1、RFP 的编写都是很必要的： ? RFP 需要描述用户的目标与需求，编制 RFP 的过程实际上也是客户进一 步明确自己的目标与需求的过程，并以此建立起客户与供应商进行深入 沟通的桥梁。即使因为各种原因使得供应商看不到或不愿响应 RFP，这 种努力也是值得付出的； ? RFP 可节省选型的时间，并使得各厂商之间的的比较变得更容易。客户 提供给所有竞标供应商的信息都是一样的，避免了跟各供应商的重复沟 通，同时，有 RFP 作为基准，客户可以约束各供应商以一致的格式提交 方案建议书，以使供应商之间可比性更高； ? RFP 可以避免一些潜在的疏漏。在准备 RFP 时，客户往往会因为太过关 注具体细节而
2、忽略了一些重要的因素。收到 RFP 后，有的供应商可能会 主动对这样的疏漏提出质疑以提醒客户。还有些供应商为了使自己的方 案建议书更具有吸引力，甚至会提出一些 RFP 没有涉及的好想法来拓展 客户的思路。 一般而言，RFP 主要应包括以下几部分内容： ? 客户所代表的企业情况概述/HR 管理现状； ? 项目的建设目标/实施范围/需要支持的员工数量/需要支持的用户数量； ? 功能需求描述/性能要求； ? 现有 IT 基础设施环境描述/技术要求； ? 项目进度要求； ? 对供应商的报价要求（比如：软件许可费/培训实施费/年度维护费等）； ? 供应商已实施过的主要客户名单及联系方式（至少 20 家以
3、上，其中需要 包括一批与项目组要求的规模比较接近或业务背景类似的客户。一般来 讲，有着良好业绩的供应商都会很容易地提供出一份客户名单）； ? 供应商答复 RFP 及提交项目建议书的注意事项。 其中， 对功能需求的描述是 RFP 中工作量最大的一部分，也是最关键的部分 之一。很多客户习惯于在这个阶段只整理出大致的需求，而希望将细化的需求分 析工作安排在项目启动后交由供应商负责完成。其实，规范的做法应该是：在 第 12 页 如何选择 eHR 解决方案 RFP 阶段就应尽可能将需求完整整理出来。 如果试图将需求分析工作在项目启动 后交由供应商完成， 不仅会导致签署合同时双方无法提交有实际意义的项目验
4、收 标准， 同时还可能造成客户的一些个性化需求可能被供应商在实施过程中模糊处 理。当然，在签署合同之前，客户仍可以对 RFP 中的各项内容进行必要的调整， 但不宜改动太大，否则会严重影响选型的进程。 如果需要， 客户也可以让供应商提供情况类似的 RFP 的样例，并在此基础上 根据需要进行修改。有些客户因为对整理 eHR 系统的功能需求经验不足，希望 通过邀请供应商进行系统演示来启发思路。其实这种做法是不可取的，一方面它 十分耗费精力，另一方面，供应商为了充分显示自己的优势，经常会夸大其词， 客户很容易被供应商一些不切实际的功能展示所误导。 如果项目组成员现有的经验或精力不足以完全胜任需求分析工
5、作，客户可以 考虑引入一家专业 eHR 咨询商帮助完成此项任务。 第 6 步：发送 RFP 一旦完成了 RFP 的编写， 就可以将其发送给那些经初选认定具备竞标资格的 供应商，并给这些供应商预留 2-4 周的时间对 RFP 进行回应。在此期间，供应商 会不断对 RFP 提出一些疑问，必要情况下，项目组需要就此对 RFP 进行修改， 并以正式的形式统一知会所有竞标供应商。但在方案建议书提交日期到来之前 2-4 天，应停止对 RFP 的任何调整，以利于供应商整理出稳定版本的建议书并打 印制作成正式投标文件准备提交。 第 7 步：方案建议书评估 供应商在正式提交方案建议书之前，客户需要制定一个评估建
6、议书的标准。 通常的做法是，可以创建一个电子表格，将 RFP 中涉及的所有关键条目提取出 来分类排列，各个条目根据其对客户的重要程度而指定不同的分值权重。比如， 某项功能可以满足，可得 5 分，不能满足则得 0 分；而另一项功能因重要性不一 样，供应商可满足的情况下也许只得 3 分。另外一类条目，仅通过“是/否”无 法精确评价，而需要分成几个等级，如 A/B/C/D/E，其中每一个等级可以对应不 同的分值。而对于报价，在这个阶段的评估中权重不宜过大，因为价格的灵活性 第 13 页 如何选择 eHR 解决方案 比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予 以明示，因为这
7、个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于供应商毫 无根据、漫无边际地进行价格调整。需要注意的是，并不是报价越低，该项得分 就越高，而是应该在客户事先拟定的项目预算基础上，框定一个客户认为合理的 报价范围，在这个范围内，报价越低，得分越高，报价越高，得分越低（比如， 客户拟定的 eHR 项目预算是 100 万元人民币，则报价在 70-130 万元范围内的都 被客户认为是可接受的合理报价。如果报价高于或低于这个范围，该项得分就会 很低甚至为 0） 。不过，如果大多数供应商按自身规范的价格体系制定的报价与 客户的预算有较大偏差时，客户需要考虑要么调整预算，要么调整需求，否则极 可能导致“过度
8、招标”现象的出现。 项目组每一个成员都应参与对项目建议书的评估，而且最好是分别进行，避 免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题应提 交项目组负责人或其他指定人员协调解决。 项目组各成员在指定期间内完成评估 工作后，就应该以会议的形式将评估情况进行总结与讨论，并确定哪些供应商可 以进入下一轮竞标，并为这批幸运的供应商安排进行系统演示的大致日程。无论 是获得进一步机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应 该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。 第 8 步：系统演示 系统演示为客户与供应商创造了面对面沟通的机会。需要提醒客户的
9、是：没 有任何一种解决方案能解决所有的问题， 也没有谁能在了解客户的真正需求之前 提出合适的解决方案。 然而， 几乎所有供应商都准备了一套能充分展示其系统 “完 美的”功能特性的标准演示流程。客户不应为软件所展现出来的“强大功能”迷 惑。如果客户的思维过多地受到供应商演示流程的牵引，就很容易陷入供应商预 设的目标框架中，而忽略了该系统可能存在的种种缺陷。 在这个阶段，客户应该掌握系统演示的主动权。在演示之前，项目组应将所 关心的问题以及一些与客户情况接近的演示数据整理提交给供应商， 并要求供应 商按照客户的要求来准备演示内容。项目组所有成员都应该参与系统演示过程， 因为不同的组员关注的问题领域
10、往往不一样。 由于给供应商安排的演示时间比较 第 14 页 如何选择 eHR 解决方案 紧凑，在演示过程中，项目组成员应该准备好在适当的时候就一些关键问题进行 提问，但不要太过关注每一个细节。一般而言，每家供应商的演示、供应商与客 户的交流以及项目组对供应商的评估几个环节需要的时间往往会持续 1 整天， 否 则无法达到预期的效果。 对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准：RFP 阶段的评估标准120002001800 12100010021002100.121002101890 合计186001860186001860 月末结存 售价进销差价成本 1000100900 1000100900
11、 1000100900 1000100900 1000100900 1000100900 1000100900 1000100900 1000100900 1000100900 1000100900 1000100900 如何进行企业物流规划1 企业物流规划的基本方法 企业的物流规划主要是根据物流资源建设的国家规划、地区或行业规划，涉及到如何使用这些资源、改造自身的业务流程、提高周转速度、降低物流成本。就生产企业而言，在暴利时代结束之后，轻资产运行的新型企业需要改变过去大量投资于生产能力旧的投资方式，而将大量制造业务外包，这样就必须建立诸如供应链之类的物流系统，形成以联盟为新的组织形式的、虚拟
12、的企业。这就必须对物流系统进行新的构筑，或者对企业的整个流程从物流角度进行再造。所以，规划物流的问题对于生产企业也是非常重要的一件事情，它是在经济全球化背景下，在新的竞争格局的压迫下，生产企业转型变形以求生存的问题和求发展的问题。社会上存在一种误解，以为规划物流问题是宏观的问题而不是企业的问题，这显然是低估了物流对于企业发展的重要意义。对于企业来讲，物流规划已经不是理论上的东西，而应当变成切实的行动，为此，生产企业应该根据自己的战略发展要求把物流规划纳入议事日程，并且着手物流规划的落实工作。企业的物流规划应当着重于以物流支持营销的规划思路。生产企业，尤其是大型生产企业，从营销支持和流程再造角度
13、进行物流的建设规划，会有效地提高企业的素质，增强企业的运营能力。企业物流规划的重点在于现有物流资源的改造和利用。大型企业集团（如业务分布全国的企业集团）的物流类似于行业特点。一般企业的规划则主要是利用外部物流资源，改造自身的物流流程，而不要过多地进行物流资源的建设，无论是制造业还是传统物流企业，多数都不应该把重点放在物流资源的建设上，而是应该放在现有资源的改造和利用上。 确定企业战略目标物流成本分析作业管理人事管理合同管理设施选址运输规划制定企业物流规划库存管理总体绩效评估图1 企业物流规划流程企业物流规划的一般流程可表示为图1所示。进行企业物流规划，首先要确定企业战略目标，如降低企业经营成本
14、、减少固定资产投入、改进客户服务水平等，然后进行物流成本分析，即实现上述企业战略目标的所需要的物流成本，进行物流成本分析时还要注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案，如设施选址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理，最后还要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估，以便及时对物流规划方案进行调整。 企业物流规划一般围绕降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务这三个目标而展开。降低经营成本是指在保持一定的客户服务水平的条件下尽量将系统总成本降到最低。通常需要评价各备选的行动方案，例如，在不同的仓库选址、库存决策方案中进行选择或在不同的运
15、输方式中进行选择，以形成最佳战略。减少投资金额是指战略的实施目标是使系统的总投资最小化，其根本出发点是投资回报最大化，例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给而不采用储备库存的办法，或者利用第三方物流管理等等。与高额投资的战略相比，这些战略虽然可能导致可变成本的增加，但投资回报率得以提高。改进客户服务战略一般认为企业收入取决于所提供的客户服务水平。尽管提供客户服务水平将大幅度提高成本，但收入的增加可能会超过成本的上涨。实践中，需要根据企业的不同特点、市场定位和企业战略发展要求灵活地采用不同目标物流战略。2 企业物流规划的基本原则 企业物流规划的基本原则包
16、括客户服务驱动原则、系统总成本最优原则、多样化细分原则、延迟原则、大规模定制原则和标准化原则。 (1)客户服务驱动原则在当今消费者占主导的客户经济时代，企业的一切经济活动必须时刻以客户为中心。客户服务驱动原则要求企业在进行内部供应链物流规划设计时应以客户为中心，站在客户的立场看问题，要考虑给客户提供时间、地点和交易上的方便，尽可能增大产品或服务的额外附加价值，从而提高客户的满意度和忠诚度。因此，企业物流规划应该首先识别客户的服务需求，然后定义客户服务目标，再进行物流系统设计。 表1 常见的企业物流成本项明显费用隐藏费用运输费用库存费用（机会成本、跌价损失、变质损失等）仓储费用订单处理成本（谈判
17、费用、票据成本）装卸搬运费用信息系统成本（硬件降价、维护成本、软件升级费用）退货与废物回收费用缺货成本人力费用保险费用 (2)系统总成本最优原则企业供应链物流管理在操作层面上出现的许多问题都是由于没有把某项具体决策的所有影响都考虑进去。在某个领域内所做的决策常常会在其他的领域产生出乎意料的后果。例如，关于产品运输政策的调整，可能会影响产品库存持有成本；产品外包装设计的改变会对运输成本和产品的运输、仓储质量维护等产生直接的影响。同样地，以提高生产效率为目的的生产进度的改变会导致产成品库存的波动，从而影响到客户服务。由于各种物流活动成本的变化模式常常表现出相互冲突的特征，因此在进行企业供应链物流规
18、划时，应追求系统总成本最优，而不能是单项成本最优；不能只考虑到某个部门、某项物流活动的效益，而应该追求供应链系统整体的总效益。(3)多样化细分原则不要对所有产品、不同类型客户的服务情况提供同样水平的客户服务。这是物流和供应链管理规划的另一基本原则。它要求企业针对自身产品的不同产品特征、不同销售水平等因素制定不同的客户服务水平标准，即在同一产品系列中采用多种细分战略。例如，根据销量的高低将产品分为高、中、低三组分别确定不同的库存水平；区分那些经仓库运送的产品和从工厂、供应商或其他货源直接运到客户手中的产品，根据运输费率的结构，按运量批量进行服务分类，即订购大量产品的客户可以直接供货，其他的则由仓
19、库供货；对于那些由仓库供货的产品，按存储地点进行进一步分组：销售快的产品放在位于物流渠道最前沿的基层仓库中，销量中等的产品存放在数量较少的地区性仓库中，销量慢的产品则放在工厂等中心存储点等，从而使每个存储点都包含不同的产品组合。 (4)延迟原则延迟原则是指分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品，以及根据最终产品形式的预测生产不同形式的产品。推迟也是当今企业大规模定制生产的主要原则之一，它极大地提高了企业资源的使用柔性，降低了企业生产风险和供应链管理成本，从而全面提高企业效益。 (5)大规模定制原则大规模定制原
20、则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益。主张将小批量运输合并为大批量运输；将早到达的客户订单与稍后到达的客户订单合在一起进行集中处理，如沿线配送等，这样可以降低单位货物的运输、配送成本。这是为了平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。 (6)标准化原则物流、供应链渠道中的多样化服务也有代价。产品品种的增加会提高库存，特别是原材料库存。据统计，即使总需求不变，在原有产品系列中增加一个与现有某品种类似的新品种也会使综合产品的总库存水平增加40%，甚至更多。如何为市场提供多样化的产品以满足客户需求而又不使物流成本显著增加呢？标准化和延迟概念的综合运用常
21、常可以有效解决这一问题。生产中的标准化可以通过可替换的零备件、模块化的产品设计和生产以及给同样产品贴加不同品牌的标签等而实现，这样可以有效控制供应渠道中必须处理的零备件、供给品和原材料的种类。通过延迟也可以控制分拨渠道中产品多样化的弊端。例如在彩电产品的新品设计中，如果尽量做到零备件标准化，则可大大降低材料的采购成本和库存成本。3 企业物流规划的基本内容(1)设定客户服务水平和服务成本分析确定客户服务目标（即客户服务水平）是企业供应链物流系统规划的首要任务，企业提供的客户服务水平比任何其他因素对系统设计的影响都大。客户服务水平较低，可以在较少的存储地点集中存货，利用较廉价的运输方式，订单服务提
22、前期比较长。客户服务水平高则恰恰相反。但当客户服务水平接近上限时，企业供应链物流系统成本的上升比服务水平上升更快。(2)物流服务网络设计指存储点及供货点的地理分布，它构成了供应链物流规划的基本框架，主要包括确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务市场（服务对象）范围。这样就确定了产品到市场（服务对象）之间的线路。好的设施选址应考虑所有的产品移动策略及其相关成本。寻求总成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案是物流服务网络设计的核心所在。(3)物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计这主要包括负责企业物流服务组织体系的构建、业务职能和业务流程的分工、设计，有关企业物流组织和业务
23、流程的规划应从企业供应链、价值链管理的全局角度出发进行系统、综合的考虑，关键是保障企业物流作业的顺畅、高效率，并保障企业总体物流成本最低，而非局部部门成本或单项物流活动成本最低。管理模式的规划是有关企业物流是自营还是外包的抉择。 (4)库存战略和运输战略设计一般由企业的客户服务目标和客户服务水平决定。库存战略是指库存管理方式。将库存分配（推动）到存储点与通过补货自动拉动库存，代表两种不同的战略。其他方面的决策内容还包括，产品系列中的不同品种分别选在工厂、地区性仓库和基层仓库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。这些决策受仓库与
24、客户以及仓库与工厂之间距离的影响，反过来又会影响仓库选址决策。库存水平也会通过影响运输批量影响运输决策。(5)物流信息系管理者的实用工具： 如何进行有效的绩效评估 企业资源管理研究中心（AMT） 王玉荣 2004年5月 标杆瞄准（ Benchmarking）的原则 “我们之所以需要进行标杆瞄准 ，是可以借此了解我们处在的 位置，以及我们要从这个位置 往哪里去。” 面向外界的标杆瞄准 l即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。 l可以分为两种： 宽范围：比较范围放大到所有其他的企业 或部门； 窄范围：比较范围限制在与本企业或组织 在规模、经营理念等方面有较多相似之处 的同行业竞争对手当中； 面向
25、外界的标杆瞄准 l对自我 发展态势的系统审视 l找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做 到的 l关注其他组织或部门的创新与突破之处 l把学习到的知识与心得应用于本组织或部门 l结果是要在组织或部门内引起实质的改进 l这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的 标杆瞄准的方法 确定范围 识别出 最优运营 准备 采集 数据 进行 试点访问 数据分析 学习心得 汇总报告 知识 共享与交流 在本企业的 实际应用 差旅费用管理的最佳实践研究 l与一个或少数几个旅行社长期合作 l整个公司共同来积累价格优惠 l计算机管理系统自动生成差旅费用凭单，进行严 格的费用监控 l与航空公司、旅馆、出租车公司商议折
26、扣办法 示例 有以下发现： 面向内部的绩效评估 l追踪各目标的实现程度与进度 l我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是 否令客户满意？ l我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？ l我们的工作环境是否激发员工不断进取？ l我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工 作潜力？ 面向内部的绩效评估 各职能绩效的评估 l在一个组织单元或一个 工作小组中进行，关注 事务处理以及子流程 l示例： l采购： 各单元的年度采购费用 l接收：各单元接收的货物数量 l付款：处理单据平均需要的工 作时间 流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某 种输入，并经过转化，产生某种输出。 Input Out
27、put 部门-流程关系图 InputOutput 部 门 I 部 门 II 部 门 III 部 门 IV 部 门 V Process 流程绩效的评估需要部门间的协作 流程绩效的评估 l要跨越部门界限来 进行 示例： l采购流程- 包括需求的产生、 申购、下订单、接收、入库、 付款等等。 l可以使用的指标有：成本、时 间、质量等等。 把流程视作穿越部门的一系列步骤 填写 申购请求 提交给 部门经理 核准 提交给 采购部门 登录至 采购屏幕 流程的描述 l按发生顺序排列的各活动； l各活动的触发点； l决策点； l障碍与阻力； l信息的流动等等。 流程描述中应包括的主要元素 活动增值性分析 l非增
28、值 如果前项活动做适当 变动，此项活动是可 以消除的； 可以用自动化手段完 成； 此项活动的消除对最 终产出没有影响。 l增值 此项活动是最终客 户需要的 最终用户愿意为这 项活动付费 非增值活动示例 l-对客户投诉的响应 l-纠错 l-校对 l-调节 l-审核 l-检查 l-逐层报批 l-冗余的文档 l-冗余的数据输入 l-无必要的重复劳动 评估指标示例 l财务比率 部门预算、开销占到整个组 织的百分比 净利润、毛利率 l资产负债表 资金的来源和使用 l成本会计 按人头的成本摊销 按事务的成本摊销 按产品/服务的成本摊销 财务指标 公司发展指标 某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率
29、实际提供的产品/服务增长率 与替代品供应商的增长速率进行比较 满意度指标 l客户满意度 对接受本公司服务的 客户进行调查 l员工/管理层满意度 对员工以及管理层的 满意度进行调查 l评估客户对产品/服务的 满意程度 定期访谈、不定期抽 样调查 客户抱怨跟踪 l评估员工/管理层对工 作环境的满意程度 定期访谈 l领导力 l组织结构 l文化氛围 l决策 l回报 l培训等等 雇员流动量 满意度指标 衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率 ： 每人每月提供服务次数 热线服务中心员工每人处理的电话数量 付款部门员工每人经手的发票数量 效率指标 l信誉： 一个组织对所做 承诺的履行情况 按期交货 及
30、时服务 l质量： 达到甚至超过 客户期望的程度，并兼 顾成本要素 市场占有率数据 工作任务一次性成 功完成的比率 信誉与质量指标 l完成一个流程或事务所 花费的时间 l最短时间 l最长时间 l平均时间 l等待时间 l加工/处理时间 周期指标 l浪费- 不必要的工作或资源耗费 返工成本 纠错耗时 审核成本 超时成本 “浪费”指标 l灵活性- 产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及 时调整，以适应客户和利益相关群体的要求 l决策时间 l实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥 补等等 l新产品/服务上市速度 l产品/服务的模块化程度 灵活性指标 l人力的利用程度 : 流程各环节所需的知识 与技能水平
31、与实际从事 该环节工作的具体员工 现有知识与技能水平 l信息利用程度 流程各环节所需信息 是否可以及时、准确地 得到 人力与信息有效利用度指标 l绝对/相对 l直接/间接 l面向流程/面向职能部门 l决策/执行 l客观/主观 评估标准的确定要结合工作任务的不同特点 评估标准的产生框架 战略定位 价值取向 战术目标 评估标准 评估标准是对具体的战术目标完成程度 的标识，不能太空泛 战术目标生成自组织的战略定位与价值 取向 综合记分卡 我们是否 能持续改进，创造价值？ 战略定位 财务视角 内部经营视角 客户视角创新与学习视角 目标 评估标准 目标评估标准 目标评估标准 目标评估标准 我们给投资者带
32、来了什么? 我们必须在哪些方面做到优秀？ 客户如何评价我们？ 来源： Kaplan and Norton 示例：服务型组织的记分卡 客户视角 创新与学习视角 财务视角 内部经营视角 响应速度 服务准确率 服务网络建设程度 客户联系部门的知识水平与服务态度 人力利用程度 服务成本 员工发展情况: 参加实践/培训的机会； 内部知识与技术积累 员工士气 (访谈/流动率/缺席率) 工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率 l客户视角 l内部运营视角 l财务视角 l创新与学习视角 n财务 n公司发展 n效率 n信誉 n质量 n周期 n浪费 n灵活性等等 从评估指标到综合记分卡的映射 评估体系的五
33、个认识要点 l是一种战略性的沟通渠道 在组织上下传达了这样的信息 ：“什么才是对于我们真正重 要的东西” 映射出公司的战略使命、定位 、目标等等。 这才是我们 认为重要的 东西！ l组织内部的相互支持、达成 共时、积极参与是十分重要 的。 评价指标必须得到评估对 象的广泛理解与认同。这 就需要在建立评估体系时 就吸收评估对象来参与。 评估体系的五个认识要点 l通过评估体系，可以加强必 要的监控与约束。 管理者不可能把监控范围 内的一举一动都尽收眼底 。 评估体系的存在使得基于 事实的管理称为可能 ，而 不是依赖主观臆断或道听 途说来管理。 评估体系的五个认识要点 l评估体系把目标、个人、活动
34、联系起来。 员工得以理解他们的活动如 何影响到组织目标。 如果员工的表现达到了评估 标准，他会得到肯定或奖励 ，激励他保持下去并做得更 好。 评估体系的五个认识要点 l从少数几个评估标准开始，逐 步发展完善。 并非每一种评估标准的建立 与运行都是经济有效的。 通过运行后数据采集，可以 了解到评估标准的灵活度和 有效性。 评估体系的五个认识要点 有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具 最初的推动持续改进 跟踪记录工作表现 激励与回报 纠错与改进 预测与防范 价值 高 低 时间 如何进行行业及行业竞争分析导 言如果怕热，就别进厨房。哈里S杜鲁没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手
35、想把你从地图上驱逐出局。 威勒嘉洛维营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。 艾伯特W埃默里无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度
36、：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。 本课程将重点讨论以下内容：1 1 行业主要的经济特性是什么？2 2 行业中的变革驱动因素有哪些？3 3 决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？4 4 行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？5
37、 5 行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？6 6 行业的市场总体需求情况如何？7 7 公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？8 8 相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？行业最主要的经济特性是什么？因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l l 市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l l 竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l l 市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司
38、进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l l 行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l l 竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l l 购买者的数量及相对规模；l l 在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；l l 到达购买者的分销渠道种类；l l 产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l l 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l l 行业中的公司能否实现采购、制造、
39、运输、营销或广告等方面的规模经济？l l 行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l l 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l l 必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l l 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。案例 硫酸行业主要经济特性概览l l 市场规模：年销售收入4-5亿美元。总销量为400万
40、吨。l l 竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争。厂商很少将其产品销往距离工厂250里以外的地区，因为长距离运输成本很高。l l 市场增长率：年增长率为2-3%。l l 所处生命周期阶段：成熟期。l l 行业中公司的数量：大约有30多家公司，110个生产基地，共有450万吨的生产能力。公司市场份额最低的为3%，最高的为21%。l l 客户：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。l l 整合程度：混合性整合，10家最大的公司总有5家向后整合到采矿，并且进行向前整合，总公司下属的工业化学品公司的内部采购占生产量的50%；所有其它公司都只单一经营硫酸。l l 技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢
41、。最大的变化是产品本身，最近每年推出1-2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自这些新产品。l l 产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，几乎没有什么差别。l l 规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但如果用多节卡车装运并向同一客户运输和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。l l 学习和经验效益：在该行业中不是一个影响因素。l l 生产能力利用率：最高生产率是额定生产率的90-100%，生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。l l 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于行业具有的特性，需求疲软时降价很厉害，而需求强劲时，价格则坚挺。行业的竞
42、争结构如何？各种竞争力量有多强大？哈佛商学院的迈克尔波特教授将行业中的竞争力量划分为五种（见图3-1）。这是个非常有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。提供替代产品行业中的公司竞争厂商之间的竞争 竞争的压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐潜在的新进入者竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所做的市场努力 竞争压力来自：供应商行使其谈判权力发挥其谈判有优能力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：购买者行使其谈判权利和发挥其谈判优势的能力图3-1 五种竞争力量模型1 1竞争厂商之间的竞争角逐：厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行
