1、http:/ (海量营销管理培训资料下载)行政与人力资源管理论文集（7） 2006年3月1日行政与人力资源管理论文集（7）1. 企业高层：别给中层成长拖后腿 32. 企业绩效评价方法的改进：模糊综合绩效评价法 83. 你不可以不做受气包124. 民企强大需要培育“讲真话”的环境155. 民营企业人才流失分析176. 全面理解企业的绩效管理227. 朴素的企业文化与真正的核心竞争力268. 企业文化建设策略359. 伦理道德：经理人的职业生命3710. 兵法管理八大陷阱3811. 从企业的五大职能分析爱多4312. 你该另谋职业的10大迹象 4613. 陈安之超级成功法则4714. 明天的早餐在
2、哪里？6215. 不是我教你坏6416. 当一个轻松的管理者6717. 管理的最高境界“三自”6918. 企业文化核心在纪律7219. 工作分析的价值 7320. 如何评估培训效果 7521. 宽带薪酬的设计流程 7622. 目视管理技巧 7823. 如何让上司听你的?8124. 经理人如何管理好工作时间 8225. 第三只眼看“制度” 8426. 巧识下属的十种方法 8527. 不讲道理才是硬道理 8628. 辞退员工切忌杀鸡吓着猴 8729. 老板，请警惕这种人 8830. 领导者该如何激励下属?8931. 考评先锋360度绩效考评 9132. 奖励员工时常犯的10大错误9233. 如何建
3、立有效合理的报酬体系 9334. 怎样招进最优秀的人才 9535. 如何设计职务说明书 98企业高层：别给中层成长拖后腿我们都知道，中层是企业经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行决策，完成资源使用及投资回报预期，确保实现企业经营管理计划指标的重担；对下承担着直接进行人力等资源调度、使用和管理的重责，其业绩的优劣，直接影响着一个企业经营管理的好坏。应该说，这个道理是广为大家所熟知的。可事实上是，想和说通常都远比做来得容易，所以，你在企业中层的问题上，难免在许多时候都发出下述的一些感叹：我都“忙死”了，为什么就没有一中层能帮上我的忙，为我分忧解难呢？我在公司的时候一切都好好的，为什么一出去几天
4、就变样了呢？那些中层在干吗呢？为什么公司的决策执行总收不到理想成效？那些负责执行的中层为什么就成长成熟不起来呢？为什么中层拿着下放的权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？在你发出这些感叹的时候，你又是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是仅仅将原罪归咎于中层自身？任何单方面的判断都将是错误的，同时你也逃不离这样的嫌疑。因为企业高层往往都对中层的成长负有不可推卸的责任。下面，让我们来看看你究竟是在如何作力于中层们的成长的。企业当家人对中层的影响1、家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层的水平和潜力的发挥，并使他们依附在
5、了你的权威之下。这是建立在你是否刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情作砸的急切心态上的。也就是说，不管你中层的工作是多么的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量或潜质，你都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富创造性的各抒己见、开展工作。如果有中层在这些方面冒犯你的“龙颜”，你就可能基于自己的经验及意识作出判断，把他们的说法当作反动言论进行批判，如果再有中层在此基础上稍有差错的话，还可能成为你在大会、小会上批斗的典型。久而久之，意识到“多做（说）多错，少做（说）少错、不做（说）不错”的中层们，就可能将脑中的不同想法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等你作出决策
6、发出命令。中层的创见和积极的心态及行为，就这样被你慢慢的抹杀，在你感觉很累无人能为你分忧解难的同时，中层们也始终难以达到你渴望他们成长、成熟的预期。2、制度上的“用人要疑”已无法满足你对中层责任心和品行的猜疑，你已经开始以中层难解原由的任务责任人变换，安插亲信到中层身边打“小报告”，直接插手中层部门的日常管理乃至以其它亲力亲为的措施上阵搞起了怀疑一切的“人治”，使中层体悟不到起码的信任感、价值感和尊重感，他们即使不走，也会报着“当一天和尚撞一天钟”的消极心态得过且过。由于制度监管上的执行漏洞，一心食品贸易公司曾经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的事件。为此，揪心的张总开始在制度之外
7、“用人要疑”了起来，四个月前小王刚刚将A市场做起来，就被调离到一个处子区域冲锋陷阵；新的区域经理干了不过三个月，就和B市场的区域经理做了个轮换；在欣欣向荣的C市场，小肖身边也多了一个只会吆喝不会做事的“特派专员”，名为协助实为盯梢。正向成长的中层们逐渐开始了逆向成长。就这样，与张总不沾亲带戚的多数区域经理，在感觉不到信任和成就感的情况下，一个月内相继辞职，而那些动作稍慢的区域经理也“一不做二不休”的为自己临走敛财，一心公司由此一厥难振。3、你认识到了放权的好处，但是，在放权之后你却不去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成为了无法按你设定
8、方向和速度奔跑的脱缰野马。有这样两个老总。一个对他的中层一边说着“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我”，而另一边，却经常无论过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头，还默许和接受一些希望出位的中层下属向自己越级汇报，乃至给他们经常安排单独的事务。如此情况下，身披被架空权威的中层形同虚设，行事近乎小心翼翼、畏首畏脚，因为怕部属的不同意见招来越级汇报和老总过问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。他们能成长起来吗？第二个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者，他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见一些重要的客户、批复计划与报表等等之外，他每天都很少在办公室出现
9、，更多的时候都是在通过电话遥控。于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而对细节疏于维护和清理，对下属疏于管理，经常使手头工作一拖再拖，经常为交差慌报军情，使企业处在了极大的松散和危险当中。可以试想，有变质为放任的信任在头上罩着，中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中，得到提高吗？4、你自认为自己对所有的中层一视同仁，但在实际中，你却跟和自己性情及脾气相投的中层走得很近，既是聚餐嘘寒问暖又是买东买西送这送那，而与那些只知道闷头做事不善专营的中层保持着就事论事的上下级关系，使这些中层感到了孤立的寒意逐失与企业一起成长的斗志。天清公司的市场部经理小王是个善于思考、极
10、富创新精神，但却不善言谈不喜在工作之外与公司领导及同事打成一片的人。可是，这并不代表他就是一个对老板的疏亲不在意的人。相反的是，在他每次见到公司吴总叫上销售部等中层下班出外游玩的时候，心中时常就会产生功劳不少受重视太少的类似心态。于是，其工作态度慢慢发生了改变，一切不求更好只求过得去就行了。事实上类似天清公司小王这样的事例并不少，它们通常都是企业当家人，在忽视与不同中层之疏亲细节下不自觉养成的坏毛病。可在现实中，你又真正关注和重视过这些细节吗？5、再或者说，你为了与中层拧成一股同心同德的向心力，几乎和所有的中层都打成了一片，若兄弟姐妹一般的亲密，在中层出现过失需要一定力度惩戒的时候，你却将平常
11、养成的情谊带到了工作中。这让中层摸透了你的脾性，使他们把准了你处罚他们的最高界限，由此可能滋生“犯犯错也无所谓”的懈怠想法，并不排除中层不知塌实工作而专于投机取巧情况的发生。也就是说你和中层没有节制的情谊，将会害了中层和自己。洪鑫公司的蔡总就是这么一例。在这家个头不大的贸易企业里，为人幽默与亲和的蔡总为了刺激中层们的工作积极性，促使他们更好的跟着自己干，不时在下班或周末时间，邀上一些主要中层进茶室、打网球、泡桑拿，或者是不时的买些领带、衣裤之类的东西犒劳中层笼络人心。这种情况被逐渐蔓延到了洪鑫公司的经营管理中，如在中层们出现一些不是所谓很严重的过失后，蔡总也能笑脸相向以“下不为例”告戒而过，而
12、且，他还颇为自己与中层们的其乐融融而自得。但接下来逐渐发生的事例却使褪掉“虎威”的蔡总后悔莫及。先是他发现中层们利用公司资源甚至是策动部门下属做私事，在企业养成了极坏的风气，可在他还没考虑好如何处理的时候，中层们竟然联合起来向他提出了“不加薪就集体辞职”的要求。就这样，洪鑫公司的中层们不但没有如蔡总所愿保持忠诚度的积极成长起来，反而还使自己遭遇了因中层集体辞职而带来的元气大伤之灾。6、你屈服于企业中坐大的“势力”，对那些极富成长潜质或已经相当出色的中层，不是根据其能力和贡献的大小做职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为自己与企业内部所坐大势力“拔河”的牺牲品。这种现象在家族企业或派系斗争
13、明显的企业中，较为普遍的存在着，极大的影响了中层们的成长、成熟及其稳定。顺致公司是一个家族型的经贸企业，从主管营销的副总到一些重要部门和区域经理的中层干部，有许多都和张老板沾亲带故。韩朝就是这家企业“外来”的中层。凭着自己做城市经理期间的出色表现，韩朝受到了公司邓总的亲眼相加，并被邓总力排众议的推上了A区区域经理的位置。韩朝也不负邓总所望，上任四个月，其销售回款便达到了上一年度全年的水平。但在这期间，韩朝的头上也开始乌云罩顶，先是身为A区前任区域经理的副总对他不爽，从促销员的招聘到广告、促销计划的审批等等都倍番刁难，后有听到风声公司准备新派一位皇亲国戚来将他取而代之。韩朝开始从对市场的专注中沦
14、陷入了企业内的权术斗争。但他最终并没有打赢这场仗，因为公司的邓总无法为他一人而与公司内的家族势力和一帮老臣子发生多大的斗争。韩朝只有辞职，随其身后的是一群与他身份类似的无望中层和一些逐感寒心的业务骨干。你从这个个案中看到了自己的影子吗？你又从中得到了什么呢？7、你是个善于识才、任人唯贤的企业负责人，但，当你将某个职员推上中层的位置进行历练，并希望他能成长为你左膀右臂的时候，你却忽视了该中层也需要什么样的助手辅佐，才能成长为具备足够经营管理技能的企业顶梁柱。这，既可能使一些具备优秀潜质的中层夭折，也可能使你在“用人”上多花许多学费。原任鸿图公司企业发展部经理助理的郑军，是个具备两年销售经验并在市
15、场轨整上颇具创见的年轻人，很有发展潜质。在鸿图组织结构调整传统渠道部出现负责人空缺的时候，公司李总将郑军提上了中层的位置，既当是对郑军以前工作的嘉许，也希望郑军能在更重要的位置上历练为一个出色的中层。但后来的事实是，郑军甚至没能成长为一个称职的中层。主要原因就是，传统渠道部的成员大多是年纪、资历比郑军大与深的“老油子”，“嘴上缺毛”而身边又缺乏强力辅佐人的郑军无法对他们施行有效的调度与管理。在这样的情况下，郑军的自信逐渐丧失，其管理“智障”也越来越大，并使李总培养他成为出色中层的想法最终落空。直管副总对中层的影响其实，尽管企业当家人和直管副总，可能因各自身份的差异，平常与中层工作、生活接触深度
16、的不同，而在作力影响中层成长的细节上存在一些差别，但在诸如放权、与中层关系的疏亲等前述的诸多方面，却是有着较为广泛的共通性特点的。此处，我们主要探讨的将是直管副总特征明显的一些影响中层成长的因素。不过，在探讨之前，我们首先需要强调的一点是，在许多的企业当中，最能对中层成长造成影响的往往并不是企业的当家人，而是在工作中与中层接触更密切，在生活中与中层联系更深入的直管副总。正是因为他们与中层靠得较近，故其一言一行都可能对中层的成长产生影响。而在一些由几个亲朋组建的企业中，直管副总与企业当家人的亲情、友情关系，更在其职务身份之外，为这种影响增加了更多的可能。如果你是某些中层的直管领导，并不缺乏与身份
17、相匹配的经营管理及言传身教能力，你可就要对下面的这些内容注意了。8、你不具有企业当家人的“天然式权威”，与中层们难以在身份距离上划出多大的鸿沟，所以中层们有可能潜意识的抱着“副总都某某样”的想法，而以你的马首是瞻，跟在你工作上的坏习惯后面“学坏容易学好难”。比如，你因为应酬或贪睡常常迟到，中层们就可能瞅准你这个习惯，比你早来几分钟的跟着迟到（当然，有打卡设施可能会好一些）；比如你工作效率比较拖拉，中层们就可能逮着你这个弱点，将手上的任务能拖则拖。9、尽管有一帮中层受你直接领导，但你并非在每个中层所负责的业务块上都很在行，在这种情形下，受身份决定不得不比企业当家人更应关注过程的你，如果再在鉴别能
18、力方面有所欠缺或疏于鉴别，那些有袒护下属习惯的中层们就可能和下属一起抱着“轻松”的心态做事和交差。如此情况下，中层们就难以在精益求精、好更好的要求下，获得及时与进一步的成长。比如你是主管营销的副总，你正等着企划部向你上报一些平面的宣传计划，而你在这个方面的不自觉行为是：多以自己的偏好来作出有关好坏的判断，那么为了增加过稿率，企划部中层所上报的设计稿，可能就更多的注重了去如何迎合你的喜好，而非消费者的喜好。10、你以为自己有能力实现自己向中层们所许下的承诺，但在事实上，当你将承诺通气给企业当家人并希望他能够做肯定回答的时候，你得到的却是“否”。如此，你的失信就可能打击中层们的工作积极性与创造性，
19、而影响他们在企业中的成长。比如身为金宏公司股东的林副总。他在聘进市场部经理小武的时候，曾对小武拍着胸脯说过“在我们公司，你的工资可以有多少花多少，用以储蓄的将是每季度销售回款的提成”。小武进了金宏工作后，将林副总的话信以为真并真的成了“月光族”，同时也不计报酬、加班加点的努力工作，出好方案，以从林副总的承诺中分到一块更大的奶酪。可后来，小武的奉贤精神、积极负责的工作态度和对下属一丝不苟的严格要求，都很快发生了极大的转变，他甚至还带着下属在外面作起了私活。因为，转眼近半年后，有关那的提成公司没有丝毫的兑现迹象。后来，经向林副总求证，小武才知道公司老大已经不再同意每三个月按发放提成了，而林副总之所
20、以没有将这个消息及时告知给大家，也是怕尴尬能拖则拖。不过，林副总又给出了一个发放提成的新期限“再等半年一定兑现。如果公司不发，我私人兑现给你们”。但是，小武还有客服部经理等一帮中层已经对此不抱多大希望，而仅是得过且过挨到半年后看结果了。11、你在公司不是股东，你也没有和企业当家人沾亲带故的背景，因此你常常认为自己也面临着很大的竞争威胁，为此，你如履薄冰，甚至还发生了同中层们抢功劳的事情。就这样，你手下的中层们要吗不再遵纪守法，要吗不再积极如往，要吗就在你们之间树立起一道“戒心”的屏障。事实上，和自己的下属抢功可能是一件近乎愚蠢的行为。因为一个出色的高级经理人是一个永远都能为下级着想，甚至是帮助
21、下级“出头出位”的领导。如果你能将辖属的每位中层都带成一名出色的管理者和一名完成乃至超越利润指标的人，这就是你最大的成功之处。12、你在工作中的表现和光辉形象可能无可挑剔，但你千万不要大意，因为在你与中层们正常工作时间外的一言一行，都可能使中层对你的信服不在，并同时有抑制和打击中层成长的可能。面相亲和、左右逢源的魏副总长着一副弥勒像，颇得人缘和下属的拥护。但是，慢慢的这种情况发生了改变。细究其因，其中的主要原由竟然是：魏副总在与中层们工作外相处中的发烟习惯。原来，自认为在与中层们的距离上颇具拿捏心得的魏副总，在工作内外都养成了谦和中藏威严、嬉笑中划距离的习惯。这些并切实表现在了平常的一些细节中
22、。比如，在与中层们玩牌、喝茶的休闲时刻，魏副总的发烟习惯经常是：面朝着左边的小林，一只手将要发给右边小马的烟微举过肩头，欲迎似拒的等着小马拍马过来摘取。经过两次三次，领教过魏副总发烟习惯的小马、小林等中层，总觉得自己是在接受别人的施舍，魏副总在亲和的面具后藏着高傲的架子“虚情假意”。如此心境下，原本打算跟着魏副总好好干的中层们，也开始在心理树起屏障，在工作上对魏副总及公司虚以尾蛇了起来。除了以上内容之外，企业高层还存在许多足以对中层成长产生影响的因素。比如企业高层的诚信、对待亲朋的情谊、自己的再学习态度、重索取吝啬工作外培训、高层排挤优秀中层、只管向中层压指标不关心指标对中层身心及生活带来的伤
23、害等等等等。这再一次向企业高层们提出了“细节决定成败”的警醒。给高层的建议通过上述可以看出，企业高层对中层成长的影响因素，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量弱减这些因素的负面影响，以减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？接合前述，让我们继续下面的探讨。一、给企业当家人的建议1、如你自知刚愎作风难以更改，你就不妨酌减你在企业中的权力集中度，将那些可能导致与中层过多接触的权力分散给你的副手，以弱化自己与中层们的频繁接触带来的负面影响；如果，即使这样做了，你也收验不住自己对中层的频繁接触，你就不要吝啬对“鼓励犯错” 的多讲与高喊，就不要捂紧腰包舍不得重奖。因为如此“大棒+人参”，或
24、能减少你大搞一言堂情况下，对中层成长造成的负面影响。不过，这显然需要你根据自己的管理风格进行高层的“粗细”搭配，以“营造一个唱红脸一个唱白脸”比一个人独唱更好的管理效果。2、如果你已经成为一个疑心病特别重的企业领导人，你实在控制不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自危的坏毛病，你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑，转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。其他人因怀疑中层所给中层带来的成长影响，相对你扯起“怀疑一切”的旗子的影响力，将可能小很多。3、去维护你值得放权中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓显示你的权力。4、放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点就是
25、：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要接受制度的约束。如此，制度管人可以从自己开始得到更好的推行。但这并不是说，你就应该抛开自己作为企业所有人、领导人的某些“特权”，相反，在有些时候你还不妨有意的暂时离开公司一段时间，以有意识强化中层们独立行使经营管理职能的能力。5、不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表现出过不喜好，你就不用再捎带上他，在许多时候，哪怕你向这个中层例行问一句“你是否参与”，也会对被“孤立”中层的成长产生有利影响。再或者，你还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某中层的疏远所对其产生的成长影响。6、千万不用与中层逐渐深入的人情来取代制度，那只会使
26、你的企业尝尽苦头。7、如果你的企业中存在坐大的势力，你就要及时的分化他们；如果你暂时还分化不了，你就要尽力顶住来自他们的压力，将你中意的中层培养成能与坐大势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易的就将他们作为企业内权术斗争的牺牲品。8、一个好汉三个帮，你要为那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层，安排可以对其下属形成有效调度和管理的辅佐人，而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面，任由风吹雨打。如果是后者，你将可能遭到“拔苗助长”的打击。二、给直管副总的建议与前面所述类似，由于企业当家人和直管副总在影响中层成长方面的一些共通性因素，本处也请结合起来参详。9、谨慎对待你的承诺，在你还没有把握实现它的时候，你就不
27、要“酒后夸口”，如果你确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但如果最终还是兑现不了，你就应该向那些正处等待中的中层阐明可以察知的理由，并结合将承诺分解的方式步步实现。10、你不要为自己成为不了人事、财务、广告、促销、渠道拓展及维护、客户关系管理等每一方面的专家而懊恼，因为你的每一个中层都可能是某对应领域的行家里手。如果，有些不是，或者说你担心自己无法鉴别中层的专业素养，那你就应该尽快的完善起企业内部的过程管理和绩效检验机制，你就应该为自己中层配置一些业务素质过硬的员工，你就不要忽视为中层们创造工作外的培训机会，以有效催促中层们的成长，而不是过多的依靠自己的经验及好恶来作出判断。11、你应该为自
28、己辖属中层的出色表现感到骄傲，并不惜宣扬、赞赏和奖励；在同富贵与共患难的人性需求中，你也至少应该和其中的一条能沾得上边。为此，你应该提醒自己：出色的领导者，往往都是深喑人性的大师。12、不要将工作中的真伪面具带到与中层相处的生活中来，力求真诚的为他们点烟、倒茶，将会为你带来意想不到的回报。“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，这是在国外CEO中广为流传的一句话。现在，不妨让我们回过头来反问一下自己：我又在怎样促使自己的中层成长为有能力有权力的雇员呢？企业绩效评价方法的改进：模糊综合绩效评价法内容提要：本文对现行企业绩效评价方法进行了回顾，并在吸收“平衡记分卡”思想和原
29、理的基础上，针对“平衡记分卡”多因素综合评价要利用人们的主观判断以及评价结果的模糊性，提出采用模糊综合绩效评价法。该方法克服了平衡记分卡的一些缺陷，使企业绩效评价更加科学合理。关键词：绩效评价 平衡记分卡 模糊综合评价近年来，企业绩效评价突破了传统的以会计利润为核心的评价方法。国际上，20世纪90年代以来，“经济增加值”（EVA）使企业绩效评价实现了从会计利润到经济利润的转变，而“平衡记分卡”更是实现了企业绩效评价从单一财务指标体系向以财务指标和非财务指标融合的综合评价体系的飞跃。在我国，国有资本金绩效评价体系也吸收了平衡记分卡的思想，在绩效评价体系中，引入了非财务指标，实现了财务指标与非财务
30、指标融合的综合评价。本文在吸收平衡记分卡综合评价优点的基础上，针对平衡记分卡多因素综合评价要利用人们的主观判断以及评价结果的模糊性，提出彩模糊综合评价法，该方法将克服平衡记分卡的一些缺陷，使企业绩效评价更加科学合理。一、 企业绩效评价方法综述1传统的财务指标绩效评价法传统财务指标绩效评价法是一种基于会计、财务数据的企业绩效评价方法，企业通过投资报酬率、销售利润率等一系列财务指标来衡量经营管理的绩效。然而这些财务指标都是建立在会计利润的基础上，而会计利润在一定程度上存在着被企业操纵的现象，从而使这些指标的可信度降低，而不能对企业的经营绩效做出正确的评价。此外，以会计利润为基础的财务指标作为企业经
31、营绩效的评价标准，会使所有者和经营者的目标产生背离。管理者作为代理人并不是以股东财富最大化为经营目标，而是片面追求会计利润以实现自身利益的最大化。这一目标的偏离使代理成本急剧上升，股东财富随之下降。2经济增加值（EVA）经济增加值（Economic Value AddedEVA），是企业的税后净经营利润（NOPAT）减去资本费用的余额。其中资本费用等于企业的资本投入（也可以称为资本或资本使用量）乘以加权平均资本成本（WACC）。经济增加值指标是在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上来衡量企业价值的。同以往财务指标相比，EVA强调了一个理念，即权益资本也是有机会成本的。也就是说，只有在经
32、营利润超过了所有债务成本和权益成本时，才会为股东EVA创造财富，才会产生真正意义上的利润，即经济利润。EVA实现了企业绩效评价从会计利润到经济利润的转变，但其核心仍是利润。笔者认为，EVA仍是一种以财务指标为核心的绩效评价方法，对于企业的市场营销、内部管理和未来成长未能做出评价，而这些业务指标在企业的成长和未来的财务业绩中，发挥着重要的作用。3平衡记分卡美国哈佛大学教授罗伯特。卡普兰的“平衡记分卡”是一种综合绩效评价体系，一方面强调对财务业绩指标的考核，另一方面也注重对非财务指标的评价，根据企业制定的战略，设计适当的评价指标，并赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。平衡记分卡绩效评价
33、体系包括了以下4个方面的内容。（1）财务方面。即要在财务方面取得成功，应向股东展示什么。典型的指标有：营业收增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。（2）顾客方面。即要实现目标，应向顾客展示什么。典型指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。（3）内部经营管理方面。即要使股东和顾客满意，对哪些业务应有所长。典型指标包括：新产品推出能力、设计能力、售后服务、员工技能和生产率等。（4）学习和成长方面。即要实现目标，应具有臬的学习和提高的能力。典型指标包括：员工培训次数、员工流动率、开发新产品所需时间、新产品销售额占总额的比例等。平衡记分卡由于考虑了非财
34、务因素的影响，克服了传统绩效评价体系只注重财务指标不注重其他业务指标、只注重短期和过去的绩效不注重长期和未来绩效的缺点。此外，传统绩效评价指标只考虑了对企业投资者的利益满足，而忽略了对企业其他参与者员工、顾客的利益兼顾，而平衡记分卡有效地实现了企业的3个主要参与者的利益兼顾。平衡记分卡在企业绩效评价体系中，实现了财务指标与非财务指标的融合，在强调财务指标的同时，强调市场、内部管理和企业成长等因素在企业业绩增长过程中的作用，这一思想是值得我们吸取和借鉴的。但平衡记分卡也并非十全十美。首先，它的指标覆盖面较大，作为绩效评价系统，指标计算以及评价结果过于繁琐。其次，平衡记分卡适用于同一企业不同时期的
35、纵向比较，不利于不同企业（尤其是不同待业的企业）的横向比较。最后，它没有把其他重要的利益相关者，比如供应商和政府的利益明确包括在内。4我国国有资本金绩效评价体系我国财政部于1999年颁布了国有资本金绩效评价规则，并于2002年进行了修订。这一指标体系由绩效评价制度、绩效评价指标、绩效评价标准、绩效评价组织4个子系统构成。其中，绩效评价指标包括企业财务状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况4个子系统，每个子系统由若干个指标构成，总共32项指标，其中8项为非财务指标，初步形成了财务指标与非财务指标结合的绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系可以说吸收了平衡记分卡的思想，在企业绩效评价体系
36、中引入了非财务指标，是一个融财务指标与非财务指标为一体的综合评价体系。但该评价体系与平衡记分卡相比，还存在很大的差距：（1）该评价体系以事后评价为主，其指标数据的来源主要是财务报表，尽管该体系包含了8项非财务指标（定性指标），但这些非财务指标数量太少，并且与财务指标的互补性和融合性都较差。（2）该评价体系是对国有企业的绩效评价，它强调国有资本的保值和增值。但随着我国加入WTO，企业体制改革步伐的加快和外资向国有企业的注入，现有的国有企业将很快形包括外资在内的投资主体多元化的企业格局，此时将国有企业绩效评价体系用于所有企业的考核，显然不合适。二、 模糊综合绩效评价法企业绩效评价是一个典型的涉及到
37、多因素的综合评价问题，由于各因素的影响程度是由众的主观判断确定的，并且这种评价还存在着结论的模糊性。模糊综合评价模型的应用可以处理多因素、模糊性及主观判断等问题。因此，在平衡记分卡思想和原理的基础上，建立一个模糊综合绩效评价模型，既可以秉承平衡记分卡绩效评价的优点，又可以克服平衡记分卡的许多缺陷，它是对平衡记分卡绩效评价法的改进，更是对我国国有资本金绩效评价体系的改进。1对平衡记分卡评价内容的补充随着科技进步和经济的不断发展，全球化的市场竞争日趋激烈，供应链管理应运而生。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，双方缺乏信息沟通等必要的合作关系。而在供应链管理模式下，需求企
38、业与供应商之间需要建立战略伙伴关系，通过与供应商更好地合作来解决库存、采购成本、准时采购等问题，因而企业与供应商之间的关系也变得越来越重要。此外，企业与工商税务、环保等政府部门也有着重要的联系。企业的税收、对环境的影响等，将直接影响到企业的可持续发展能力，而可持续发展能力也是衡量企业绩效的重要因素之一。因而，在评价企业绩效时，除了平衡记分卡的财务、顾客、内部经营和成长与学习四个方面，还应补充一个方面其他利益相关者方面。即企业要实现目标，应该处理与供应商及政府部门的关系。典型的指标应包括：采购的价格、采购以及供应的及时性、总资产税费率、污染控制程度、放弃物再利用率等。2模糊综合绩效评价模型（1）
39、确定绩效评价的因素集，即把进行绩效评价的因素构成一个集合。根据上文的分析，这里的评价因素彩平衡记分卡提出的四个方面加上其他利益相关者方面。即定义因素集：U = u1，u2, u3, u4, u5 = 财务，顾客，内部经营，学习与成长，其他利益相关者（2）确定模糊评判等级评语集，即对企业绩效评价的各种可能出现的结果所构成的集合。这里设评语集V = v1，v2，v3，v4，v5 = 出色，良好，一般，较差，很差。我们的目的也是在综合考虑所有影响因素的基础上，从评语集中选出一个最佳的绩效评价的结果。（3）进行单因素评价，确定模糊关系矩阵。评价各因素与评价等级之间的关系，即从U到V的模糊映射关系。假设
40、，评价小组有10个人，对于财务方面u1，有2个人认为出色，5个人认为良好，2个人认为一般，1个人认为较差。财对于u1的评价可能得到一个评价集：R1 = 2/10 5/10 2/10 1/10 0 = 0.2 0.5 0.2 0.1 0同理，对于u2u5，可分别得到一个评价集，假设为：R2 = 0.1 0.2 0.4 0.2 0.1R3 = 0.1 0.4 0.3 0.1 0R4 = 0.2 0.4 0.3 0.1 0R5 = 0 0.2 0.3 0.3 0.2由此，可得到整个因素集对评价集的模糊评判矩阵，用R表示。 0.2 0.5 0.2 0.1 0 0.1 0.2 0.4 0.2 0.1 R
41、 = 0.1 0.4 0.3 0.1 0 0.2 0.4 0.3 0.1 0 0.0 0.2 0.3 0.3 0.2(4)确定权重集A。一般来说，各个因素的重要程度是不同的，为了反映各因素的重要程度，对每个因素ui应赋予一定的权重ai，且满足ai0，a1+a2+l+a5=1。权重集的确定是很重要的一步，它将直接影响到最终的评价结果，一般由两类方法：一类是凭经验主观臆测，如集体经验判断法，专家咨询法等；另一类是利用数学方法测定，如层次分析法（AHP）。本文在此不详细介绍，假定通过AHP分析，得到u1u5的权重分别是60%，15%，10%，10%和5%，那么可以得到权重集A=0.6 0.15 0.
42、1 0.1 0.05。（5）选择合成算子，进行综合评价。由上述A和R可以得到模糊综合评价矩阵：B=AoR=（b1，b2，L，b5）其中“o”为模糊算子，这里采用M（ ，）算法，有：B=AoR= 0.6 0.15 0.1 0.1 0.05 0.2 0.5 0.2 0.1 00.1 0.2 0.4 0.2 0.10.1 0.4 0.3 0.1 00. 0.2 0.3 0.3 0.2 = 0.165 0.42 0.255 0.135 0.025计算结果表明:对该企业的绩效，有16.5%的把握说出色，42%的把握说良好，25.5%的把握为一般，13.5%的把握为较差，而企业绩效为很差的可能性仅仅为2.
43、5%。根据最大隶属度原则，该企业的综合绩效评价结果为良好。如果对每个评语等级对应赋予一个分值，令评语“出色”得100分，“良好”得80分，“一般”得60分，“较差”得40分，“很差”得20分，则可以得到一个评分列向里：C = （100 80 60 40 20）T该企业综合绩效评价的最终得分值为：Q=BC=0.165 0.42 0.255 0.135 0.025（100 80 60 40 20）T = 71.3根据Q的数值的大小，可以对不同的企业（甚至不同行业的企业）进行横向比较，特别适合投资者进行投资决策时用以参考。对模糊综合绩效评价方法的评价1优点使用模糊综合绩效评价模型对企业进行绩效评价，
44、同平衡记分卡一样，克服了传统财务指标绩效评价的许多缺点。由于考虑了非财务因素的影响，因而评价结果兼顾了长期和未来的业绩，兼顾了顾客、员工等其他相关者的利益。同时，该方法相对于平衡记分卡有如下改进：首先，评价的结果为一向量，或者为一具体数值，一目了然，特别适用于管理者以外的人使用。而平衡记分卡人作为一个战略管理工具似乎非常有效，而作为绩效评价方法，其计算过程和结果过于复杂；其次，该模型的评价因素比平衡记分卡多了一项其他利益相关者方面。该因素考虑了供应商及政府部门等方面，在强调供应链管理和可持续发展的今天，这一方面变得尤为重要；最后，模糊综合绩效评价模型可以将评价结果进行数值化处理，并且可以在不同
45、企业之间进行横向比较。而平衡记分卡却很难做到这一点。2应用模糊综合绩效评价需要注意的问题首先，模糊综合评价过程本身，不能解决评价指标间相关性造成的评价信息重复问题。因而在进行模糊综合评价前，一定要把各评价因素之间的界限区分清楚，这样才能减少各评价因素之间的相关程度，以保证评价结果的准确性。其次，在模糊综合评价中，指标权重很大部分是人为制定的，其中包含的主观随意性较大，能否充分反映客观实际，需要很好地把握。因而要尽量使用科学的方法，如层次分析法（AHP）等，以尽可能地减少主观造成的偏差，使评价结果更加真实、准确。你不可以不做受气包有个绝妙比喻，令人一笑过后顿生很多感慨：企业好像是一棵大树，树上攀满了猴子。站在树上，左右看都是耳目，往下看都是猴子的笑脸，往上看都是猴屁股。要想少看见屁股、多看见笑脸，惟有多往高升。 但是，正如树杈的分布一样，在企业内，越到高处，可供盘踞的位置也是越少。因此我们中的绝大多数人，恐怕一辈子只能是仰起笑脸看上头的屁股；碰到待
