1、第一章 人事管理的程序与规则一、事务处理准则 总 则 第一条 本办事细则依照本公司组织规程制定。 第二条 本公司一般业务行政管理，悉依本细则规定办理，其未经规定事项，适用有关作业程序。 分层负责 第三条 为提高工作效率，严密管理业务与行政，实施分层负责办法，特划分各级主管职责，借以处理该管业务。 第四条 总经理职责： 依据有关规定，承董事会决议、董事长之命，指挥督率所属单位人员，管理本公司全盘业务。 第五条 秘书室总经理特别助理职责： (一)对于个案研究分析与可行性方案拟议。 (二)本公司重大事项建议。 (三)协助总经理处理公司重要业务或特定业务。 第六条 秘书室总经理执行秘书职责： (一)协
2、助总经理处理公司公文行政作业事项。 (二)文稿的撰拟、缮校、翻译与档卷保管事项。 (三)公司会报议程编排及法律事务联络。 (四)协助总经理追踪、查催各单位应办事项。 第七条 秘书室专案工作人员职责(简称专员)： (一)执行总经理交办专案的研究、企划、分析、调整。 (二)必要时可应各单位主管申请或总经理指派，对各单位主管提供建议或技术支援。 第八条 室、部、组(科)第一级主管职责： (一)承总经理之命或副总经理指示，负责处理职责有关各项业务。 (二)业务范围内各项规定及其工作方案的拟议。 (三)业务范围内工作进度、业务绩效及其利弊兴革的报告与建议。 (四)对所属人员(含配属)的工作绩效与生活行为
3、考评。 (五)审核有关作业文件，视其性质内容，决定初步处理方式，并对所属人员提示要求。 (六)业务范围内紧急事件权宜处理或立即转呈核示等。 (七)业务内涉及其他单位的协调联系。 (八)向总经理提供政策性建议。 (九)代行文稿或以室、部、科等一级单位名义行文范围： 1. 处理要点已经签奉核准，按照规定程序具备手续，其业务内不涉及其他单位职责。 2. 研究计划方案，撰述工作报告所需资料的搜集或其意见的征询。 3. 查催该业务有关文书报表。 4. 其他规章所示授权该室、部、组(科)自行处理的文件。 第九条 各单位二级主管或专案工作人员职责： (一)依据作业程序所示要求暨上级主管指示，处理该单位经常业
4、务。 (二)工作范围内作业程序的研拟。 (三)妥善分配所属及配属人员工作，并确实督导达成工作要求，考核其勤惰与工作成果。 (四)择拟签稿，并就所属人员签拟作业内容、引用规章体例、措辞等，审阅其是否详实周妥。 (五)业务内有关各项应用资料搜集、汇总、分析。 (六)业务内定期作业报告统计资料编制。 (七)业务范围内重要工作动态核签。 (八)主管业务的检查改进与研究发展。 业务分工 第十条 为明确划分各单位业务权责，分别制定下面条例。 第十一条 秘书室掌理下列事项： (一)公文处理程序的拟订与实施事项。 (二)公文的收发、登记、编号及分送事项。 (三)文稿的撰拟、缮校、翻译、封发与档卷保管事项。 (
5、四)公文查催与追踪事项。 (五)公司会报议程的编排及记录印发保管事项。 (六)各项通知撰拟协调事项。 (七)董事会有关文书处理，会议程序编排，记录印发保管事项。 (八)综合性计划、报告撰拟事项。 (九)有关本公司印信典守事项。 (十)法律事务联络处理。 (十一)公司重要合同保管与联系及条文增删修改的建议事项。 (十二)公司大事纪要汇总记载。 (十三)专案研究、调查、计划的建议处理事项。 (十四)秘书业务及一般性公共关系。 (十五)图书、文物的搜集、整理、保管。 (十六)与顾问联系协调事项。 (十七)总经理临时交办事项的协调处理。 第十二条 财务室负责下列事项： (一)财务管理与会计制度的研究、
6、设计。 (二)年度预算的拟订、执行。 (三)财务计划的拟订、执行及控制。 (四)年度预算的汇编、控制及执行分析。 (五)会计凭证的编制、审核及保管。 (六)会计账册的登记、处理与保管。 (七)税务会计事项的处理。 (八)成本的计算及分析。 (九)结算及决算报告的编制。 (十)账目及存货的盘查。 (十一)应收账款的整理及催收事项。 第十三条 本公司管理部分设行政科、电脑科负责下列事项： (一)资产管理事项。 (二)电脑化内部档案系统作业事项。 (三)人事、庶务的企划及管理事项。 (四)每天财务收支管理事项。 (五)本公司行政事务注意事项。 第十四条 本公司于市设立营业所，为市场经营单位，设置经理
7、一名，秉承总经理之命，负责单位工作的推行，必要时可设置副经理给予协助。 第十五条 营业所分设营业科、开发科和业务科，分别管理： (一)开发客户的计划及其实施。 (二)客户订单的接洽、估价及其联络事项。 (三)客户订单作业、设计完稿的处理联络事项。 (四)客户订单印刷及运送处理事项。 (五)客户货款收缴及催收事项。 (六)客户间的联络及维持长期关系所必须注意的处理事宜。 (七)同业行情收集、研究并反馈给公司。 (八)达成业务目标是一切努力的最终目标。 第十六条 本公司在工业区设立生产事业单位，设置厂长一名，秉承总经理之命，负责印刷业务，必要时可设副厂长协助。 第十七条 厂务部分设总务科、制版科、
8、印刷科、厂务科。 (一)总务科(分设储运组、安全组、庶务组) 1. 关于原料完成品的保管及运输事项。 2. 关于厂区人员、物品等出入管理事项。 3. 关于厂内安全卫生事项的维护。 4. 关于员工伙食的供应事项。 5. 关于厂区庶务工作的处理事项。 (二)制版科(分设打字组、划稿组、制版组) 1. 根据印刷订单制作印刷打字、美工完稿。 2. 根据完稿制成分色版。 (三)印刷科(分设合版组、主机组、追印组、装订组、包装组) 1. 印刷设备的维护及清洗。 2. 印刷工作的进行。 3. 印刷成品的装订及包装工作。 (四)厂务科 1. 厂区人事管理事项。 2. 厂区原料的采购事项。 3. 生产计划的协调
9、及管理工作。 4. 成品质量监督的管理事项。 5. 零用金的管理事项。 服务守则 第十八条 各级工作人员应遵守的规定： (一)恪守员工服务准则。 (二)各级工作人员对该部门业务有关的作业规定、专业知识决定其业务的发展，所以应力求充分了解，并须经常研习。(三)各级工作人员均应遵照本公司各种规定与要求，根据上级指定分配的工作与职责，接受上级指导，达成任务，同时尊重同事的职责，本着分工合作精神，互为联系，力求配合。(四)各级工作人员处理公司业务，选拟文稿应注意下列要点： 1. 处理具体事务必须全面了解情况。 2. 提供建议、意见必须确实可行。 3. 各项要求必须贯彻始终。 4. 人力、财力必须合理运
10、用。 5. 观察评判必须公正客观。 6. 称谓、数字必须准确无误。 7. 确保业务机密。8. 不得积压公务。9. 善尽职责，防止一切可能发生的危险及损害。 10. 对每一问题多加思考，努力贡献智能。 11. 维护公司权责与荣誉。(五)各级工作人员对于该部门业务研究处理，应有自己的处理方法，非有特殊事故，或规定欠明，不能自行决定外，不得事事呈请上级核示，希冀推诿责任。(六)各级工作人员差假外出，必须觅妥代理人或由该部门主管指定代理人，代理期间的职权行使，应由代理人负责。 (七)各级工作人员，均应按照规定工作时间到达工作场所，公务闲暇时自行研习业务有关书刊，不得有影响公众观瞻及妨碍他人工作的不当行
11、为。 (八)服务成绩优异者或违反以上守则规定者，应由主管部门查证事实，分别视其情节轻重，依据人事规定，给予奖励或惩处。 综合核实 第十九条 各单位负责的各项业务，均应斟酌必要，就其工作内容、工作要求、工作方法、作业流程等分别制定管理规章、业务范围、工作程序等呈准施行，作为该单位处理业务的准则。 第二十条 各级工作人员，应就该部门主管交付的任务，按照有关规定，具述职责内容(工作说明书)送请人事部门详鉴查核，以专责成。 第二十一条 本公司为谋业务行政的兴革、改进及经营事业的发展，可视个别事实需要，临时指定人员设置小组或委员会，待相关工作结束，即行解散。 第二十二条 本公司为检丰田生产方式的丰田生产
12、方式的4P4P模型和模型和1414项原则项原则丰田生产方式的丰田生产方式的4P4P模型和模型和1414项原则项原则 解决问题 解决问 解决问题 （持续改进与学习） 题（持 续改进 与学习） 员工与事业伙伴 （尊重激励他们,使他们成长） 流程 （杜绝浪费） 理念 （着眼于长期的思维）（着眼于长期的思维） 精益生产方式精益生产方式精益生产方式精益生产方式 LPLPLeanProductionLeanProduction精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽年代开始，以丰田为代表的日本汽 车制造业通过实施车制造业通过实施生产模式生产模式，以低成本以低成本、车制造业通过实施车制造业通
13、过实施TPS生产模式生产模式，以低成本以低成本、 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场， 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。因因引发了美日之间长达十年的汽车贸易战引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。因因 其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益 生产生产”，并对人类的生产革命产生了长远影并对人类的生产革命产生了长远影生产生产”，并对人类的生产革命产生了长远影并对人类的生产革命产生了长远影 响。响。 LPLPLeanProductionLeanProduction精益生产精益生产 “精益
14、”一词取“精”字中的完美、周密、精益”一词取“精”字中的完美、周密、 高品质和高品质和“益益”字中的利和增加字中的利和增加，更有更有“精精高品质和高品质和“益益”字中的利和增加字中的利和增加，更有更有“精精 益求精益求精”的含义的含义。 什么是什么是 精益生产精益生产 益求精益求精”的含义的含义。 精益生产精益生产 ? ? ? ? 丰田汽车2003、2004年实现的业绩丰田汽车2003、2004年实现的业绩 首度超越福特汽车首度超越福特汽车成为全球第二大汽车制造商成为全球第二大汽车制造商，汽车销售量破记录达678万辆，仅 次于通用汽车公司（860万辆）； ，汽车销售量破记录达678万辆，仅 次
15、于通用汽车公司（860万辆）； 获利81.3亿美元，获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒3家公司的获利总和还要高比通用、福特、克莱斯勒3家公司的获利总和还要高 2003年美国三大汽车制造商的股价下跌，2003年美国三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车的股价却比2002年涨了24丰田汽车的股价却比2002年涨了24，市，市 值超过美国三大汽车公司的市值总和值超过美国三大汽车公司的市值总和( (10501050亿亿=福特福特+ +通用通用+ +克莱斯勒克莱斯勒) )。值超过美国三大汽车公司的市值总和值超过美国三大汽车公司的市值总和( (10501050亿亿=福特福特+ +通用通用+ +克莱斯勒
16、克莱斯勒) )。 丰田汽车的丰田汽车的资产回报率比汽车业平均高出资产回报率比汽车业平均高出8 8倍倍，过去过去2525年保持年年盈利年保持年年盈利，手中总是手中总是丰田汽车的丰田汽车的资产回报率比汽车业平均高出资产回报率比汽车业平均高出8 8倍倍，过去过去2525年保持年年盈利年保持年年盈利，手中总是手中总是 维持200亿300亿美元的运营现金维持200亿300亿美元的运营现金 2004年产量747万辆，实现利润101.43亿美元 2005年产量825万辆，实现利润114.30亿美元 2004年产量747万辆，实现利润101.43亿美元 2005年产量825万辆，实现利润114.30亿美元 丰
17、田汽车2003、2004年实现的业绩丰田汽车2003、2004年实现的业绩 2003年，丰田汽车在美国市场的2003年，丰田汽车在美国市场的召回率比福特少79%，召回率比福特少79%， 比克莱斯勒少比克莱斯勒少92%92%。比克莱斯勒少比克莱斯勒少92%92%。 20032003年年，丰田丰田/ /凌志汽车凌志汽车囊括了过去囊括了过去7 7年消费者最值得年消费者最值得20032003年年，丰田丰田/ /凌志汽车凌志汽车囊括了过去囊括了过去7 7年消费者最值得年消费者最值得 信赖的38款车中的15款。信赖的38款车中的15款。 丰田汽车丰田汽车没有一款车被列入“应僻免购买”的名单中。没有一款车被
18、列入“应僻免购买”的名单中。 美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较 美国丰田美国丰田 18961896年杜里埃兄弟制造年杜里埃兄弟制造18961896年丰田汽车的创始人年丰田汽车的创始人18961896年杜里埃兄弟制造年杜里埃兄弟制造 并销售了13辆四轮汽车并销售了13辆四轮汽车 19081908年共有年共有485485家汽车家汽车 18961896年丰田汽车的创始人年丰田汽车的创始人 丰田佐吉刚刚发明了“丰田 式木制织机” 丰田佐吉刚刚发明了“丰田 式木制织机” 19081908年共有年共有485485家汽车家汽车 制造商
19、1914年福特汽车实现了 制造商 1914年福特汽车实现了 1930年丰田喜一郎刚刚开 始研究开发汽车发动机 1930年丰田喜一郎刚刚开 始研究开发汽车发动机 整整落后整整落后4040年年 汽车流水线生产 1928年通用公司雪佛兰 汽车流水线生产 1928年通用公司雪佛兰 汽车年产量达到汽车年产量达到120120万辆万辆 1933年在丰田自动织机制 作所设立汽车部 1933年在丰田自动织机制 作所设立汽车部 19361936年丰田年丰田AAAA型轿车初次型轿车初次 整整落后整整落后4040年年 汽车年产量达到汽车年产量达到120120万辆万辆19361936年丰田年丰田AAAA型轿车初次型轿车
20、初次 问世问世 19371937年丰田汽车正式成立年丰田汽车正式成立，19371937年丰田汽车正式成立年丰田汽车正式成立， 产量只有4000辆产量只有4000辆 美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较 美国丰田美国丰田 19501950年美国工业劳动生年美国工业劳动生 19501950年汽车制造业的差年汽车制造业的差19501950年美国工业劳动生年美国工业劳动生 产率是日本的89倍产率是日本的89倍 19501950年汽车制造业的差年汽车制造业的差 距至少相差10倍距至少相差10倍 32年后年后1982年年 每年人均生产汽车
21、每年人均生产汽车11.511.5 每年人均生产汽车每年人均生产汽车54.654.6 32年后年后1982年年 每年人均生产汽车每年人均生产汽车11.511.5 辆辆 每年人均生产汽车每年人均生产汽车54.654.6 辆辆 超常规的、革命性的生产方式超常规的、革命性的生产方式 1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第 一次石油危机 1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第 一次石油危机 - 20世纪80年代- 20世纪80年代 情况明显显示情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效日本企业及其产品的品质和效情况明显显示情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效日本企业及其产品的品质和
22、效 率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用， 需要的维修明显较少需要的维修明显较少。需要的维修明显较少需要的维修明显较少。 - - 2020世纪世纪9090年代年代- - 2020世纪世纪9090年代年代 工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产 品的一致性； 工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产 品的一致性； 在日本汽车劳动力工资水准相对较高的情况下在日本汽车劳动力工资水准相对较高的情况下，在日本汽车劳动力工资水准相对较高的情况下在日本汽车劳动力工资水准相对较高的情况下， 丰田仍得以维持极具竞争力的汽车制造成本。丰田仍得以维持极具竞
23、争力的汽车制造成本。 超常规的、革命性的生产方式超常规的、革命性的生产方式 世界上所有工业国的生产力增长都出现了减世界上所有工业国的生产力增长都出现了减 缓，日本经济出现了零增长，缓，日本经济出现了零增长，惟有丰田汽车 例外，仍然获得了高额利润。 惟有丰田汽车 例外，仍然获得了高额利润。 丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法，丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法， 每当丰田出现弱点每当丰田出现弱点，似乎将不敌竞争时似乎将不敌竞争时，它总它总每当丰田出现弱点每当丰田出现弱点，似乎将不敌竞争时似乎将不敌竞争时，它总它总 是能奇迹般地解决问题，并且更强壮之势卷土是能奇迹般地解决问题，并且更强
24、壮之势卷土 重来重来。重来重来。 精益生产的发展历史精益生产的发展历史精益生产的发展历史精益生产的发展历史 1985年美国麻省理工学院国际汽车项目年美国麻省理工学院国际汽车项目 组织了世界上组织了世界上14个国家的专家、学者，花个国家的专家、学者，花 费了费了5年时间年时间，耗资耗资500万美元万美元，对日本等对日本等费了费了5年时间年时间，耗资耗资500万美元万美元，对日本等对日本等 国汽车工业的生产管理方式进行调查研究国汽车工业的生产管理方式进行调查研究 后总结出来的生产方式，在日本称为丰田后总结出来的生产方式，在日本称为丰田 生产方式生产方式。生产方式生产方式。 精益生产的发展历史精益生
25、产的发展历史精益生产的发展历史精益生产的发展历史 精益生产又被称之为精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统不做无用功的精干型生产系统， 从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备设备、从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备设备、 空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品 质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域质管理和全员设备维护等方法减少了
26、缓冲区域。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用 的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式， 同时它又同时它又是一种理念是一种理念，一种文化一种文化。实施精益生产就是决心实施精益生产就是决心同时它又同时它又是一种理念是一种理念，一种文化一种文化。实施精益生产就是决心实施精益生产就是决心 追求完美的历程，也是追求卓越的过程。追求完美的历程，也是追求卓越的过程。 精益生产追求的目标精益生产追
27、求的目标精益生产追求的目标精益生产追求的目标 一一、基本目标基本目标一一、基本目标基本目标 工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润最大限度地获取利润就成为就成为 精益生产的基本目标精益生产的基本目标。精益生产的基本目标精益生产的基本目标。 二、终极目标二、终极目标 精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ” (1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产) (2)“(2)“零零”库存库存(Inventory(I
28、nventory 消减库存消减库存) )(2)“(2)“零零”库存库存(Inventory(Inventory 消减库存消减库存) ) (3)“零”浪费(Cost全面成本控制) (4)“零”不良(Quality高品质) (3)“零”浪费(Cost全面成本控制) (4)“零”不良(Quality高品质) (5)“零”故障(Maintenance提高运转率) (6). “零”停滞(Delivery快速反应、短交期) (5)“零”故障(Maintenance提高运转率) (6). “零”停滞(Delivery快速反应、短交期) (7).“(7).“零零”灾害灾害(Safety(Safety 安全第一
29、安全第一) )(7).“(7).“零零”灾害灾害(Safety(Safety 安全第一安全第一) ) 精益工厂的影像研究精益工厂的影像研究精益工厂的影像研究精益工厂的影像研究精益工厂的影像研究精益工厂的影像研究精益工厂的影像研究精益工厂的影像研究 丰田汽车的成功之道丰田汽车的成功之道 丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制 造企业其成功的答案就是造企业其成功的答案就是: 精益生产精益生产造企业其成功的答案就是造企业其成功的答案就是: 精益生产精益生产 他们认识到传统的生产经营活动中，存在他们认识到传统的生产经营活动中，存在 着大量对最终产品及客户没有意义的
30、行为着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这这着大量对最终产品及客户没有意义的行为着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这这 就是就是 浪费!浪费! 认识浪费认识浪费认识浪费认识浪费认识浪费认识浪费认识浪费认识浪费 假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占90，利润为，利润为10 把利润提高一倍的途径：把利润提高一倍的途径： 一一、销售额增加一倍销售额增加一倍一一、销售额增加一倍销售额增加一倍 二、从二、从90的总成本中剥离出的总成本中剥离出10的不合的不合 理因素即无谓的浪费。理因素即无谓的浪费。 “减少一成浪费就等于增加一倍销售额”减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一大野耐一大野耐
31、一大野耐一 丰田生产方式的焦点是丰田生产方式的焦点是在工序中消除在工序中消除 浪费浪费 “认识认识”的真正含义的真正含义: :就是积极地探讨事物的本质就是积极地探讨事物的本质. .?“认识认识”的真正含义的真正含义: :就是积极地探讨事物的本质就是积极地探讨事物的本质. . 认识作业者的活动认识作业者的活动认识作业者的活动认识作业者的活动 作业人作业人 员的动员的动员的动员的动 作作 认识作业者的活动认识作业者的活动认识作业者的活动认识作业者的活动 增加附加价增加附加价 不是必要的不是必要的 增加附加价增加附加价 值的作业值的作业 事情无效 作业 事情无效 作业 浪 没没 作业人作业人 员的动
32、员的动 虽未有附加虽未有附加 浪 费 作 没没有附有附加加 员的动员的动 作作 虽未有附加虽未有附加 价值,但在 现有作业条 价值,但在 现有作业条 件下也必须件下也必须 费 业 加加价值的价值的作作 件下也必须件下也必须 要做的作业要做的作业 业 作业作业 现在的作业=工作+无效劳动(浪费) 如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率 消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费 浪费的定义浪费的定义浪费的定义浪费的定义 不为产品增加价值的任何事情不为产品增加价值的任何事情 不利于生产不符合客户要求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情
33、 顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情 尽管是增加价值的活动尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了但所用的资源超过了尽管是增加价值的活动尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费“绝对最少”的界限，也是浪费 彻底分析浪费彻底分析浪费 ?资源的浪费资源的浪费:七大浪费:七大浪费 ?丧失机会的浪费丧失机会的浪费 指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及指因将不良的产品交给了用户或未
34、按交货期向用户提供其所需的零部件及指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及 整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失 去了原本唾手可得的利润。 整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失 去了原本唾手可得的利润。 ?工作进度的浪费工作进度的浪费工作进度的浪费工作进度的浪费 缺乏连续性而造成的浪费;不执行标准化造成的浪费;个别合理浪费.缺乏连续性而造成的浪费;不执行标准化造成的浪费;个别合理浪费. 员工创造力的浪费员工创造力的浪费?员工创造力的浪费员工创造力的浪费 丰田生产方式的焦点是丰田生产方式的焦点是在工序中消除在工序
35、中消除 浪费浪费 观看影片观看影片-工厂的浪费工厂的浪费?观看影片观看影片-工厂的浪费工厂的浪费 七大浪费七大浪费七大浪费七大浪费 Excessive MotionExcessive Motion Waiting Transportation Pi p Defect Processing Processing Defect Inventory 过量制造浪费之罪魁过量制造浪费之罪魁 （1）产生新的浪费。（1）产生新的浪费。 材料、零部件的过早消耗材料、零部件的过早消耗过量制造的后果:过量制造的后果: 难以判断什么时间什么难以判断什么时间什么 托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用 托盘、物料箱的
36、占用 铲车、物料车的占用 （2 2）为什么会过量制造为什么会过量制造？ 难以判断什么时间什么难以判断什么时间什么 地方会发生问题地方会发生问题 （2 2）为什么会过量制造为什么会过量制造？ 对开工率的错误认识对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法停线是不可以的错误想法停线是不可以的错误想法停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡对付生产负荷的不均衡对付生产负荷的不均衡对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。生产组织的不合理，非单件流。 掩盖了应暴露解决的问题掩盖了应暴露解决的问题掩盖了应暴露解决的问题
37、掩盖了应暴露解决的问题 七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误/ /制造不良制造不良七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误/ /制造不良制造不良 定义定义：对产品进行检查对产品进行检查，返工等补救措施返工等补救措施定义定义：对产品进行检查对产品进行检查，返工等补救措施返工等补救措施 表现表现：表现表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救 火方式的运作)火方式的运作) 起因起因：起因起因： 生产系统不稳定生产系统不稳定 过度依靠人力来发现
38、错误过度依靠人力来发现错误过度依靠人力来发现错误过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训员工缺乏培训 七种浪费搬运七种浪费搬运 定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动 表现：表现： 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员需要额外的搬运人员需要额外的搬运人员需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏 起因：起因： 生产计划没有均衡化生产计划没有均衡化生产计划没有均衡化生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计划不合理 场地规
39、划不合理 物料计划不合理 七种浪费库存的浪费七种浪费库存的浪费 定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应 表现：表现： 库存堆积库存堆积库存堆积库存堆积 过多的设备过多的设备 额外的仓库额外的仓库额外的仓库额外的仓库 额外的人员需求 额外场地 额外的人员需求 额外场地 起因： 生产能力不稳定 起因： 生产能力不稳定 缺乏交流缺乏交流（内部内部、外部外部）缺乏交流缺乏交流（内部内部、外部外部） 换型时间长 开工率低 换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反应迟钝 生产计划不协调 对市场的变化反应迟钝 定义定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应
40、任何超过客户或者后道作业需求的供应 七种浪费库存的浪费七种浪费库存的浪费 定义定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应任何超过客户或者后道作业需求的供应 表现表现：表现表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工发现问题后需要进行大量返工发现问题后需要进行大量返工发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，需要额外资源进行物料搬运(人员， 场地场地，货架货架，车辆等等车辆等等) )场地场地，货架货架，车辆等等车辆等等) ) 对客户要求的变化不能及时反应对客户要求的变化不能及时反应 起因：起因： 生产能力不稳定
41、生产能力不稳定生产能力不稳定生产能力不稳定 不必要的停机不必要的停机 生产换型时间长生产换型时间长生产换型时间长生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确 生产计划不协调 市场调查不准确 七种浪费动作七种浪费动作 定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作 表现：表现： 人找工具人找工具人找工具人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙” 需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙” 起因起因：起因起因： 办公室，生产场地和设备规划不合
42、理办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织工作场地没有组织工作场地没有组织工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理 没有考虑人机工程学 人员及设备的配置不合理 没有考虑人机工程学 工作方法不统一工作方法不统一工作方法不统一工作方法不统一 生产批量太大生产批量太大 七种浪费等待七种浪费等待 定义：人员以及设备等资源的空闲定义：人员以及设备等资源的空闲 表现：表现： 人等机器 机器等人 人等机器 机器等人 人等人人等人人等人人等人 有人过于忙乱 非计划的停机 有人过于忙乱 非计划的停机 起因：起因： 生产生产，运作不平衡运作不平衡生产生产，运作不平衡运作不平衡 生产换型时间长 人员和设备
43、的效率低 生产换型时间长 人员和设备的效率低 生产设备布局不合理生产设备布局不合理生产设备布局不合理生产设备布局不合理 缺少部分设备缺少部分设备 七种浪费过度加工七种浪费过度加工 定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是 指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费 定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是 指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费 表现：表现： 瓶颈工艺瓶颈工艺瓶颈工艺瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备需要多余的作业时间和辅助设备需要多余
44、的作业时间和辅助设备需要多余的作业时间和辅助设备 起因起因：起因起因： 工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求 学会观察并且了解浪费学会观察并且了解浪费学会观察并且了解浪费学会观察并且了解浪费 随着价值流走随着价值流走?随着价值流走随着价值流走 ?鉴别有问题的工序鉴别有问题的工序 近距离的接触和观察近距离的接触和观察?近距离的接触和观察近距离的接触和观
45、察 ?着眼于浪费着眼于浪费 ?将你的大脑从不得人改正浪费中解放出来将你的大脑从不得人改正浪费中解放出来 ?将会有很多机会将会有很多机会将会有很多机会将会有很多机会 ?在混乱中保持冷静在混乱中保持冷静 消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤 第一步：第一步： 了解了解什么是浪费什么是浪费 第二步：第二步： 识别识别工序中哪里存在浪费工序中哪里存在浪费了解了解什么是浪费什么是浪费识别识别工序中哪里存在浪费工序中哪里存在浪费 第三步： 第四步： 第三步： 第四步： 使用合适的工具来消除使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费 实施持续 已识别的特定浪费 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤 改进措施， 重复
46、实施上述步骤 消除浪费/使浪费最小的技巧、方法消除浪费/使浪费最小的技巧、方法 浪费的类型浪费的类型浪费的表现浪费的表现消除浪费的技巧消除浪费的技巧浪费的类型浪费的类型 修正修正 浪费的表现浪费的表现 进行额外的检测 增加量具检测站 进行额外的检测 增加量具检测站 废品废品/ /返修品返修品/ /分类存放区分类存放区 消除浪费的技巧消除浪费的技巧 稳定供应商原材料质量 在线检测 稳定供应商原材料质量 在线检测 差错预防差错预防/ /减少变化减少变化 超量生产超量生产 材料移动材料移动 废品废品/ /返修品返修品/ /分类存放区分类存放区 额外的库存 按照预测进行生产 倒班/生产能力不均衡 额外的库存 按照预测进行生产 倒班/生产能力不均衡 原材料供应次数少原材料供应次数少 差错预防差错预防/ /减少变化减少变化 小批量生产 拉动系统 连续流畅加工 小批量生
