1、年花了纳税人21 000 英镑。议会里一些明智的经济学家认为，当地的管理员也许能独立承担这项工作。他们发现银盘在 多年前就已移至别处。 （1977） 在每年一度的评估工作中，某地方政府的一位主要法律官员要求对其工作作出解释。他描述了 他是如何致力于降低议会对原告的赔付支出的。他采用的技巧是，对第一次收到的债务支付要求置 之不理。他估计这样可以处理2 0 %的索赔要求。如果有人执意要求赔付，他就会给他们寄一封深奥 第2章章明确管理者的职责 19 下载 20 管理者培训手册下载 难懂的威胁信。他估计这样又可处理2 0 %的索赔要求。那剩下6 0 %的索赔要求，处理起来就只有按 照赔付的越少越好、越
2、晚越好这一原则来操作。随后一位高层主管问这位法律官员，为什么他拒不 处理这些索赔要求并声称这样做是为了减少议会的支出。在这位高层主管看来：因为议会对当地的 民众负有责任，所以对于合法的索赔要求应予以处理。而这位法律官员的回答是，他从来就没想过 要这样做。 明确工作中的主要任务的确比传统类型的工作说明更有益处。不论工作说明有多长多详细， 它总会掩盖工作中的一些关键因素。亨伯尔（ 1 9 7 9）还提出，要想全面地完成工作目标，每一 位管理者都需要对必须完成的六到八项关键任务有个明确的界定。他认为，如果做到了这一点， 那工作中余下的细节也就迎刃而解了。最低可接受的绩效标准也需明确说明，并辅以包括成
3、本 限制和时间限制在内的数量和质量标准。管理者个人能够做到这一点是非常有好处的。这样一 种具有完整体系的方法构成了绩效管理的基础，因为这种管理最重要的一步就是以个人或集体 为单位建立一套判断和评价绩效的标准。绩效管理的概念和它与考核的联系将在第1 0章作更详 尽的阐述。 目标管理对于公司绩效指标的建立也有重大意义，并且在一定程度上与公司绩效指标的建立 有些相似。这些指标正被广泛运用，尤其是在一些公共事业部门。因为公共事业部门没有赢利或 亏损的标准，所以这些指标有着特别重要的意义。正如我们将在下一章要论述的，公共事业服务 现在正日趋强调要以客户为中心。因此，重要的标准都与客户的满意程度有关，例如
4、服务受理时 间和合理的质量标准的实现。全面质量管理（Total Quality Management）的实施也需要以明确目 标为基础。目标的明确还包括产品的具体说明和制定合理的客户服务业绩标准。这个问题在下一 章将会有详尽的阐述。组织可采取的另一种类似的方法是阐明公司的使命。它包括确定组织的目 标、未来的发展方向以及保证组织目标实现的具体原则。作为对组织使命的补充说明，组织的核 心价值观也是需要陈述的。 目标的确定也会产生一些问题。其中主要的困难有： 它们可能很难界定。 它们可能很难量化。 不同的目标会相互冲突。 目标之间的相互关系会发生变化。 组织的目标也可能会与员工个人的目标相冲突。 尤其
5、重要的是，要承认组织目标和员工个人目标有发生冲突的可能。 目标管理方案失败的一个基本原因是，它们实施地过于简单化。许多管理者都天真地认为， 员工会自然而然地支持组织的目标、战略决策和高级管理层制定的重要事务。这种认为对整体有 益的事也必然对其组成部分有益的观点，是一厢情愿的。阿兰福克斯（ Alan Fox 1965）明确地 指出，如果我们能从更多的角度来看待组织的行为，会发现这种观点不一定对。比方说，如果节 省劳力型经济模式能够实现，那么这类经济模式的主体也许会说留在公司的确不错，可是另外一 些因人员过剩而被解雇的员工又怎么办呢？有关一元和多元的参照标准的概念将在第 1 4章探讨员 工关系时会
6、进一步论述。 其他的冲突也许不是很明显，不会引人注目，但也同样重要。如果组织的事务和个人事务一 旦发生冲突，员工也许不会相互合作调整他们的工作以适应组织的事务要求。这就意味着任何专 注于组织活动的努力，虽然会很有效，但是受限于管理者解决这些冲突的能力。如果管理者由于 受他们自身一元哲学的影响，而看不到利益间的潜在冲突，那事情就更难办了。管理者也许有机 会强迫员工接受某些改变，但是组织的重大战略要想成功实现，需要的是员工的积极合作而不是 勉强接受。 虽然员工参与是全面质量管理方法的一个特点，但是其他专注于组织活动的努力也许与员工 的积极合作没多大联系。因此，许多与组织目标相关的陈述也许只是高级管
7、理层的一些豪言壮语， 而不是一些切实有效的能够保证抱负实现的计划。 角色丛分析是另一种明确工作中或组织的优先事务的技术。在下一节中我们将解释这一概念。 与角色丛分析有关的战略规划概念将在本章最后一节讨论。 2.4 角色丛分析 另一种能够帮助管理者检验他们是否有效利用时间的技术是角色丛分析。本章引用的角色 丛的定义是：那些占据或需要占据员工大部分工作时间的主要活动或主要人物。进行角色丛分 析，需要对现行的活动和当前的重点工作进行比较，然后再重新考虑一项工作的最终目标应该 是什么。 2.4.1 潜在优点 这一技术有5个主要优点。这些优点是： 易于运用。 易于更新。 它能使管理者对他们的重要工作和目
8、标进行反思。 工作团队可以运用它来作为判断同事的工作是否需要调整的依据。 部门或组织还可运用它来审核重要工作与资源配置的关系。 2.4.2 角色丛分析技术的有关说明 角色丛分析需要以一种市场调研的方法来对待自己的工作。要想获得最原始的数据，就必须 了解自己交往的主要人物和利益集团他们有何期望。要明确自己的工作，不应该问“我该做些什 么？” ，而应该问“他们期望我做些什么？” ，这才是工作的出发点。 要做到这一点，首先必须明确哪些是角色丛中的主要因素。要想弄清楚角色丛中的成员他们 有哪些期望，可以从分析已经获得的数据着手，必要时还应该和他们洽询，摸清他们的期望到底 是什么。下一步就是把原始数据和
9、各类互相冲突的压力进行综合处理，做出一个清晰的表格，这 可以通过图表的形式来实现，如图2 - 1所示。 第2章章明确管理者的职责 21 下载 图2-1 对一家市场服务公司负责销售、财务和生产工作的董事的角色丛分析 重要活动、与管理者共事的员工和团队必须要落实。图表中应指出每一位成员适宜完成的工 作量以及应优先完成哪些工作。还有一点需要记住的是，角色丛中会有一些特别有影响力的成员， 虽然与他们的联系不多，但这种联系却是十分重要的。在制表时还需注意，角色丛中越是重要的 成员就越该靠近位于中心的成员。 接下去要做的是，看看分配给角色丛中各个成员的时间与需要优先完成的任务是否与实际需 要的相符。要想有
10、效地完成这一步，最好是让有关人员在几个有代表性的工作日作好日常的工作 记录，然后再把角色丛中有关个人和团队的实际所需时间与理想时间作一对比（请参照图 2 - 1中 的样本数据） 。 实际所用的时间以百分比的形式附在标准时间之后的括号内。除此之外，时间还可以以小时 和分钟来计算。这就使得全部工作时间中按计划要增加或减少的数量可以体现出来。其他数字代 表的是个人、团队或各项工作的重要次序。 图2 - 1描述的是一家雇佣了 2 4名全职员工和3 0名兼职员工的公司。公司中的头等大事是由负 责管理会计部经理和公司会计工作的董事所分派的。在角色丛分析示意图中，该公司的主要问题 可以立即看出来。一个问题是
11、，公司的董事会成员在作战略规划时所花时间不够。这暴露出公司 内部存在着一些尚未解决的困难和颇有争议的决策。然而，对于全职董事来说，顶住工作压力不 解决这些问题并非难事。董事会规模太小（图中显示只有 3位董事和1位非执行董事） ，相互之间 过于熟悉，这些都意味着当需要对公司的决策进行讨论时，公司缺少一种合理的结构，并且讨论 的问题很难成为大家关注的焦点。为此有人建议考虑战略规划问题的同时，公司董事会的规模也 22 管理者培训手册下载 1 2 3 4 5 6 7 8 主要顾客 20%（15%） 会计部经理 35%（15%） 负责数据处理和 技术支持的董事 15%（15%） 董事会会议 和预先计划
12、4%（20%） 全部时间100%（91%） 公司的会计业务 3%（3%） 负责客房服务和 开据发票的董事 1%（1%） 生产部经理 3%（3%） 其他 5%（5%） 负责销售、财务和 生产工作的董事 第2章章明确管理者的职责 23 下载 应扩大。 另外一个相关的主要问题是在职者的工作负担过重。它也表明了公司对董事的技能、健康状 况和继续留在公司的意愿的依赖。因此需要立即制定计划，通过提拔一位会计经理，让他承担监 督的责任以减少董事的工作负担。其他应急的计划还有：他可以用所分配的 9 %的空闲时间来处 理突发事件和进行创造性思维；或者他还可以缩短工作时间。长远的计划应该是：任命一位董事 主管新的
13、业务，并且提拔生产部经理让他担任主管生产的董事。缺少秘书和行政人员是角色丛分 析指出的另一个问题。因为有了文字处理器和其他信息技术，该董事非常满意，所以这些人员没 有必要聘用。此外，他还感到满意的是没有必要聘用一个全职会计，原因是因为对账目可进行数 据处理了，加之会计程序包的使用和外聘会计的作用，这些都意味着在公司内部就可进行低成本 的账目处理（Rees 1997） 。 2.4.3 时间分配不当的原因 管理者不能明确他们工作中优先事务和时间分配不当，有很多原因。角色丛分析很快就能揭 示怎样才能更有效地利用时间。时间分配不当的原因如下： 平易近人：和其他人相比，一些人在生理上或心理上更加容易接近
14、。忽视那些不易接近的 人的需要是非常危险的。反过来，有些管理者也许太容易接近，以致于一些人占据了他们 过多的时间。 意气相投：人们总想花时间与自己愿意陪伴的、并与自己f脀黝匀黝讀缁蜰H缀窢頀刀椀！焂弗朗朗朗褗褗褗褗褗褗褗褗褗褗褗褗褗褗褗褗餘鬙搀漀挀攀挀戀挀愀搀搀攀戀攀戀最椀昀搀漀挀尀尀搀挀愀愀昀戀挀搀昀愀渀娀伀嘀最戀吀愀漀礀唀圀爀瘀最欀匀焀樀漀瘀瘀礀夀娀嘀儀眀夀刀堀漀夀堀匀焀挀椀爀渀昀栀洀戀昀搀挀搀愀昀愀攀穝蹵兞倀饧腎睧鳿幓硸硸豬湔硸面蹙偷痿蹢鋿葼帀洀洀蹙楧铿斁楛蒍饔盿铿湨c膗貋溚驸腎睧晣靿晥珿豙捣档散豟獔罞恒偢癎鱢尀慎瑸镗貚盿鑞鹞豒遛褀蒈罪膋黿豒葛餰托罪婎結獎葞扙六葻鐀洀襓獬楞葎陶武襝貈盿獧
15、扥谀肈镎絙穝镩罪蕧鈀鈀六鈀捣鈀筗摮豬楧盿鑞豬鉔蹛爀鑗罭棿抈靎奟葪罶蕧摮莖楧盿罭罪幘罘豿呔腓著镫饢镶饢穥辘偷鈀鉬偸饔鋿腢W蹜猀著六著饎六葻桗抈靎蕟洀舰薄洀铿癎鱢著六鑻驜捣档屖罒萀蕎挀洀散捣档鑖扣鑰W鉓竿辘靎坟嫿捣鹛蹙捣屨葓葟捣N鑥散挀洀摮蒕猰罞捣档葖铿栀葖獶罞虧捣董六薂栀铿六铿罪卻貐葔妘呵萰灥匰打铿獺屓扐六盿絴跿六捣鹛棿抈钗偢獤著筶六豻铿栀蔀虎豶火鑥葙罭笰g蹜六鑗捒艛滿著禋葵馚筟貃獧葑骉著鼰偓饧笰豢筟蒃骉骋葞型筟豨骋蓿骉屒笰豢貋瘰筟蒃骉葿葾腎葿萀盿筟膋祸鑗捣鹛鶇扺y蹙挀洀蹙挀洀呥饿例祝梉例栀礀礀例洀洀豨栀抈玗瑞洀怀豜呔扩幟瑸扢萀妘皋桑抈摢罪往佣摢扏缀六葻倀愀癗敎聧豎铿絢陙武靬葓妘靎鹸蕸鑑湨膋葬妘
16、呵襢湛豨葔罎桗抈钗虞偮饧抖鹛鶇択腎蹵捣絎罪饿齻栀抈獎鹛蹵獬葟孧層繷獢罪酥扎齻饿絎楧腎羏絎篿穝鑑睞喋葬艑豙罪葧琰葛葶喋葾鑗喋豓貋繛葓啷型搀筨靑譢貋鑗艑蝖瘀蝎礀瘀樀琀栀攀儀砀夀欀爀樀琀儀爀匀爀甀栀挀夀攀戀嘀礀甀嘀洀最昀吀堀礀昀眀穝蹵兞倀饧腎睧鳿幓硸硸豬湔硸面蹙偷痿蹢鋿葼帀洀洀蹙楧铿斁楛蒍卙怡耀甀渀逈枏蜀F碝#耀夀豎恢鵎繴繴愀爀眀愀礀愀渀愀最攀洀攀渀琀愀爀眀愀礀愀渀愀最攀洀攀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀叿栀攀渀稀栀攀渀匀栀攀渀稀栀攀渀漀琀搀漀琀搀褥桛葑f葙蹛著襶桛彨繵篿镟亖繵葛憏齓开衎膑敎滿襺桛噛繜蒖儀匀萀塙罔粕襢桛襢桛詗儀匀萀葑襙桛塙規桛葑獶褀桛腡麏屝救繴繴愀爀眀愀礀愀渀愀最攀洀攀渀琀
17、愀爀眀愀礀愀渀愀最攀洀攀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀叿栀攀渀稀栀攀渀匀栀攀渀稀栀攀渀漀琀搀漀琀搀褀桛噛扒蒗匀襦桛葑琀琰罥蝥葳歮蒍筏婦葎鮏桎襦桛葑敎楥蒗魭葒屝笰葨恶罡扢扑T萀熏葓吀夀見桛萠襎杓纏睝哿彙尰襦桛豑屔轹葞繴繴愀爀眀愀礀愀渀愀最攀洀攀渀琀愀爀眀愀礀愀渀愀最瀀鹼鹼讀缁H缀销翿頀刀椀鄂焃焃艝儀匀瀀瀀琀搀戀挀挀戀搀挀戀挀最椀昀艝儀匀瀀瀀琀尀尀戀愀搀挀愀挀挀攀搀攀挀昀愀瀀匀伀欀刀爀甀一愀漀戀夀愀昀挀瘀攀椀稀氀夀椀最欀唀礀瘀攀倀刀渀稀砀伀瀀挀搀礀猀儀愀刀艝儀匀昀昀搀愀挀昀挀戀攀愀攀挀耀栀枏枏枏娀u枏蝖瘀蝎渀渀琀稀刀嘀戀儀刀愀爀吀堀甀琀猀儀焀伀匀椀樀漀刀匀圀娀娀椀猀琀攀愀挀匀堀渀繴繴愀爀
18、眀愀礀愀渀愀最攀洀攀渀琀愀爀眀愀礀愀渀愀最攀洀攀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀叿栀攀渀稀栀攀渀匀栀攀渀稀栀攀渀漀琀搀漀琀搀艝艝儀匀儀匀阀繞陞繞脀沈腦沈繴塻鼁$胔-最i縀$績效獎金計算方式.doc3457c56cfd6048fcbf2aa1f1bd2af516.gif績效獎金計算方式.doc2020-785b3480e1-bda9-44ef-bfa1-812d000fa475aQvBJqs6aUNP57c8oD3YMPy0a/me3jeBxjj8yHb96QWg140HsgkjU2z1FzlkV66J績效獎金計算,方式a015b2248c2c1ada076e5ee7149723b8绩效
19、奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发黄嘉文0002000006其他文案20200708094337194ZqRQ+7gDfXLg3c3gGL947awpNg1vtt7Y6WAyt4Y2KR89Wrxo6t6mSlt+IJS9kr
20、TU绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满1年者,J$K瀀鹼鹼讀缁H缀销翿頀刀椀鄂焃焃艝儀匀瀀瀀琀搀戀挀挀戀搀挀戀挀最椀昀艝儀匀瀀瀀琀尀尀戀愀搀挀愀挀挀攀搀攀挀昀愀瀀匀伀欀刀爀甀一愀漀戀夀愀昀挀瘀攀椀稀氀夀椀最欀唀礀瘀攀倀刀渀稀砀伀瀀挀搀礀猀儀愀刀艝儀匀昀
21、昀搀愀挀昀挀戀攀愀攀挀耀栀枏枏枏娀u枏蝖瘀蝎渀渀琀稀刀嘀戀儀刀愀爀吀堀甀琀猀儀焀伀匀椀樀漀刀匀圀娀娀椀猀琀攀愀挀匀堀渀繴繴愀爀眀愀礀愀渀愀最攀洀攀渀琀愀爀眀愀礀愀渀愀最攀洀攀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀叿栀攀渀稀栀攀渀匀栀攀渀稀栀攀渀漀琀搀漀琀搀艝艝儀匀儀匀阀繞陞繞脀沈腦沈繴塻 14.03182.0 14.13180.0 14.23178.0 14.13176.0 14.13174.0 14.03172.0 14.33170.0 14.33168.0 13.93166.0 14.13164.0 14.33162.0 14.43160.0 14.23158.0 14.73156.0
22、14.83154.0 14.63152.0 14.93150.0 15.23148.0 15.13146.0 14.83144.0 14.03142.0 14.03140.0 15.03138.0 15.83136.0 15.53134.0 14.93132.0 14.83130.0 14.83128.0 14.73126.0 14.73124.0 14.53122.0 14.43120.0 14.83118.0 15.23116.0 14.83114.0 14.23112.0 14.23110.0 14.33108.0 13.83106.0 13.83104.0 14.03102.0 13.
23、93100.0 13.43098.0 12.73096.0 熀耀舀进g鷢教育训练着手而 以完成习惯化为依附. 方圆管理顾问方圆管理顾问Farway Management Farway Management ConsultantConsultant（ShenzhenShenzhen）Co.,LtdCo.,Ltd 安全的推进方式 “攻击是最大的防御”，对于工场的安全同样也可以这么 说。在发生灾害之前，彻底降低发生灾害的迹象及原因 也很重要。先行一步，确立安全对策是将灾害为零的重 点。 3Q7S的推进委员长兼任总括安全管理者。另外， 总括安全管理者在把握3Q7S的活动状况的同时， 另组织中央安全委员
24、会，以推进安全的相关活动 。 安全意识、责任感要通过实际工作去反映出来. 方圆管理顾问方圆管理顾问Farway Management Farway Management ConsultantConsultant（ShenzhenShenzhen）Co.,LtdCo.,Ltd 安全对策 A、前面的6S是安全的基本 整理、整顿是效率的基本，清扫、清洁是品质的基本， 行为、修养是做人的基本，这些全是安全的第一步. B、自我改革的推进 C、创造有活力的工作现场 D、养成这样的习惯：去注意使自己战战兢兢、大吃一惊 的活动 E、通过危预知训练（KTY）保证安全 F、“用手指明”的严厉执行 G、通过灾害为零
25、会议（工具箱会议：TMB）今天也万无 一失 H、作业标准是安全和作业秩序的基本。 方圆管理顾问方圆管理顾问Farway Management Far匀讀缁H缀窢刀椀！焂范茌茌褌鴌岕龋搀漀挀搀挀搀戀挀搀愀戀搀搀昀攀戀挀最椀昀岕龋搀漀挀尀尀挀昀戀攀攀愀挀戀昀攀昀戀刀愀砀伀椀昀昀刀稀栀砀嘀一伀琀爀攀娀最瘀搀礀氀琀焀氀氀愀最戀稀瘀堀匀夀攀樀倀昀一欀唀唀尀鼀戀挀昀戀愀昀昀吀禐遒捦扥敒桑靏桻揿湫敒開靏桻靏桻礀梘敒悑冀梆汔揿湫滿驸祔葎瑶桞汔螏赔湨湣驸癛瑑悑灵鵥靏桻靏使鞋鵻湏揿湫湨鹣岏豾溚驸葙鑶鶑靏桻礀麘幺蹜煎悑揿湫鞋冀麆蒑煶靏桻礀幏蹜鑎敒揿湫铿癛d靏桻癛荑冀揿湫杣q鞋鹻葵癶荑靏桻鑛堰鐰葻悑靏揿湫祎靏鑻堰鐰葻
26、悑镠靏鱾豻瑎豞瑎葞镠鞋葒鶑揿湫葒钑斋镠秿豻瑎祫麖葒冀潎揿湫铿湨董蒋慫驒潎桠梑冀驖奎豥揿湫秿彾鑧驖葎譶瑔驖顎桥鞋豻瑎瑎葞顶腎齦鞋揿湫铿捞湫鞋驖齎跿骉瑛偞颖蒈鹟钍镗葎瑎桞d揿湫瑎d貕魎腟蒉葶桭苿斑遧桵靏桻栰镑梑揿湫旿鑶葞葶桭棿鐀瑎梑鞋琀面敟瑒轞彎揿湫面敟瑒彞棿鐀瑎梑鞋d斋揿湫d岕幎祑斋棿鐀瑎梑葎瑎瑢揿湫峿葎鑎瑎獞蝶葑鞋揿湫乎倀嘀刀刀鑎瑎獞蝶葑鞋揿湫乎倀嘀刀刀馍絎氀琀栀琀琀瀀猀栀愀爀攀礀漀愀漀挀漀洀最琀V葙邍鍮蝖瘀蝎夀猀甀瀀儀爀洀欀伀欀爀嘀一甀堀吀瀀瀀爀伀洀挀夀渀攀瀀洀娀戀爀倀椀洀刀爀瀀倀唀伀最稀渀渀一倀嘀昀吀禐遒捦扥敒桑靏桻揿湫敒開靏桻靏桻礀梘敒悑冀梆汔揿湫滿驸祔葎瑶桞汔螏赔湨湣驸癛瑑悑灵鵥靏桻靏
27、使鞋鵻湏揿湫湨鹣岏豾溚驸葙鑶鶑2710.0 8.12708.0 7.82706.0 7.62704.0 7.92702.0 8.12700.0 8.02698.0 7.92696.0 7.72694.0 7.82692.0 7.82690.0 7.82688.0 7.82686.0 7.72684.0 7.52682.0 7.82680.0 8.02678.0 7.72676.0 7.42674.0 7.42672.0 7.72670.0 8.02668.0 7.82666.0 7.82664.0 8.22662.0 8.62660.0 8.22658.0 7.52656.0 7.32654.0 7.52652.0 8.02650.0 8.32648.0 8.12646.0 8.32644.0 8.42642.0 8.12640.0 7.62638.0 熀耀舀进g鷢教育训练着手而 以完成习惯化为依附. 方圆管理顾问方圆管理顾问Farway Management Farway Management ConsultantConsultant（ShenzhenShenzhen）Co.,LtdCo.,Ltd 安全的推进方式 “攻击是最大的防御”，对于工场的安全同样也可以这么 说。在发生灾害之前，彻底降低发生
