1、申请单位（盖章）：签发日期：收文单位处理意见：收文单位经办人：工程项目营销立项评审表（R0702）（项目跟踪论证立项时填写）工程名称工程地点建筑特征与施工条件建筑面积高度层数用途结构类型拟招标时间发包内容工期要求质量要求其他要求施工风险业主情况及招标方式业主名称注册地址注册资金上级部门项目经理过往业绩合作记录业主信誉资金组成到位状况招标方式报价方式评标方式付款条件其 他优劣势分析营销经理意见主管部门评审意见相关部门会签主管领导意见顾客满意调查表（R0703）尊敬的顾客：为了更好地满足您的要求，向您提供更好的服务，请填写下表把您的意见告诉我们，我们将不断改进。 中国建筑第八工程局地址： 邮编：电
2、话： 传真： 编号：顾客名称联系电话工程名称调查时间调查内容顾客评价（请在您认可的栏内打）满意较满意基本满意不满意很不满意不满意或很不满意的主要原因工程质量施工进度安全生产现场管理服务态度您的意见和建议：顾客签字（盖章）： 年 月 日顾客满意情况报表（R0704）单位： 填报时间： 年 月 日在建工程个数调查工程个数综合评价85分及以上的工程个数85分以下个数各项调查内容的综合情况调查内容顾客评价各等级的工程个数加权平均得分满意100分较满意80分基本满意60分不满意30分很不满意0分工程质量25%施工进度20%安全生产20%现场管理20%服务态度15%顾客满意度调查综合得分顾客满意度调查简要
3、总结及拟采取的措施： 填报人： 批准人：招（议）标文件评审记录（R0705）编号：工程名称发 包 方工程规模工程造价合同工期 年 月 日至 年 月 日，总日历天数 天。基本情况（招标范围、施工条件、质量目标、材料供应、设备提供、结算方式、履约担保、特殊工艺、人员要求等）：营销部门初步分析意见： 负责人： 年 月 日能力及风险分析部 门对是否参加投标及投标报价和谈判工作的意见和建议签字/日期主管领导意见： 签字： 年 月 日说明：根据招（议）标工程的具体情况，由营销部门确定需参加评审的部门。对常规项目，可不必所有相关部门都参加。投标书评审记录（R0706）编号：工程名称评审内容评审意见及建议评审
4、部门评审人报价组成的合理性分析施工方案的合理性分析投标承诺是否超出招标文件的要求投标承诺的可行性分析分管领导审查意见签字： 年 月 日法人代表或其委托人审批签字： 年 月 日说明：根据招（议）标工程的具体情况，由投标报价部门确定需参加评审的部门。对常规项目，可不必所有相关部门都参加。需局盖章的项目，应在盖章时报局法务合约部备案。合同评审记录表（R0801） 编号： 发包方工程名称工程地点工程规模工程造价合同工期年 月 日至 年 月 日，总日历天数 天。评审部门与招标文件及投标承诺的符合程度及评审意见评审人/日期总经济师审查意见：年 月 日 法定代表人或其委托人审批：年 月 日 说明：根据招（议
5、）标工程的具体情况，由合约部门确定需参加评审的部门。对常规项目，可不必所有相关部门都参加。需局盖章的项目，应在盖章时报局法务合约部备案。分包合同评审记录表（R0802） 编号： 分 包 方工程名称工程地点工程规模工程造价合同工期年 月 日至 年 月 日，总日历天数 天。评审内容评 审 意 见评审部门评审人/日期工程价款、结算、风险等与总包合同的协调性合约主管部门对分包方评价情况劳务管理部门质量要求质量主管部门工期要求工程主管部门其它方面总经济师审查意见：年 月 日 法定代表人或其委托人审批：年 月 日 说明：主要劳务分包合同和专业分包合同应进行评审。需局盖章的项目，应在盖章时报局法务合约部备案
6、。合同专用章使用登记表（R0803）序号使用日期使用单位合同简要内容份数审核人备注单位名称经办人被授权委托人递交日期合同类型合同对方工程名称工程地点合同变更评审记录（R0804） 编号：发 包 方合同编号工程名称工程地点拟定更改内容：项目经理部意见： 项目经理签字： 年 月 日相关部门评审意见评审人/日期分公司分管领导审查意见：签字： 年 月 日 法定代表人委托人审批：签字： 年 月 日 总部合约部门审查意见：签字： 年 月 日 总部分管领导审批意见：签字： 年 月 日 当分公司评审有异议时，报总部合约部门；无异议时，按法定代表人委托人的审批意见执行。年 月新面预防维护体系。这个体系最少应包括
7、：一个说明计划性维护活动的程序定期的维护活动预策的维护方法这些方法可包括：审阅生产厂家的建议、工具磨损，正常运行时间的监控，统计过程控制数据与预防性维护活动的相互关系、易损耗工装的重要特性、流体分析、线路的红外线控制、振动分析等。随时可获得重要生产设备备件。当过程的结果不能通过其后产品的检验和试验完全证实时，如加工缺陷在使用后才能暴露出来，这些过程应由具备资格的操纵者完成和或要求进行连续的过程参数监视和控制，以确保满足规定要求。对过程运行包括有关设备和操作人员（见4.18）的鉴定要求都应加以规定。注16：这些要求预先鉴定的过程能力的过程，通常被认为是“特殊过程”。必要时，应保存经鉴定合格的过程
8、、设备和人员的记录。（见4.16）过程监视和作业指导书供方应为所有负责进行过程操作的员工制定成文的过程监视和作业指导书，这些指导书在工作场所上应易于得到。这些指导书可来源于产品质量先期策划和控制计划参考手册中所列的资料。过程监视和作业指导书可采取下列形式。如：过程卡、检验和实验室试验指导书、车间转序单、试验程序、标准操作卡、零件号控制计划或供方用来提供必要信息的其他文件。必要时，过程监视和作业指导书还应包括或参考以下内容：过程流程图中重要的作业的名称和编号零件名称和编号目前的工程阶段日期所需的工具、量具和其他设备材料的标识和处置指导书顾客和供方规定的重要特性统计过程控制（SPC）要求相关的工程
9、和制造标准检验和试验指导书（见4.10.4）纠正措施指导书修订日期和批准目检样件工具更换周期和准备指导书4.9.2 初始过程能力要求新过程中每个供方或顾客规定的重要特性进行初始过程能力研究。这些数据应满足顾客要求。如未规定要求，对于初始结果（少于30个工作日）和K期不稳定的过程， Ppk值应大于或等于1.67。如果这些要求没有达训，参见“生产件审批程序”手册。当需要时在质量策划的各个不同阶段，应与顾客一起对这些信息进行评审。对不可接受的初始能力结果，需要对错误预防活动重新进行评价。附加技术见第2部分“持续改进技术”。计数数据的固有局限性使其不能应用于初始统计研究。早期生产中得出的计数数据可用于
10、过程改进的排序和绘制控制图。4.9.3 现行过程能力要求现行的过程能力要求由顾客制定，如果没有建立这种要求，可应用以下经验值：对于息定的过程和正态分布的数据， Cpk值应大于等于1.33对于长期不稳人的过程，但此过程生产出的产品符合技术要求的规定和可预测的过程，Ppk值应大于等于1.67对于非正常的数据，应采用每百万件零件数（PPM），而不是Cpk，非参数分析或指数技术，根据顾客的要求确定能力。重要的过程事件（如：工具更换、机器维修）应在控制图上标明。当从控制图和性能测试中得到的数据表明有很强的能力时，供方可经顾客同意，修改控制计划。如果控制计划中被确定的特性是不稳定的或失效的，应根据控制计划
11、采取正确的反应计划。从第部分可见有些顾客要求对这些计划的批准。正确的反应计划可包括输出结果100的检验。为确保过程已稳定和有效，供方纠正措施应完整地指明具体的时间和规定的职责。必要时，这些计划应由顾客评审并批准。无论过程能力要求或已证实的过程能力如何，持续改进是必要的，重要特性更要优先考虑4.9.4 初始或现行能力要求的修改有些情况下，顾客对能力的要求可能高于或低于以往惯例。这时“控制计划”应做相应标注。4.9.5 作业准备的验证为生产满足所有要求的部件，应进行作业准备验证。作业准备人员应备有指导书，推荐进行未件比较。如需要可进行统计验证（见顾客具体要求附页），推荐方法可参考“术语索引”.4.
12、9.6过程更改生产件的批准包括零件号、工程更改状态、制造地点、货源和生产过程环境等。其中任何因素的更改通常要求事先获得顾客生产件审批部门的批准。对顾客的特殊要求请参见“生产件审批程序”和顾客具体要求附页。供方应保存一份过程更改生效日期记录。（见4.5.3）。注：鼓励促进持续改进的更改。请向顾客咨询以获得对这种更改批准要求的指导。4.9.7外观项目如果供方生产被顾客指定为的“外观项目”的部件，供方应提供：产品鉴定区内有适宜的光源；适当的检查颜色、纹路、织构的标准样件；外观标准佯件和鉴定用设备的维护；对外观检验人员资格进行验证。.10 检验和试验4.10.1 总则供方应建立并保持进行检验和试验活动
13、的形成文件的程序，以便验证产品是否满足规定要求、所要求的检验和试验及所建立的记录应在质量计划（控制计划）或形成文件的程序中详细规定。接收准则对计数数据抽样计划的接收准则应为零缺陷。所有其他情况相应的接收准则（如：目视标准）应由供方形成文件并由顾客批准。认可的试验室当顾客要求时，供方应使用认可的试验室设施。参见此文件中的顾客具体要求附页及“术语索引”。4.10.2 进货检验和试验4.10.2.1 供方应确保未经检验或未经验证合格的产品不投入使用或加工（4. 10.2.3中规定的情况除外）。应按质量计划（控制计划）和或形成文件的程序验证是否符合规定要求。4 10.2.2 确定进货检验的数量和性质时
14、，应考虑在分承包方处进行的控制的程度和所提供的合格证据。4.10.2.3 如因生产急需来不及验证而放行时，应对该产品作出明确标识。并作好记录（见4.16）。以便一旦发现不符合规定要求时，能立即追回和更换。进货产品的质量供方进货产品质量系统应采用以下一种或多种方法：统计数据记录单进货检验和或试验（抽样方法基干质量记录）在分承包方处进行的第二方或第三方评估或审核由认可的承包方或检测试验室进行零件的评估分承包方的担保和合格证书（应包括试验结果并结合采用以上的一种或多种其他方法）4.10.3过程检验和试验供方应：a) 按质量计划（控制计划）和或形成文件的程序的要求检验和试验产品；b) 在所要求的检验和
15、试验完成或必需的报告收到和验证前，不得将产品放行。除非有可靠追回程序时（见4.10.2.3）才可例外放行，但仍应执行（4.10.3.a)的规定。所有过程活动应以防止缺陷发生为直接目的，例如采取统计过程控制、防错、目视控制等方法，而不只是以找出缺陷为口的。4.10.4最终检验和试验供方应按照质量计划（控制计划）和或形成文件的程序进行全部的最终检验和试验，以提供成品符合规定要广西大学 硕士学位论文 管理咨询公司的知识管理 姓名：邓明春 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：唐拥军 20040601 管理咨询公司的知识管理 摘要 近年来，管理咨询业发展速度很快。国外著名管理咨询公司几乎 全部
16、进入中国，管理咨询行业进入激烈竞争态势。 国内管理咨询公司面对环境的不断变化和强大的竞争对手，如何 培育自身的核心竞争力，以求在众多的管理咨询公司中脱颖而出，这 是一个值得研究的课题。 管理咨询公司是典型的知识型企业，是服务于决策的；知识是咨 询公司的立足之本，服务之源，核心利润源，所以管理咨询公司研究 和实践知识管理尤为重要。管理咨询公司的核心能力是在知识管理实 践中逐渐形成和发展的，两者有着密切的联系。所以说管理咨询公司 要创造持续性竞争力和竞争优势，关键是要实施知识管理。 本文从管理咨询公司的发展、知识构成和知识管理的实施等几方 面对管理咨询公司的知识管理进行了分析和探索，提出了一些在管
17、理 咨询公司推行知识管理的方法论。试图通过研究管理咨询公司的知识 管理，打造管理咨询公司的核心竞争力，探索中国管理咨询业做强做 大的新路子，促进我国管理咨询公司快速成长。 关键词：管理咨询知识知识管理核心竞争力 T H EK N O W L E D G EM A N A G E M E N TO FT H E M A N A G E M E N TC o N S U L r r I N GC o M P A N I E S A B S T R A C T I nr e c e n ty e a r s ，m a n a g e m e n tc o n s u l t i n gi n d u
18、 s t r ye n j o y sar a p i dd e v e l o p m e n t W i t ht h ee n t r yo f n e a r l ya l lt h eo v e r s e a sr e n o w n e d m a n a g e m e n tc o n s u l t i n gc o m p a n i e s i n t oC h i n a , t h ec o m p e t i t i o no f t h ei n d u s t r yi sb e c o m i n gc u t t h r o a t I ti sas u
19、b j e c td e s e r v i n gt os t u d yo nh o wt h ed o m e s t i cm a n a g e m e n tc o n s u l t i n g c o m p a n i e s ，f a c i n g t h ec o n s t a n tc h a n g e so f t h ee n v i r o n m e n ta n ds t r o n gr i v a l s ，c u l t i v a t e t h e i ro w nk e yc o m p e t i t i v e n e s si no r
20、 d e rt os h o wt h e f ta d v a n t a g e sa m o n gn u m e r o u s m a n a g e m e n tc o n s u l t i n gc o m p a n i e s T h e m a n a g e m e n tc o n s u l t i n gc o m p a n i e s a r e t y p i c a l l yk n o w l e d g e b a s e d e n t e r p r i s e s w h i c h S e l v ef o rp o l i c y - m
21、a k i n g K n o w l e d g ei st h e i rf o u n d a t i o n ，、v i m w h i c h t h e yC a np r o v i d eg o o d s e r v i c e sa n dm a k ec o n s i d e r a b l ep r o f i t s ，S Ot h er e s e a r c h a n d p r a c t i c eo fk n o w l e d g em a n a g e m e n t a r ep a r t i c u l a r l yi m p o r t
22、a n tf o rt h e m I no t h e r w o r d s ，t h ek e yc o m p e t i t i v e n e s so f t h em a n a g e m e n tc o n s u l t i n gc o m p a n i e si sg r a d u a l l y d e v e l o p e di n t h ep r a c t i c eo fk n o w l e d g em a n a g e m e n t ，a n dt h e r e f o r et h ek e yi st o i m p l e m e
23、 n tk n o w l e d g em a n a g e m e n t i ft h e c o m p a n i e sw a n tt o c r e a t es u s t a i n e d c o m p e t h i v ea d v a n t a g e s T h i st h e s i s a n a l y z e sa n de x p l o r e s t h ed e v e l o p m e n t , k n o w l e d g ec o n s t i t u t i o n ， i m p l e m e n t a t i o n
24、o f k n o w l e d g em a n a g e m e n t o f t h em a n a g e m e n t c o n s u l t i n gc o m p a n i e s ， a n dg i v e ss o m ep r o p o s a l st oc a r r yo u tk n o w l e d g em a n a g e m e n t ，a i m i n gt of i n dan e w w a yo fp r o m o t i n g t h e r a p i dg r o w t h o ft h ed o m e s
25、 t i c m a n a g e m e n tc o n s u l t i n g c o m p a n i e sa n dm a k i n gs t r o n g e rd o m e s t i cc o n s u l t i n gi n d u s t r yb yd e v e l o p i n gt h ek e y c o m p e t i t i v e n e s so f t h em a n a g e m e n tc o n s u l t i n gc o m p a n i e s K E Y W O R D S ：M a n a g e m
26、 e n tc o n s u l t i n g ；K n o w l e d g e ；K n o w l e d g em a n a g e m e n t ； K e yc o m p e t i t i v e n e s s 广西大学硕士学位论文 第一章绪论 随着人类社会逐步进入“知识时代”，尽管存在着国家及区域性的发展差异 和不同产业部门的进程差异，但“知识”的价值和重要性已经日益得到一致的社 会认同。知识已经成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，正如管 理专家彼得德鲁克所预见的那样“目前真正的控制性资源和生产决定性因素既 不是资本，也不是土地和劳动力，而是知识”。
27、基于将“知识”作为机构核心资产资源而进行科学化和系统化管理的理 念，“知识管理( K n o w l e d g eM a n a g e m e n t ，简称删) ”应运而生并成为新兴且 日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。 什么是知识管理? 目前国内外学者对知识管理概念的认识，无论是在内涵的界定上还是在语言 表述形式上，都有较大的分歧，可谓众说纷坛、莫衷一是。由于这个原因，我们 最好从广义来理解知识管理。简单概括来说，知识管理就是利用组织智力或知识 资产创造价值的过程。最普遍的是，在公司的雇员、部门、甚至与其他公司一起 努力设计最好方案过程中创造和共享知
28、识价值。【l 】 在当今世界上，许多国际著名企业和跨国公司，包括微软、I B M 、英特尔、 美国航天局、摩托罗拉、施乐和福特公司等，为保证企业稳定发展，都将知识管 理理念、方法引入自己的企业，建立了自己的知识管理战略，并设立知识主管 ( C h i e fK n o w l e d g e O f f i c e r ，C K o ) 。世界5 0 0 强大企业中已经有一半以上建 立了知识管理体系，推行知识管理。 全球知名咨询公司K P M G ( 毕马威) 在其研究的报告中指出，企业导入知识 管理后所获得的具体效益分别是：可以协助企业作更佳的决策( 7 1 - 5、游戏分享讨论：个人决策的
29、缺陷；团队决策的好处；我们在团队决策过程有哪些要把握的原则？三、游戏准备： 培训师要认真观看垂直极限，总结专家方案。游戏45新棋武士一、 游戏目的：了解团队组建的要件；了解团队型领导；了解团队的工作风格。二、游戏程序1概念与活动说明在游戏中通过组建两个精英团队的竞争活动了解团队组建的过程及特点。2将学员分成两个精英团队（可以采取报数、抽号等方式）3明确团队的目标（SMART原则的运用）4将学员领到游戏场地，培训师宣布两组成员开始作战（培训师不作其他的提示）5根据活动进行的情境培训师提示要使团队成员开始协作必须要有团队的协调人（领导者），双方选举出各自协调人（领导者）。6在双方有了各自的领导者之
30、后，继续两方开始作战，培训师观察两组团队领导、团队资源分配（角色分工）、信任与沟通、信息与流通、决策、创新等情形。（培训师不作其他提示）7根据双方作战的进展情况，培训师视时机推出标示牌，目的在于让所有成员随时都能明确的看到成员在棋盘中的位置（进展状况）。8在第七条基础上又进行新的开始，将游戏进行到胜负分晓。（培训师观察全过程，了解胜方制胜的关键点）9进行活动分享胜利者在团队组建方面的心得；团队资源、团队成员特长的发挥等；失败者在团队组建方面的心得。10活动统整怎样来认识团队；团队组建的诸多要素。三、游戏规则：领导人进行角色分工（学员只能担任象棋中的一个角色）；小组成员根据象棋规则以象棋中的角色
31、走动，“下象棋”；领导人用象棋专用语进行协调。四、游戏准备1活动场地的确定（面积3Mx4M）2一天前根据场地状况制作好标准棋盘3一卷包装带、透明胶布两卷4根据学员人数制作好标示牌（车、马、炮等32张）五、注意事项1游戏前说明活动概念2提醒成员进入象棋情景的角色，将自己视为车、马、炮等角色，充分发挥“棋子”本身的特长。3要根据活动的真实情境抓住团队组建的关键点。4培训师作好时间的调控。六、培训师小结参考案例：郑经理负责5名员工的管理工作将近3个月了。这期间是他第一次担任管理职务，对于管理方面还没有受过多少训练。在这个部门里每个员工担任不同的工作，每项工作有其各自的标准，但这些工作任务是相互关联的
32、，二每个工作单元的成功都依赖于大家的努力和合作。 郑经理工作很努力，他分配任务，对员工设定完成任务的期限，解决出现的问题，以便取得理想的结果。然而其中两名员工能力底下，小组内口角不断，导致工作延误，人人心情不畅，情绪低落。郑经理本想多花些时间与他的员工呆在一起，但是案头的日常文书工作和工作报告似乎花去了他的大部分精力。 最近他不得不多呆在办公室里，因为员工之间存在着对立情绪，导致部门的工作效率下降到低于预期的水平。郑经理越来越担心自己也许会被炒鱿鱼。 为了保住职位并扭转局面，郑经理应该做些什么呢？案例分析： 郑经理遇到了严重的麻烦。要改变这个局面的确要花很大力气。郑经理被他的办公室事务和工作文
33、案困住了。他需要接受培训，提高自己作为管理者的能力，并树立更大的信心。他在学会管理好之前，不可能管好其他人。他的员工似乎也缺少训练，纪律性差。除非他们更好的了解自己的工作，并且认识到相互合作的重要性，否则结果不会有什么改变。 由于郑经理的部门工作是相互历来的，他只有作为一个团队进行工作才能成功，因此郑经理必须尽最大努力学习和应用团队理念。特别是，他必须成为一个更好的领导人和管理者，提高手下员工的技能和合作，建立更好的工作氛围，并且制定一个恰当的奖惩制度。如何完成这些目标就是我们的团队训练课程所要展示的。附：新棋武士2一、游戏目的： 了解团队组建的过程、应考虑的要件及团队的分工与合作。二、游戏程
34、序：第一阶段：小组议事（10分钟） 1、讨论如何应战 2、小组成员编号及按照棋子角色分工（将分工状况交给讲师） 3、制作表明身份的身份卡（一面为号码，一面为角色名称）第二阶段：小组布阵（3分钟） 小组按照先后次序进行布阵第三阶段：应战阶段（20分钟） 1、选取一种方式决定谁先走棋 2、讲师宣布开始作战（某组先走） 3、根据讲师指挥及规则四组作战 4、规定时间内有一组将所有棋子“消灭”，作战结束，且为胜方 5、若在规定时间内没有结束将以棋子剩下的多少来确定胜负第四阶段：游戏心得分享（7分钟）第五阶段：游戏评分、小结（15分钟）三、游戏规则： 1、四小组成员以象棋中的角色及暗棋的规则进行比赛 2、
35、每组中只有帅、士、相、车、马、炮、兵上阵 3、不同级别的吃子情况: 帅士相车马炮 士相车马炮兵 相车马炮兵 车马炮兵 马炮兵 炮兵 兵帅 同级别的吃子情况: 谁先靠近谁将被吃 4、四组轮流走，一步棋为走棋盘中一格、吃或翻一棋子 5、不得悔棋 6、上阵成员不得随意走动，否则将取消该成员资格7、成员如有冒充或其他违规行为将取消资格附：棋武士小组比赛评分表组别评分指数评分项目a-权数（100%）b-得分（10分）计分（axb）支持培训或指导4%达标物质资源3%建立结构选取协调人4%清晰的角色5%计划6%目标目标激励3%目标分解4%氛围积极、热情等6%协作10%流程沟通5%解决问题5%协调、领导表现5%创新5%运行规则5%比赛结果30项目分数小计（B）游戏46开飞船一、游戏目的：使成员了解到在团队协作中要牢记自己的角色，提高满足团队需求的反应意识。二、游戏程序：1、培训师让学员在游戏开始前，每人说一个星球的名称，代表自己。2、每
