1、毄匀琀讀缁H缀窢刀椀茂猃攍攍攍攍攍攍攍攍攍攍攍攍攍攍攍攍甍眏祺彔墍搀漀挀搀昀戀愀昀攀挀愀搀戀最椀昀祺彔墍搀漀挀尀尀戀昀愀愀攀搀攀昀愀愀挀挀攀昀搀椀瘀漀刀搀最匀愀堀儀伀堀氀漀漀漀甀樀倀愀伀刀欀娀夀漀瘀戀攀砀樀甀娀一猀一瀀祺彔墍祺墍戀攀搀挀攀昀攀搀戀搀昀搀晦墍墍幢祺幎饿琀饿祺屝葶鴀湏汣N祓腶汎匀伀豑腔屝鵏湏敨傈饧魙鑏獶汎魣汔S祓膑葬偶饧屝慥祺葶究鹒魵偏葧屝賿虣傉饧鬰鑏潏嫿結偙饧屝蛿偾饧屝盿著偶饧豨嫿結偙饧魙鑏屝捶偺饧葙罶抖偫饧葷慳滿h蒁偶饧罙獏讕魵偏葧屝齢蝒潎玂讕鈀摣魵偏魧鑏蝨乳蹏匀伀萀膑魵偏N蒁慳缀棿貍祺葶究鹒妈魎偏葧屝賿虣傉饧鬰鑏潏嫿結偙饧屝蛿偾饧屝盿著偶饧豨嫿結偙饧魙鑏屝捶偺饧葙罶抖偫饧葷慳
2、滿h蒁偶饧罙獏讕夀魎偏葧屝齢蝒潎玂讕鈀摣僿饧魙鑏蝨乳蹏匀伀萀膑魵偏N蒁慳缀棿盿葓賿汢葭屝獏讕杣腱豬屝葏貕蹵鹎葢蕶鶍屝潎玂讕豥汢葭屝缀屝偧譎偧偧偧魛鑏杔杧屝膍肋鼀襱镢葨骉乾譬獶鼀襱偞扥蒗眀Y驎葛聻眀荧葟佶龌鮀梊鮀夀澀晙晎虛偞譬暋偞譬扥暋豾獶瑎獶屝豾蝖瘀蝎攀瘀甀氀氀吀倀氀漀愀一吀爀刀挀吀爀焀伀吀樀砀焀伀焀娀伀搀樀最一洀漀昀娀漀樀夀昀樀儀眀儀樀渀焀漀倀晦墍墍幢祺幎饿琀饿祺屝葶鴀湏汣N祓腶汎匀伀豑腔屝鵏湏敨傈饧魙鑏獶汎魣汔S祓膑葬偶饧屝慥祺葶究鹒魵堀癧$蠀,灴蠀,胔-最开孰ai縀$工资管理员工作流程.docb50e61b3a9e14049a289016aec76a8c4.gif工资管理员工作流程.do
3、c2020-772c68d7c7-ca03-4eb4-aaaa-96bdde443d3eLRQ8azI2jEItIpl+gBul6w4S8iRyZJ1w/RJmXcDsKfUS/hS/LjDRNCDYtMWR8vQL工资,管理员,工作,流程7d0b6f0a7e412171057f02c9d2eab0a9工资管理员人力资源部部长工资管理员工作流程人员待遇办法填写工资管理报表员工核薪及升迁办法建立保管员工工资档案新进人员待遇办法外务人员待遇办法营业主任待办法职员待遇办法工资保密管理办法岗位职责薪给办法 综合副总黄嘉文0002000006其他文案202007070241022251By5XC2dRs
4、k8Fy+OqQg2hTgwbvDOF6bacyMS5yqmcLMbmYs0+CShz0WfjKxqzMPP工资管理员 人力资源部部长 工资管理员工作流程 人员待遇办法 填写工资管理报表 员工核薪及升迁办法 建立保管员工工资档案 新进人员待遇办法 外务人员待遇办法 营业主任待办法 职员待遇办法 工资保密管理办法 岗位职责 薪给办法 综合副总 G怀褀氀速刀昀扏很鎂庂芅蕞鎇庂芅蕞兒鎂艶皫兒鎇艶皫魒鎂者跥t鴱蠱裭頀苙1頀苻!芜!鏟!e:鄊勍螛芓琀戛刜褛鬛猞鄚1芪!騀苻!鳚芬!攀瀐舠倐瀠鄐鄀脀脀6牁鄃勍垛艝芓臤!牁鄃勍垛蝝芓臤!鄅反艰肓!鄅反蝰肓!鄅反苠芓懒荎倀!馜鎇艡仉İ!跮鰀!牁鄄囍苴肓藎膅1鄀鎇
5、肅藎鄊埍芋芓誛謱怀鄊埍螋芓誛謡倀鄊姍舍芓褍踡鄐鎇嚂胴+騡臈!瀀腰酠鎂銰鸁覍负颬鰜狯莈铪拭劫萜茡鴈騡铊骭釘膟鰡诞膞拍薯誛臹码倰脠輀q瞝f1輀q瞞f1輀q瞟f1輀q瞠f1輀q瞡f1輀q瞢f1輀q瞣f1輀q瞤f1輀q瞥f1輀q瞦f1輀q瞧f1輀q瞨f1輀q瞩f1輀q瞪f1輀q瞫f1輀q瞬f1輀q瞭f1輀q瞮f1輀q瞯f1蠀輀q瞰f1輀q瞱f1蠀輀q瞲f1輀q瞳f1蠀輀q瞴f1輀q瞵f1蠀輀q瞶f1輀q瞷f1輀q瞸f1輀q瞹f1輀q瞺f1輀q瞻f1輀q瞼f1輀q瞽f1輀q瞾f1輀q瞿f1輀q矀f1輀q矁f1輀q矂f1輀q矃f1輀q矄f1輀q矅f1輀q矆f1輀q矇f1輀q矈f1輀q矉f1輀q矊f1輀q矋
6、f1輀q矌f1輀q矍f1輀q矎f1輀q矏f1輀q矐f1輀q矑f1輀q矒f1輀q矓f1輀q矔f1輀q矕f1輀q矖f1輀q矗f1輀q矘f1輀q矙f1輀q矚f1輀q矛f1輀q矜f1輀q矝f1輀q矞f1輀 5、市场渗透 6、市场开发 7、后向一体化 8、前向一体化 9、水平一体化 10、同心多角化 11、市场营销管理过程 12、潜在市场 13、市场营销组合 14、市场机会六、问答题1、简述企业的新业务增长战略。2、如何制定业务投资组合计划？3、企业为什么要实行多角化增长？4、企业指定的目标应符合哪些要求？5、实行对角化经营应注意哪些事项？6、寻找和评估市场机会的方法有哪些？7、市场营销管理的过程有几个
7、阶段？ 第三章 市场营销环境 一、单项选择题1、下列哪种因素是企业的微观环境因素？ （ ）A、人口 B、购买力 C、公众 D、自然环境2、从事商品购销活动，并对所经营的商品拥有所有权的中间商称 （ ）A、商人中间商 B、代理中间商 C、辅助商 D、供应商3、能满足购买者某种愿望的各种方法的竞争者为 （ ）A、愿望竞争者 B、一般竞争者C、产品形式竞争者 D、品牌竞争者4、对企业实现其市场营销目标构成实际或潜在影响的任何团体称为（ ）A、供应者 B、竞争者 C、公众 D、中间商5、下列哪些因素属于宏观环境因素？ （ ）A、公众 B、代理中间商 C、企业 D、人口6、根据恩格尔定律，随着家庭收入的
8、增加，用于食物支出的比例 （ ）A、会上升 B、会下降 C、大幅上升 D、保持不变7、下述哪些为取之不尽，用之不竭的资源？（ ）A、森林 B、粮食 C、煤 D、空气和水8、下述哪些为有限但可以更新的资源？（ ）A、森林 B、空气 C、煤 D、石油9、下述哪些是有限又不可以更新的资源？（ ）A、森林 B、粮食 C、煤 D、空气10、消费者支出模式主要受（ ）的影响A、消费者收入B、消费者文化素养C、消费者家庭生命周期阶段D、消费者的宗教信仰11、环境保护意义与市场营销观念相结合所形成的市场观念称为（ ）A、大市场营销B、直接市场营销C、关系市场营销D、绿色市场营销12、如果企业面临的环境是机会多
9、，威胁也高，这种企业业务称 （ ）A、理想业务B、冒险业务C、成熟业务D、困难业务13、如果企业面临的环境是机会多，威胁低，这种企业业务称（ ）A、理想业务B、冒险业务C、成熟业务D、困难业务14、如果企业面临的环境是机会少，威胁高，这种企业业务称 （ ）A、理想业务B、冒险业务C、成熟业务D、困难业务15、如果企业面临的环境是机会少，威胁也少，这种企业业务称（ ）A、理想业务B、冒险业务C、成熟业务D、困难业务16、对市场机会的分析认为，企业最好的市场机会是（ ）A、潜在吸引力大的机会B、成功可能性大的机会C、潜在吸引力大，成功可能性小D、潜在吸引力大，成功可能性也大17、嘉陵公司原是兵工企
10、业，80年代初，由于国际形势变化给该公司造成市场威胁，针对这种威胁该公司上摩托车生产线。85年成为我国最大摩托车生产企业，该公司这种市场威胁的做法叫 （ ）A、反抗 B、减轻 C、转移 D、集团多角化18、来自消费者工资、红利、租金、退休金等的收入称 （ ）A、消费者收入B、可支配收入C、货币收入D、实际收入二、多项选择题1、下列哪些属于企业微观环境因素 （ ）A、企业本身 B、竞争者 C、市场 D、人口环境 E、中间商2、微观环境因素中的公众包括以下哪些？ （ ）A、金融公众 B、媒体公众 C、一般群众D、企业内部公众 E、政府公众3、企业的竞争者包括（ ）A、愿望竞争者B、一般竞争者 C、
11、产品形式竞争者 D、品牌竞争者 E、价格竞争者 4、市场营销环境包括（ ）A、微观环境 B、宏观环境 C、人口环境 D、科技环境 E、文化环境 5、企业的微观环境包括（ ）A、企业本身B、市场营销渠道企业 C、市场 D、竞争者 E、公众 6、企业的宏观环境包括（ ）A、人口环境B、经济环境 C、自然环境D、技术环境 E、政治和法律环境 7、市场营销渠道企业包括（ ）A、供应商 B、商人中间商 C、代理中间商D、辅助商 笀嶡0簀绻豾0縀勆0缀迻墀0脀戚杋0茀嘃0蠀斈0蠀桨0褀勄0言0言0謀管0謀亲0謀仁0謀裕题0谀會0贀爧湿0贀敄瞍歰0輀譬0輀廛0退0鄀畍0錀0销瀅讕0阀彄A0頀镾耀蒘0騀耀?0
12、濶诏臟鎂磖鮏臟!鄀鎇磖鮏臟!鄀鎂诼臟!怀艁較劾蜰脧鎂臟!艁較埛蜺膴İ鎂臟!怀艁較廛螦臎鎂鯈臟!瀀臟!臟爡磖倰建立高绩效的市场营 销及销售组织体系 本项目的范围及主要成果 项目目的：设计能够支持某某集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结 构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项 目 范 围 具 体 成 果 设计市场营 销及销售组 织结构的业 绩管理体系 制订市场营 销和销售的 主要工作程 序 设计最优的 市场营销及 销售体系组 织结构 市场营销及销售体系架构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和 程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部 、各地分公司、产品分公司及其他职能部门
13、的界 面及协调 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考 核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩 指标、考核办法及激励机制 产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序 项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一： 评价现有营销及销售体 系 阶段二： 具体设计新的营销及销售体系 3 周 5周时 间 主要 工作 分析各产品线的 市场细分及某某客户 需求、购买行为 分析某某各产品 线销售模式、客户群 体 分析比照竞争对 手做法和国内国际最 佳业务经验 评价某某现有营 销及销售体系 对某某现有营销 及销售体系的评价
14、 成 果 具体设计营销及销售体系内部及 与集团、产品分公司、地区分公司、其 他职能部门的协调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作 程序 具体设计营销及销售部门及关键 岗位人员职责、关键业绩指标、考核方 法、激励机制 通过选定的试点单位(待定)，论 证及测试以上各项成果的可行性 制定新机构/体系实施计划，提供 必要的培训 新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之 间，和集团总部、产品公司、地区分公 司的协调程序及界面要求 明确的营销及销售体系内的部门 及关键岗位职责定义、业绩指标、激励 机制 详细的主要工作程序步骤、各部 门相关人员在各步骤中职责 实施计划 项目小组阶段二主要活
15、动及事件 主要活动/事件成果 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会 PC公司和上海分公司的二周试 点 “采购管理”讲座 国内外IT公司综述 介绍了国内外IT公司的组织结构 讨论了若干种某某营销及销售甚至总体组织 结构方案 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门 使命/职责 和某某项目小组成员一起汇报了七个关键 程序 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 向某某项目小组成员传授关键程序做法 和某某项目小组成员一起细化、某某化关 键程序 麦肯锡专家向某某高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验 为某某提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料 三次
16、组织结构方案的高层讨论 会 主要结论 经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了某某新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是某某走向更高层次发展的起点，某某还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ，确保了某某集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进
17、及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为 但是，新的组织结构和程序不可避免地给某某带来了成长过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管 理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏 为此，某某应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成 一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘 专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严 格的实施计划 对本报告会及文件的几点说明 本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向
18、集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向某某递交修订后的项目文件及 有关手册。 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 某某新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 某某销售体系组织结构评价综述 市 场 营 销 及 销 售 体 系 销售 体系 组织 结构 销售程序 市场营 销组织 及程序 业绩及人 力资源管 理系统 不论是现有的还是正在试行的销售体系组织 结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的 缺陷。跨产品线的交叉销售为某某现有产品 线呈现了巨大的机会，而且将随着某某新产 品线的不断引入及成长而
19、变得更为重要 虽然启动了分公司平台，现有的隶 属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立， 且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制 这样的结构限制了某某在大行业客 户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的 潜力。分析表明，这种潜力可导致某某现有产 品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引 入呈现更大的销售增长机会 这种结构也不利于充分利用面向分 销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络 的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销 网络的管理可以提高资源利用率高达30-40% 结构固然重要，但单纯的结构调整 或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问 题, 重要的是建立有效的程序和业绩管理系统 某某销售
20、程序评价综述 市 场 营 销 及 销 售 体 系 销售体 系组织 结构 销售程序 市场营 销组织 及程序 业绩及人 力资源管 理系统 现有的销售方法和实践为某某树立了在 终端市场的领先地位，建立了初具规模 的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键 客户管理能力和程序，及在分销市场的 渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务 的长期获利的发展 某某缺乏系统的直销市场大客 户/关键客户管理及销售程序。由于原直销 产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚 明显，但随着新产品线带来的直销客户面 的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键 客户管理能力及程序将变得十分重要 依靠价格策略和对市场的快速 反应，某某在相对短的时间内建立起了一 个初具规模的PC业务。但正如PC公司已经 意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏 系统的分销市场渠道管理程序将阻碍某某 建立真正的竞争优势，并取得PC及相关产 品的长期获利增长 实际上缺乏渠道管理程序及能 力已在某种程度上成为了VCD失败的主要 因素之一 某某市场营销组织及程序评价
