1、所需时间制造学习 占销售额8%产品 所占百分比 产品重心 创新与学习角度 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 22 企业生命周期与业绩评价指标体系 企业发展 阶段 特征 对各类业绩评价指标的 关注程度 财务 顾客 经营 员工 概念期产品和服务构思 弱弱中强 中弱中强 中中强强 中强中强 强强强中 强中强中 企业规划 期 基础建设、员工培训、市场调研、财务经营 计划、销售协议 企业创业 期 基础建设、产品和服务升级 成长期 收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳定期 获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退期关注经营效率和成本降低 企业生
2、命周期与业绩评价指标体系 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 23 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、 每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益 。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业 价值的管理行动，使企业错误地配置资源。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 24 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 对策：EVA的出现给管理学带来一场革命。EVA是经济增加值 (Economic Value Added)的英文
3、缩写，与大多数其他度量指标 的不同之处在于，EVA消除了传统会计中的扭曲，考虑了带来企 业利润的所有资金的成本，它等于税后经营利润再减去债务和 股权的成本。研发费用、品牌宣传等被会计准则列入成本的项 目，在EVA中被视为投资，这一调整使企业更易适应新经济下的 经营环境。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 25 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 对策：EVA是唯一可靠的、明确的、无条件的绩效度量指标 ，它为企业内部的每一个人提供了一个共同的明确目标，即 尽可能多地提高EVA。考虑资金成本会迫使管理人员直接关 注与库存、应收款以及资本设备有关的
4、成本。可口可乐、利 利制药等应用EVA的公司均取得了超出行业其它公司的突出 业绩。EVA在概念上是简单的，可将其恰当地融入一家公司 的管理系统、激励制度和企业文化中，仍是一项富有挑战性 的工作。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 26 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情 况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价 整个供应链的运营情况。 供应市场 采购 储存 销售 需求市场 企 业 内 部 供给信息 / 增值流 / 工作流 需求信息 / 工作流 资金流出资金流出 财务与成
5、本控制（资金流财务与成本控制（资金流/ /工作流）工作流） 资金流入资金流入 生产 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 27 对策：从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的 运行效果作出评价，对供应链内企业与企业之间的合 作关系作出评价，企业应考虑在现有评价指标基础上 建立供应链绩效评价体系。 供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内 部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩 效度量。 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 28 挑战三：绩效管理如
6、何适应供应链管理的要求 内部绩效度量 内部绩效度量主要是对供应链上的企 业内部绩效进行评价。常见的指标有 ：成本、客户服务、生产率、质量等 。 外部绩效度量 外部绩效度量主要是对供应链上的企 业之间运行状况的评价。外部绩效度 量的主要指标有用户满意度等。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 29 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 综合供应链绩效度量 综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运 作效率。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现 制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法 完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主 要从用户满意度
7、、时间、成本、资产等几个方面 展开。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 30 绩效指标的设定不够合理 绩效计划过程相当于为管理人员奖 励问题进行集体性的讨价还价 绩效评价的公正难以得到员工的认 同 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 短期绩效与绩效持续改进的矛盾 挑战四：绩效管理的实施困境 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 31 绩效指标的设定不够合理 指标是否正确地反映企业的战略 ？ 战略应如何实施？ 战略目标应如何体现为具体的绩效指标？ 如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？ Han Con
8、sulting (China) Ltd. Han Consulting 32 绩效指标的设定不够合理 指标是否进行了正确的分解？ 各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他 们对企业目标的实现所应承担的责任？ 是否体现责权利的统一？ 是否属于其可控的范围？ 组织体系、会计体系的限制 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 33 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集 体性的讨价还价 沟通是必要的 沟通过程往往演变为讨价还价 员工倾向于容易实现的计划 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 34 绩效评
9、价的公正难以得到员工的认同 员工是否认为绩效目标是公正的 如果员工未参与目标的设立过程，认同这 些目标也就无从谈起 员工是否认为绩效评价的结果是公正的 员工往往认为是经理的主观因素在起作用 必须承认并非所有的绩效目标都可量化 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 35 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 一是担心绩效评价的公正性引发矛盾 二是担心过强的激励会削弱团队合作精神 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 36 短期绩效与绩效持续改进的矛盾 绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效 绩效评价时的短期行为
10、Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 37 挑战五：绩效信息的获取难题 问题：对绩效指标的全面、客观、准确的评测要求也 带来了绩效信息的获取难题 。 对策：信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 38 通过企业管理绩效监控系统监控企业运行， 扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾 高层管理团队 企业管理绩效监控系统 挑战五：绩效信息的获取难题 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 39 按事实管理 按目标管理 按例
11、外管理 挑战五：绩效信息的获取难题 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 40 v Enterprise Wide Measures v Personal, Corporate, Extended Enterprise, v Industry Benchmarks 什么指标? 谁?多少? 何时完成? 挑战五：绩效信息的获取难题 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 41 挑战五：绩效信息的获取难题 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 42 主题索引
12、绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 43 要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指 标体系 企业的战略目标量化为企业的绩效指标 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位 Stages Stages (4)(4) Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 44 案例：龙涤绩效指标体系示例 企业战略：成本领先战略 战略目标：“三低一高” 生产成本最低， 管理费用最低， 财务和销售费用最低， 销售价
13、格最高 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 45 战略目标企业绩效指标生产部门绩效 指标 班组绩效指标 生产成本最低吨丝生产成本产量 消耗量 制造费用 班组产量 班组消耗 班组制造费用 管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量 财务和销售费用最 低 吨丝财务费用 吨丝销售费用 产量班组产量 销售价格最高吨丝销售平均 价 一等品率 班组一等品率 案例：龙涤绩效指标体系示例 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 46 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划 绩效沟通 绩效评价 绩效诊断 与
14、辅导 绩效循环 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 47 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划是绩效管理的 起点，员工和经理一同合 作，就员工将做什么，需 做到什么程度、为什么、 什么时候等问题进行识别 、理解并达成共识。 绩效 计划 绩效 沟通 绩效 评价 绩效诊 断与辅 导 绩效 循环 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 48 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效沟通是在绩效计划 确定后，确保双方全年追 踪工作进展情况、将问题 解决在萌芽状态以及经理 和员工都
15、了解最新进展的 方法。 绩效 计划 绩效 沟通 绩效 评价 绩效诊 断与辅 导 绩效 循环 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 49 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价是在绩效周期 结束时，经理与员工一同 评价员工在完成既定工作 目标以及克服所遇问题的 程序。为保证绩效评价的 客观性，绩效评价要用具 体的数据说话。 绩效 计划 绩效 沟通 绩效 评价 绩效诊 断与辅 导 绩效 循环 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 50 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评
16、价的常用方法有比较法、行为法和结果法等 。 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人 的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一 工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 51 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示 出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主 要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定， 然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行 为作出评价。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consultin
17、g 52 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 结果法注重的是对目标的管理以及 一种工作或某一工作团体的可衡量性 结果。这种方法假设，绩效衡量过程 的主观因素是可以被消除掉的，同时 工作的结果是对一个人为组织的有效 性所作出贡献进行衡量的最为接近的 指标。结果法最常见的应用就是目标 管理。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 53 最有效的绩效评价方 法往往将两种或两种以 上的绩效评价方法结合 起来使用。 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting
18、54 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效 计划 绩效 沟通 绩效 评价 绩效诊 断与辅 导 绩效 循环 绩效诊断与辅导是绩效管 理中解决问题的环节，它们渗 透在绩效管理的各个环节之中 。绩效诊断是识别引起个人、 部门甚至整个组织绩效问题原 因的过程。绩效辅导是帮助员 工开发自身知识和技能以提高 绩效的过程。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 55 要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统 绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩 效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。 在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人 可以看到自己的
19、绩效信息，你的管理者，你的同事 都能及时地看到你的绩效表现。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 56 要点四：领导者的承诺与支持 深刻地认识建立绩效管理系 统的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力和文 化障碍的技巧和勇气 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 57 要点五：绩效管理要与激励机制挂钩 常见的处理报酬公式的多个目标的方 法是为每一个目标规定一个权重。 但更完善的做法，应该是除权重处理 外，还要为最关键的几个指标确定最低 临界水平。 大多数情况下，一定要让经理人员
20、自 己根据有关的绩效信息，决定对下属的 奖励程度 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 58 案例：湘钢的绩效与激励示例 湘钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界 水平。比如规定部门奖金的前提条件如下： 1、凡未完成计划成本（利润、费用及单位否决指标 ，下同）的单位，否决全部奖金。 2、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 59 要点六：尽可能少的指标 绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。 硬指标：周转率等 软指标：调查统计性指标 指标不宜过多，一般
21、对某一 团队和个人不应超过15个 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 60 要点七：强调员工参与 实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 61 要点八：绩效目标要持续改进 随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标 也要持续改进。 企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收 集绩效数据的方法。 在另一方面，也要根据绩效数
22、据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 62 主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 63 标杆：惠普的绩效管理 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象 。 惠普公司绩效管理的构成 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 64 标杆：惠普的绩效管理组织绩效指标 员工指标：
23、包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满 意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance ）并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和 员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以 从平时的工作中作出记录 客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率 、客户满意度和客户忠诚度等几个因素； 流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进 率和产品开发周期四个因素； 财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因 素。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 65 标杆：惠普的
24、绩效管理客户指标 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 66 标杆：惠普绩效管理员工业绩管理框架 设定业绩目标 制定考核标准 与员工交流沟通 建立广泛共识 业绩管理四步骤 积极奖励先进 果断处理后进 动态评估业绩 过程与结果并重 惠普业绩管理工具箱 授权 反馈 开发员工技能和知识 纠错方法 实施积极影响工具 教导员工 教导员工GROW Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 67 标杆：惠普绩效管理员工GROW模型 确认员工 业绩目标 向员工陈述谈话的目的 制定行动计划 和评审时间 与员工一起商讨行动
25、计划 制定下一次的评审时间 感谢员工并表达你对他的信心 寻找解决 询问员工对问题的看法以及解决方案 通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的 做法 确认事实 评估现状 寻找动因 描述发展的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 （必要时应做笔记） G WR O Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 68 案例：长烟部门职责及绩效设计 部部部 价要点 企管理部1.企的管理新 2.方目管理工作 3.企各部的考核工作 - 1.企管理新的开展情 况及效果 2.厂目合达率 - 物采部1. 制料采提供基数 据 2.卷烟材料的采管理 - 1 部
26、其它用控制 3 平均箱主料成本 - 人力源部2.人才的招聘及引工作 3. 位效价体系的建立 4.薪酬体系的建立 - 2.薪酬构的合理性 3.工晋升的公平性 4.效价体系的科学性 - Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 69 案例：长烟岗位职责与绩效的配套设计 岗位职责与绩效设计模板： 位名称：品牌理 部 ： 直接： 上主管： 工作关 效指（KPI） 1 、 制、修分品牌划 ；2、 行年度品牌划分 解、制分品牌 策划方案 价目 重 价重点及准 价等 量好中差 定性 指 品牌划与 策划方 案制 15完成及，量高，可行 性强 定量 指 分品牌量价 合
27、率 30 量/划指当期 价格/核定价格 1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 明：1、此位的价周期一个月。 2、定性指采用五 价：“、良、好、中、差”；定量指原上分三 关位的能和效 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 70 类别评价因素定义 成 绩 评 价 质量 任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总 结报告的适当与否 教育、指导 对部下或后辈进行现场教育指导效果 对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识 数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况 创新、改善对本职工作进行改进的效果，积极采用
28、新思想、新方法的表现 自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度 工 作 态 度 评 价 纪律性 遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令 遵从日常生活道德标准，注意礼貌 积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务 协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念 责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任 知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平 技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验 理解、判断、决断 充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选
29、用适当的方法、手段的能力 应用、规划、开发 在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力 表达、交涉、协调 为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力 指导监督 按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力 能 力 评 价 岗位评价指标构成绩、能、德、勤 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 71 岗位考评 客观考评 反馈原则 360考评 差别原则 明确化 公开化 考评结果一定要反
30、馈给被考评者本人 ，并进行解释说明 直接上级、下级、 同事、客户和自评 在工资、晋升、使 用 等方面体现差别 避免考评标准的掌 握上宽严不一 考评程序、方法 、结果要公开 岗位评价须遵循的原则 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 72 岗位绩效管理的几种可选方式 1、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于 干出了什么，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不 是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就 是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较 适合，但事务性人员不适合。 2、品质
31、主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质 为主，着眼于他怎么干，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创 新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。 适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。 3、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于 如何干干什么，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强， 适合于管理性、事务性工作的考评。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 73 级别姓名年龄初评调整 职别部门（章）（章） 评定 因素 评定项目 奖金考评 初评调整 提薪考评 初评调整 特记事项 成 绩 评
32、 价 工 作 态 度 评 价 能 力 评 价 质量 数量 教育指导 创新改进 纪律性 协调性 积极性 责任心 自我开发 考评 人 审批 者 （章） 知识技能 判断决断 交涉协调 应用开发 指导监督 岗位绩效考评表举例（一） Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 74 评 语 S.180以上 A.150-179 B.90-149 C.60-89 D.59以下 考评 合计 申请 评语 评语 分分 考评 合计 申请 评语 评语 分分 人事部计入栏 奖金提薪 最 终 评 语 填写注意点： 1 评定时，请在应得分数下画，最后将合计分数填入合计栏 2 根据合
33、计分数确定评语 3 当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后 填入“申请评语”栏 4 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏 5 有符号的栏目请勿填写 评语的含义： 优秀非常优秀 毫无过失 优毫无过失 良符合要求 基本满意 可最好再努把力 劣尚需非常努力 注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧 岗位绩效考评表举例（二） Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 75 A Q & 问题与交流问题与交流 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 76Han Consulting (Ch
34、ina) Ltd. Han Consulting 76 Han Consulting 谢谢各位 ！ 罼罼表人签字: 合同签订时间:_年_月_日 鉴证人员签名: 鉴证机关盖章:_年_月_日 注:(1)常年性生产的岗位,劳动合同期限一般不得少于三年,试用期为三至六个月。 (2)本合同期满,经双方同意续订合同的,要重新办理合同签订、鉴证手续。 (3)本合同一式二份,甲、乙双方各执一份。擆擆1. 此表用于登记MO/CD备份时的内容索引，一般在MO/CD盘的根目录下，也可以是书面记录；2. 此页不足可以有附页，附页与此页相同。第 页/共 页硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧济南钢铁集团总公司产品
35、成本管理办法第一章 总 则第一条：为了加强我公司产品成本的管理，降低成本消耗，提高经济效益，根据中华人民共和国会计法、企业会计准则、企业财务通则和工业企业会计制度的有关规定，结合我公司实际情况和成本管理的经验，特制订本办法。第二条：本办法适用于济南钢铁企业集团总公司核心层各二级厂矿以及紧密层企业的成本管理，半紧密层企业可以参照本办法执行。第三条：成本管理的基本任务是：通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘内部潜力，努力降低成本，提高经济效益。第四条：我公司实行总经理领导下的总会计师负责制和分级归口负责的成本管理体制。第二章 成本管理责任制第五条：按照全面成本管
36、理的原则，实行严格考核的全员全过程的全面成本管理责任制。第六条：财务处对成本管理工作的职责是：一、 制定总公司成本管理制度和成本核算规程；二、 制定各项费用定额，参与物资消耗定额的制定；三、 制定厂内计划价格；1、 大宗原燃料、自制半成品、产成品的厂内计划价格，原则上按市场价格每年修订一次，当计划价格与实际价格出现较大偏差时，经财务处研究可以进行调整。 2、辅助材料、备品备件、低值易耗品由于品种多，金额小，其厂内计划价格原则上每五年修订一次。如有新型材料、新产品以第一次购进时的采购成本作为计划价格。 3、动力产品、运输劳务其厂内计划价格每年修订一次。 4、计量、检验价格每五年修订一次。 四、编
37、制全厂的财务成本计划和增收节支措施计划，并负责分解落实到各基层单位和归口单位； 五、检查考核成本计划执行情况； 六、组织成本核算，编制成本报表，指导各单位的成本管理和成本核算； 七、进行成本的预测、决策、控制、监督和分析工作。 第七条：财务处对成本管理工作的职责，除执行国家有关规定外，补充规定如下： 一、加强企业内部计量管理，完备内部计量手段。严格进厂各种物资的计量和企业内部各生产工序的物料消耗及半成品转移，成品入库的计量把关，减少亏吨损失，以提高成本核算和内部经济核算工作的质量。 二、机动部门要严格划分大中修理范围；制定检修费用计划，控制检修费用开支；消灭无功负荷和减少能源的放散率；在保证各项设备良好运行状态下，积极开展修配改。修旧利废和能源的综合利用工作；提高备件自给率和设备检修质量，缩短检修工期；控制备件外购和外委加工修理，降低检修成本。 按照国务院全民所有制工业交通企业设备管理条例，对我公司固定资产修理制度规定如下： 1、生产用固定资产的修理，是对使用中的设备，工业建（构）筑物
