有所欠缺
12、。同时，考核者与被考核者在阶段性复盘总结、优化管理形成良性提升及闭环管理上有待进一步强化。四、集团管控模式下的国有企业子公司绩效评价体系完善建议为进一步探索优化符合类H集团企业特色的子公司绩效考核模式，综合本文主体研究和笔者经验积累，就集团管控模式下的国有企业子公司绩效评价体系完善提出几点建议：（一）改善考评环境基础，夯实绩效评价体系建设1. 完善现代企业管理机制，明确各管理层级权责清单根据集团整體发展战略和各子公司功能定位，完善各子公司法人治理结构，需进一步强化子公司“三会一层”的建设，权责明确，边界清晰，形成各司其职、各负其责、有效制衡的科学、规范的法人治理机制；进一步处理好母子公司集权和
13、分权的关系，维护企业经营自主权，激发子公司活力，采用制定权责清单等方式，规范各子公司董事会与经理层的权责关系，明确落实各子公司经理层工作任务和职责分工，权责明确使考评工作有的放矢，才能更有效发挥绩效评价的实际意义。2. 建立规范管理体系，强化子公司合规运行建立健全规范的管理机制，拥有良好的内部环境是企业开展有效绩效评价的重要基础。集团类国有企业应强化子公司国企规范管理与市场化运行相结合，建立完善内部规范管控体系和决策规范程序，强化子公司“三重一大”决策事项党组织先议，加强对子公司在市场交易、产品质量、安全环保、劳动用工等重点领域的合规性管理，持续强化动态监控，确保子公司经营运行合法合规。3.
14、建立尽职合规免责机制，激发企业创新活力建立健全干部尽职免责机制，实行尽职免责清单管理，在依法经营及严格落实公司制度体系和流程规范管理的基础上，保留一定容错空间，根据“三个区分开来”的规定要求，综合考虑干事动机态度、客观条件、性质程度、后果影响、挽回损失等情况，区分无先例经验和明知故犯，区分无明确限制和明令禁止，区分无意过失和谋取私利，界定“问责”和“免责”的标准和界限，在政策允许、程序合规的前提下，鼓励子公司大胆创新、积极探索，让干事人员敢作敢为，助力集团企业做强做优做大。4. 执行各层级分类考核，强化集团战略目标纵向分解传导进一步强化对下属各层级企业层层落实分类考核，加强对不同类别业务经营指
15、标的分类核算；聚焦主责主业，有效划分功能类或竞争类企业，逐级分解集团战略目标，明确各子公司差异化目标任务及考核重点；建立完善各层级、各岗位的绩效评价体系，形成系统性考核评价管理，持续推进各层级下属企业经理层成员任期制和契约化管理机制、建立完善员工绩效考核体系，确保目标任务穿透分解至每个员工个人；企业经营绩效与每个经理层成员、公司员工有效挂钩，形成自上而下管理、自下而上成效反馈的良性循环的绩效评价系统，建立辐射集团宏观范围到各层级子公司员工微观范围的全流程绩效管理机制。（二）优化考评指标设置，“分道赛跑”促企可持续发展1. 结合功能定位和业务分类，持续完善差异化考核标准对承担竞争类业务的企业，应
16、以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值为其导向，重点考核企业经济效益、资本回报水平和市场竞争能力，需引入企业经济增加值、人均贡献等指标作为考核重点，以引导企业提高资本运营效率，提升价值创造能力；对承担政府基础设施建设或重大专项任务的功能类企业，以支持可持续发展和服务政府、社会、民生等战略为导向，在保证合理回报和国有资本保值增值的基础上，应适当降低经济效益指标和国有资本保值增值率指标权重，以产出的政策效益、服务质量、保障能力等作为考核重点指标。2. 定量和定性相结合，定量为主确保指标设置科学性按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，采用定量和定性相结合、定量为主的方式进
17、行考核。H集团现行子公司绩效评价指标体系的总体量化指标设置占比相对少，需持续改善提升，量化指标设置和权重设定需进一步加强，诸如开展政府专项工作任务或承担重点建设任务的功能类企业，需对重点工作推进程度服务质效、保障情况等指标做进一步量化设置；对于竞争类企业，尽可能以数据说话，减少主观判断的定性指标。结合各子公司功能定位和业务特征，推进考核指标完成“赛马”机制，定期晾晒工作完成进度成效，促进企业之间的赶学比超。3. 厘清发展规律，实现考核指标最大化反映经营實际考核指标设定应根据各子公司的成长情况不同而有所侧重，集团需根据各子公司不同发展周期，设定符合其发展现状的考核指标，贴合子公司实际，“分道赛跑
18、”才能有效发挥考核导向。承担竞争类经营业务的企业，在处于初创期或成长期时，面临的主要问题可能是缺乏市场开拓能力，以业务和效益的快速增长为主，考核评价应以财务指标为主，从而引领企业快速成长和扩大；对于处于成熟期或平稳发展期的子公司，可加大对其内部经营管理等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，从“精管理”中深挖“高效益”。同时，应进一步梳理子公司经营管理过程中的弱项短板，因企而异，结合实际调整选取关键业绩指标，在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真的分析与界定，针对性地设计考核指标和权重。以H-E公司为例，该公司成立较早，业务开展已较为成熟，
19、因2019年市属部门国有企业清理规范划入H集团，内部管理体系建设及国企规范化管理尚相对较弱，须与集团企业文化加强融合，因此应加大在内部规范管理方面指标的考核权重，强化内控管理风险防范，进一步提升企业运营能力。此外，考虑可持续价值创造这一发展导向，在现行的子公司绩效评价指标体系中，应引入成长性指标以促进子公司长远发展。目前，财务指标是体现子公司经营业绩最直观的部分，但其仅能体现过去时点的完成情况，具有滞后性。为客观反映企业可持续发展能力，可根据行业横向对比，以行业平均水平作为基准数值，针对性地设置“摸高”目标，激励子公司提升企业经营能力，即引入横向对比指标。同时，也可在时间轴上进行比较考核，如承
20、担竞争类经营业务的企业，可选取营业（销售）收入增长率和净利润增长率等经济增加值增长率指标；承担功能类经营业务的企业，可选取政府效益产出增长率、服务保障量化增长等指标，以规定周期内的平均值或最高值作为目标设定基准，需企业“跳一跳才能够到桃子”，实现子公司自身的纵向对比。（三）加强考核结果多样化应用，力争评价效用最大化子公司绩效评价考核的成功与否，直接体现在考核结果的具体应用上。在子公司权责清晰、目标明确的前提下，应将考核结果与激励机制、薪酬制度等相结合，实现“优者奖、劣者罚”的差异化结果应用，持续创新配套的激励约束机制。如对考核优秀的企业或个人，除了现金奖励外，授予团队（个人）荣誉、增加提薪评优
21、额度、提前晋升等，让有为者心中“有慰”，让能为者“有位”。H集团推行任期制和契约化管理后，将对子公司绩效评价得分结果与经理层成员薪酬水平直接挂钩，且差异幅度较大，与国企改革、三项制度改革要求相契合，下一步仍需深化结果的刚性兑现，切忌将制度规则成为摆设。此外，需进一步引导子公司于其内部构建个性化员工绩效评价机制，将员工考核与公司目标绩效联系起来，深度绑定，“因（岗）人而异、”挖掘各子公司各层级员工的潜力，通过员工自我价值驱动，促进员工激励与企业战略目标实现。（四）建立健全反馈机制，形成考评管理良性循环集团不但要针对绩效考核内容、目标进行科学制定，被考核子公司与考核者之间的反馈、沟通也需加大重视。
22、考评信息公示的及时性和准确性决定绩效管理工作的透明度和公信力，进一步建立健全系统性的信息反馈机制助力考评工作做到有据可依和有据可查，增强员工的信任度，最后让企业的发展得以推动。同时，要坚持考核结果复盘总结，确保考核者通过参与考评工作全过程，能够及时掌握的子公司或员工强弱项，持续提炼、总结各子公司共性及个性问题，优化次年改进措施；被考核者要对标自身强弱项“扬长补短”，进一步思考下步如何更好提优，如何切实在短板问题上提升，形成考核评价的良性循环和闭环管理。（五）提升全员考评意识，营造良好绩效管理氛围集团本级和子公司经理层成员应带头重视绩效管理工作，要从企业战略发展的角度来认识绩效管理的重要性。集团本级和下属子公司绩效考核工作牵头部门要加大宣传教育工作，结合实际需求开展绩效管理专题培训，组织集团全员，尤其是管理人员学习绩效管理相关知识，强化管理人员的责任意识，提升管理技能。同时要提高全员考评意识，营造集团全系统良好的绩效管理氛围，使考评文化深入人心，“以考促进，以考验效”为实现企业战略目标提供内生不竭动力。
