1、一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Getting a good start 好的开始是成功的一半（1） 我们如何开展项目 McKinsey公司顾问客户服务培训手册 保密 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 2000年12月 1 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1. 我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的
2、典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 2 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有
3、所不同。 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任 注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一 段较固定的时间内为客户取得高效的改善。 3 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方 式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实
4、质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。 4 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1：独立的问题解决者（problem solver） 相对来讲客户
5、较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。 5 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表11说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专
6、业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 6 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣 理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ） 分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应
7、商、竞 争者和 分销商 寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构） 客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案 作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实 施 重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整 阶段一 二三四五六七八 目标 定义业 务单元 定义决 定战略 的环境 进行环 境分析 形成战略 的假设 测试不同的 策略结果 并选择最优 实施调整 业务单元战略研究流程决定 何处、何时以及如何竞争 图表11
8、7 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价
9、值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。 3：流程管理者 8 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 确定项目的 这个设计 挑选并培训 管理团队 建立TOP项 目和基本预 算 计划沟通的 日程 建立持续的 人力资源计 划 产生并 评估解 决方案 为项目 作准备 再次评估 方案并作 最终结论 对已达成的 结论制定实 施计划 实施 建立 数据库 确定每一个 TOP项目组 的任务 确定支持上 述
10、目标的每 一个活动 确定最终产 品和服务 估算每一个 最终产品的 成本 分析目标、 活动和终点 产品 产生第一轮 的解决方案 评估这些方 案 与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解 委员会评估 方案并决策 委员会将同 意的方案与 TOP小组沟 通并由其制 定实施计划 实施计划交 给管理者以 获得批准 TOP项目小 组实施 阶段进展向 高级管理者 汇报 阶段012345 图表12 9 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4：流程设计者及协助者 与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项
11、目 是很好的例子。下页（图表13）显示了为支持战略实建立新能 力的例子如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我 们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说 ，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现 这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条 件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时 在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程 重组三方面努力（例子请参见图表14）。 您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设 计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小 组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客
12、户注意力、认识 并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保 证项目成功的关键技能。 10 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 建立制度技能：流程诊断和设计 1.评价绩 效和前景 2.研究战略 价值特征（what?） 价值传递（how?） 3.定义及认识技能 宏/徽观技能 认识技能水平 决定价值 4.重新定义重 要工作 确认 新/旧行为 5.设计技能 培训计划 系统 结构 员工 风格 共同价值 6.准备好变化 责任 能力 各种水平 7.由上向下 的行动计 划 领导力 创造能力 关注能力 提升学习 8.由底向上的行动计划 Pilots 1000flowers
13、 图表13 11 一、如何开展项目 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 公司的演变：三维领导 顶层领导 职员 运营 2.从底层开始的绩效提高。 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计 1.由上向下的方向 设定。在整个组 织中选择重点并 为绩效提高进行 环境准备 目标设定 远景 整体流程设计 培训 沟通 考核 3.跨职能的流程重 组。 用新的方法开展 活动和控制信息 流，以，总的说来不错 。 n上司点了点头说：好，总的 说来不错。 n上司说：好，你的工作总的 来说还不错啊！ n肯定、鼓 励 n中性
14、n话里有话 ，负面评 价 Date125 汇报要点 n汇报应客观、准确，不突出个人 n内容与原定计划和原有期望相对应 n不单项汇报 n关注上司期望 Date126 形式三：商讨问题 讨论问题原则 n平等、互动、开 放 n正确扮演各自的角色，按权限做出决定 n切记不要改变沟通的目的 n当场做出的决定，事后一定要进行确认 Date127 形式四：表示不同意见 遵循的原则： n有重点，针对事，不对人 n注意自己的位置和心态 n不要形成争辩 Date128 水平沟通 n为什么难 n如何积极的沟通 Date129 为什么难 n看重自己的价值，忽视他人的价值 n不能设身处地对待其他人 n无权利的强制性 n
15、人性的弱点把责任推给别人 n利益冲突唯恐别人比自己强 Date130 如何积极的沟通 n坚持原则，维护权利 n积极的提出要求 n积极的拒绝 n积极的表明不同意见 Date131 与下属沟通 n沟通障碍 n方式一：下达命令 n方式二：听取汇报 n方式三：商讨问题 n方式四：推销建议 Date132 沟通障碍 我 n认为 下属应该做好 n习惯单向沟通 n天天沟通效率低 n将沟通多少与关系 远近相联系 下属 n逢迎上司 n夸大或隐瞒事实 n怕别人笑自己无能 n习惯于听领导的 Date133 方式一：下达命令 要点： n遵循5w1h的原则 n激发意愿 n口吻平和，用词礼貌 n确认下属理解 n相应授权
16、n你会为下属做些什么 Date134 方式二：听取汇报 要点 n充分运用倾听技巧 n约时间 n当场对问题做出评价 n及时指出问题 n主动听取汇报 n恰当地给予下属评价 Date135 方式三：商讨问题 如何与下属商讨问题 n注意倾听 n鼓励诱导下属讲出自己的真实想法 n不作指示 n不要评价 n让下属来下结论 Date136 方式四：推销建议 我的障碍 n害怕丧失权威 n害怕把下属“惯坏了 ” n时间不容许 下属的障碍 n拒绝改变 n不认为有必要 n怕麻烦 Date137 问题1 nMP公司年初发生经营问题，现在需要 裁员10，请提出裁员方案。 Date138 问题2 nMP公司因经营需要，决定
17、明年扩大生 产，加大投入，希望产量增加40，请 做出采购部人员管理相应调整方案。 Date139 殥殥假： 真异议：顾客确实对我们的产品有看法，或有购买顾虑 假异议：有其他要求或企图，故意提出异议（准备杀价） 2、面对异议应有的态度： 减少异议出现的机会 情绪轻松、不能紧张 真诚地倾听，尊重顾客意见 审慎回答，保持亲善 圆滑应对 确定的问题，坦白承认，适当的道歉 31 常见的反对意见与应对 一般推销抗拒感：80%你跟他谈话的人都是没兴趣的。以 一个强而有力、吸引注意的开场白来开始整个促销会谈， 是克服一般推销抗拒感的要诀。 顾客要求资料： 反对性异议：是当顾客不了解或不相信你的商品能够满足 他
18、的需求或能解决他的问题时，所产生的反对意见。 主观性异议：这些都是个人化的、感性的反对异议，可用 这种提问来把谈话的焦点转移到对方身上，用什麽、在哪 里、什麽时候、谁、如何、为什麽等来做起始问句。 32 恶意性异议：这些异议乃是将枪头瞄准你的反对意见。处 理顾客侮辱的最佳方法，是置之一笑。 借口：策略性的推翻异议，给予顾客购买的理由。 炫耀性异议：当潜在顾客反过来向你介绍你的商品，显得 对这方面了解深入时，你要接受并赞许他的知识。 不说出口的异议：你必须仔细聆听，巧妙地询问问题，找 出顾客不愿下决定购买的原因。 最后一道鸿沟异议：当顾客几乎找不到任何借口，就会做 出这种最后一道鸿沟的异议。 常
19、见的反对意见与应对（续） 33 语言艺术技巧询问的技巧 1、掌握好询问时机，恰当地使用文明用语。 （当顾客停留、漫步注视、寻找商品，手摸商品或与其他 顾客议论商品时，都是向顾客询问的好时机） 2、巧妙地使用转化语，变被动为主动。 3、灵活机动，随机应变。 （针对顾客的年龄、性别、职业等特点和动作、姿态来灵 活地掌握问话的方式和内容，快速弄清来意，掌握服务的主动权。 ） 34 语言艺术技巧回答的技巧 1、掌握好迂回的技巧。 对疑问不宜“针锋相对” 2、用变换句式的技巧。 a缺点优点优点，b优点缺点缺点 3、用“两多”、“两少”的技巧。 w多用请求式，少用命令式；多用肯定式，少用否定式。 n用和蔼
20、的请求口吻既拒绝了顾客的不适当的要求 n“是贵了一些，但与其它商品相比，它多了两项功能，是值得 购买的。” n“一点也不贵，您就买吧。” 4、根据顾客的表情回答顾客的询问。 35 语言艺术技巧送别的技巧 1、关心性的送别技巧。 2、祝福性的送别技巧。 3、嘱咐性的送别语。 36 常用的导购语言 37 38 。5. 绩效评估：（1） 广泛考察的供应商至少50家；（2） 严格选择供应商，合格率不低于80%；（3） 实现集中采购过程的公开、公正、公平，违规率为0。（4） 对供应商进行客观地评估，准确率85以上。（5） 因本部门原因引起的供应商投诉为0。第二部分 品牌目标：赢得顾客心，打造知名品牌：保
21、持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性一、 行动1：全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念1. 工作目标：实现健康住宅体系成为集团的产品体系，实现背书品牌打造。2. 工作内容：分阶段实施并引入绿色社区、健康住宅技术体系，通过在沿海的项目品牌实践，构筑沿海的产品技术体系和标准。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年7月前在北京沿海.赛洛城引入美国 LEEDND 认证体系及实施；（2） 2005年8月前，在集团流程建设中体现房地产的各个价值链落实背书品牌的打造，使得绿色社区、健康住宅的引入和申报形成制度性和规范性；（3） 2005年8月
22、前完成累计3个国家健康住宅项目（北京沿海.赛洛城、上海沿海.丽水馨庭和东莞沿海.丽水佳园）的申报；（4） 2005年11月前依据 LEED-ND 认证体系的标准，联合集团产品技术管理部制订符合沿海品牌特征的十大技术标准；（5） 2005年12月前，依据国家健康住宅工程中心的实施标准，联合集团产品技术管理部制订符合沿海品牌特征体系的十大技术标准；（6） 2006年9月前协助武汉.黄狮海项目引入LEED-ND认证；（7） 2006年10月前协助地区公司完成累计5个国家健康住宅项目的申报；（8） 2007年12月前协助地区公司完成累计8个国家健康住宅项目的申报；（9） 2007年12月前实现集团所有
23、新开发项目引入LEEDND项目认证体系；（10） 2008年3月前实现沿海所有开发产品具备绿色社区、健康住宅的产品技术特征和的实施标准，实现绿色社区、健康住宅背书品牌的成功打造；4、绩效评估：按时间节点完成有关LEED-ND和国家健康住宅的认证工作；分阶段实现各类型开发项目的认证工作；形成与沿海品牌内涵相符的产品技术标准体系，在实际工作中能够实施和应用，能够有利于提升沿海品牌内涵和品牌知名度。二、 行动2：推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客。1. 工作目标：通过对客户投诉的分析，对设计、工程、销售、物业管理等相关专业工作提出改进建议，从而提升产品品质和服务品
24、质，提高客户满意度。2. 工作内容：加强客户投诉信息的收集和分析工作，提炼投诉信息并反馈给相关集团专业部门，并最终运用到提升产品和服务上。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 强化内部顾客的客户理念，定期开展客户关系与相关部门员工的培训/交流活动，倾听心声、换位思考；2005年第三季度与集团、地区人力资源部合作，各地区开始实施，每月开展相关活动一次，并在客户关系月报中体现；（2） 在合适的地区公司开展“岗位轮换”，推选“明星管家”、“*物业形象大使”等活动；（3） 2005年9月前完成客户投诉信息收集标准化；（4） 2006年编制投诉预警方案，建立客户投诉案例库；4. 绩效评估：年度满意度调查
25、客户服务端口指标合格。三、 行动3：制定项目社区文化建设活动大纲，指导地区公司开展社区文化建设，从而提高业主对沿海社区文化的认同1. 工作目标：制订并形成沿海项目社区文化建设活动的纲领性指导文件。2. 工作内容：通过内部调研，经验累计和外部经验交流，对社区文化建设活动形成纲领性的指导文件；制定项目社区文化建设活动大纲，定期开展社区文化活动。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年11月由营销管理部召开有关沿海项目社区文化活动的工作会议，确定创建社区文化活动的实施目的、方法和行动范围；（2） 2005年12月由营销管理部对集团范围内社区活动的经验和总结进行内部调研，包括下发调研通知，在全
26、集团范围内开展案例征集活动，12月中旬前完成征集活动；（3） 2006年2月前由营销管理部完成案例的收集整理工作；（4） 2006年4月底前完成项目社区文化建设讨论稿；（5） 2006年5月中旬定稿；（6） 2006年6月份下发全集团颁布执行。4. 绩效评估理与HRMHRM的灵魂的灵魂 27 3、动态人力资源管理与员工激励 当前企业管理的两大流行语 以人为本 学习型组织 问题思考： 你所在的企业真正做到了“以人为本” 吗？ 你认为怎样建立真正的高绩效学习型组织？ 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 28 3、动态人力资源管理与员工激励 以人为本的特定内涵与时代意义 以人为本
27、尊重人 提高人 发展人 锻炼人 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 29 3、动态人力资源管理与员工激励 企业的物质层面与精神层面 ？环境 ？环境 特征？ 作用？ 特征？ 作用？ 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 人文环境 工作环境 30 3、动态人力资源管理与员工激励 员工心态与企业的关系 企业的 魂 员工的 心 ？ 心去则？ 心聚则？ 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 魂 在 魂 散 31 3 3 、动态人力资源管理与员工激励 怎样才能真正做到以人为本？ ？ 信 任欣 赏包 容 激励 挑战 关怀 三、精神管理与三、精神管理与HRMH
28、RM的灵魂的灵魂 爱心 32 3、动态人力资源管理与员工激励 形成怎样的效果？ 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 工作 环境 人文 环境 + 利 益 共 同 体 事 业 情 感 制度基础 ？ 文化 氛围 33 4、 HRM的灵魂与员工精神管理 灵商发现（SQ：Spiritual Quotient） 心灵智力：人类创造万物的原动力 创造力蕴藏在员工心灵之中 第三只眼睛 第一只 眼睛 第二只 眼睛 灵商 （SQ） 智商 （IQ） 情商 （EQ） 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 34 4、 HRM的灵魂与员工精神管理 灵商发现 强烈的成功信念：无穷的精神力量
29、 举例： 毛泽东对成功的坚定信念 唐僧取经九九八十一难 香港一洲集团的庄永竞 金利来集团的曾宪梓 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 35 4、 HRM的灵魂与员工精神管理 灵商发现 激发员工的内在动力 精 神 资 本 生存竞争力 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 灵 商 智商 情商 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 36 4、 HRM的灵魂与员工精神管理 寻找打开心灵之门的金钥匙 激励：怎样调动员工的热情？ 马斯洛 需求 层次 理论 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 ？ ？ ？ ？ ？ 基本物质生活 安全保障 情感需求 社会地位 自
30、我实现 37 4、 HRM的灵魂与员工精神管理 寻找打开心灵之门的金钥匙 调动员工的热情方法： 建立激励机制，完善规范的HRM制度 加强企业文化建设，营造良好的管理氛围 加强思想引导，并开展经常性员工训练 集体早会、晨训、统一朗读 举例：承诺今天 HR的灵魂：激发下属的献身精神 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 38 结论与建议： 企业经营过程实质上是人力资源价值的转移 和增值的过程 品牌同质化以后，竞争主要在软S上进行 企业价值的最核心力量存在于员工的心灵之中, 企业家要找到打开员工心灵之门的金钥匙 做好三件事： A、关爱尊重员工，不断了解其需求并满足它 B、信任激励员工
31、，并给予工作压力的挑战 C、合理分权，充分授权，有效控权 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 39 案例：案例： 台塑集团的“精神会师” 王永庆在台湾几乎是家喻户晓的人物，他领导下的台塑集团 每年都要举办运动会，届时台塑在世界各地的代表汇聚台湾，除 一般的田径、球类比赛项目外，有两项特别引人注目，一项是王 永庆带领高层主管和外宾进行的5000米赛跑，另一项是趣味竞争 项目。这些项目难度不大，且都有一些奖品，员工在活动中不仅 感到开心有趣，同时能产生对台塑的归属感和凝聚力，因而这种 每年一次的运动会被称为“精神会师”。 具体分析举办这样的活动会对员工产生什么样的价值？ 台塑集团
32、的“精神会师” 三、精神管理与三、精神管理与HRMHRM的灵魂的灵魂 40 1 1、绩效管理与考核评估、绩效管理与考核评估 2 2、薪酬设计与福利管理、薪酬设计与福利管理 3 3、HRMHRM咨询实践与创新咨询实践与创新 4 4、咨询顾问师的心法修炼、咨询顾问师的心法修炼 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 动态人力资源管理与咨询实践动态人力资源管理与咨询实践 41 1、绩效管理与考核评估 绩效管理的过程 现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程 教练/辅 导 考评/检 查 目标/计 划 回报/反 馈 沟通 观察 计划改进 面谈 绩效 管理 四、动态四、动态HRMHRM咨询
33、与创新实践咨询与创新实践 42 1、绩效管理与考核评估 绩效管理支持系统 绩效管理 文 化 与 战 略 H R 规 划 策 略 企 业 薪 酬 制 度 内 部 培 训 机 制 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 43 1、绩效管理与考核评估 考核的内容要点 工作业绩(KPI) 工作态度 工作能力 三者之间的关系 工作能力 工作态度 客观条件 工作业绩 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 44 1、绩效管理与考核评估 考核标准的制定 量化控制标准：生产、销售部门 弹性控制标准：管理层、职能服务部门 制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的
34、差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 45 1、绩效管理与考核评估 平衡记分卡（BSC Balanced Scorecard ）： 核心思想 (体现出动态与全方位） 突破了传统的以财务为核心的计量评价体系 把组织的战略目标与实现的过程联系起来 把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来 通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一 致 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法， 分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长 这种方法为企业管理人员
35、提供了一个全面的框架。 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 46 1、绩效管理与考核评估 平衡记分卡：BSC各方面关联图 财务类指标 投资回报、现金流 赢利率、利润等 内部流程 安全事故率 工程项目质量 返工率 合理化建议 客户 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 学习与成长 新业务服务收入 内部员工满意度 员工收入 技能提升率 远景 与战略 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 47 1、绩效管理与考核评估 实施考核的一般流程 自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报 人事考核部门组织实施 互动沟通互动沟通考核反馈 面谈/评议 四、动态四、
36、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 48 绩 提 改 效 升 进 绩效考评 职责/实施 /考评 选拔与招 聘 内部 员工关 系 培训开 发 报酬方案 设计与调 整 HR规划 1、绩效管理与考核评估 考核结果应用 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 49 令人困惑 的薪酬问题 管理管理 独木桥独木桥 价值价值 失衡失衡 结构结构 复杂复杂 薪酬薪酬 补丁补丁 如何如何 激励激励 平均平均 主义主义 永远的永远的 福利福利 刚性的刚性的 工资工资 薪薪 酬酬 问问 题题 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 2、薪酬设计与福利管理
37、四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 50 2、薪酬设计与福利管理 薪酬系统举例 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 直接报酬 （工资） 间接报酬 （福利） 特殊福利： 住房补贴、交通补贴、通讯设备 基本工资 成就工资 津 贴 基本福利 绩效工资 股票期权 岗位工资 工龄工资 职工工资 基础工资 红 利 浮动工资 奖 金 社会经验： 养老保险、大病医疗保险 失业保险等带薪假期 工作津贴 岗位津贴 报 酬 系 统 某 公 司 的 51 2、薪酬设计与福利管理 影响员工薪酬的因素 员工的劳动量 职务的高低 技术与能力水平 工作条件 年龄与工龄 企业负担能力
38、 地区与行业间的薪酬水平 劳动力市场的供求状况 生活费用与物价水平 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 52 2、薪酬设计与福利管理 基于能力的薪酬制度 企业战略 企业核心竞争力 具有竞争力的员工 知 识 素 质 经 验 技 能 学 习 能 力 四、动态四、动态HRMHRM咨询与创新实践咨询与创新实践 53 2、薪酬设计与福利管理 薪酬设计的原则2 公正性-内部公平、外部公平 激励性-是企业有效激励系统的主要组成 规范性-基本标准、调整方法 操作性-简单、易理天天文档在线 联系qq：744421982超市业态简介及选址分析所谓业态就是营业的形态，指店铺的经营规模、商品结
39、构、经营方式等形态。目前，国内外众多的超级市场主要有四种业态：便利店、食品超市、仓储式商场、综合性超级市场。一、便利店便利店是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。其特点是：1、选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地2、营业面积在1OO平方米左右，营业面积利用率极高。3、营业时间一般在16小时以上，甚至24小时。4、商品结构：以速成食品、小包装商品、文具杂志为主，有即时消费性、少容量、应急性等特点。5、目标顾客：居民徒步购物5分钟可到达， 8O顾客为有目的的购物。便利店在时间上、空间上及品项上都是对其它业态的一种弥补，随着人们生活水平的提高及生活节
40、奏的加快，有较大的发展空间。二、食品超市食品超市是采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。其特点是：1、选址在居民住宅区、交通要道、商业区。2、营业面积在5OO至1000平方米。3、商品结构：以购买频率高的商品为主。4、营业时间不低于16小时。5、以居民为消费对象，1O分钟左右可到达。非生鲜食品类商品是无法与大型公司进行价格竞争的。作为必需商品的生鲜食品是商圈消费者基本生活的组成部分，生鲜食品成为该类店铺的主要商品。店家需以提高生鲜食品的鲜度、加工工艺等手段吸引家庭主妇光顾，并且积极参与或组织各类的社区活动，让消费者感到是去邻居家购物，而不
41、是去店里购物。三、仓储式商场仓储式商场是以经营生活资料为主的，储销一体，低价销售，提供有限服务的销售业态（其中有的采取会员制，只为会员提供服务）。其特点为：1、选址在城乡结合部，但交通便利性强，并有大型停车场。2、营业面积大，一般为1OOOO平方米以上。3、库架合一，装饰简单，节约成本。4、商品结构：主要以食品（有一部分生鲜食品）、家用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品为主。重点在商品的广度要宽（指商品的种类要多）。5、目标顾客：以中小零售商、餐饮业、集团购买和有交通工具的消费者为主。此种店铺大都实行大量销售和大批订货等方式，从而实现廉价销售。四、综合性超市综合性超级市场是以销售
42、大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态，其特点是：1、选址在住宅区、城乡结合部或商业密集区。2、营业面积在2500平方米以上。3、商品结构：生鲜食品、衣食用品齐全。重点在商品的深度（指同一商品的规格、等级、品种的多少）。 4、目标顾客：满足消费者中比率最大的中等收入阶层的消费需求。5、设施装饰较仓储式商店好。综合性超级市场比仓储式商场更能提供一种良好舒适的购物环境，及多品种商品选择机会的业态。总之，每一种零售业态都有自己的特点，有其长处，也有其对环境的特殊要求，而且各种业态之间既有一定的竞争关系，又能互相弥补对方的不足，合理布局就能起到优势互补和繁荣市场的作用。只有切实了解各种零售
43、业态的优缺点，广泛地调研，认真分析各类消费者的消费心态和需求，合理布局，才能充分发挥各种业态的长处，以最小的投资取得最大的效益。 中小（连锁）超市面临的困境与出路分析刘文烽/文 近年来随着卖方市场向买方市场的转变，零售业态目标客层进一步细分，业界开始重新洗牌，大多数中小连锁超市（含传统食品杂货超市Food Supermarket与加强型食品超市Reinforced Food Supernarket），特别是几年前靠卖方市场消费狂潮发展起来的本土中小超市，家庭裙带式管理、士多店大型化式的经营弊端开始严重制约这些中小型超市的发展：WTO临近，欧美国际零售巨擎沃尔玛Walmart、家乐福Carref
44、our、麦德龙Metro等大型超市业态（含大型综合超市Hypermarket&仓储式商场Warchouse Club）大举进军中国腹地，中小型超市面临内部管理和外部竞争双重压力。 一、面临困境分析 1、生存空间遭受大卖场和便利店的双重挤压 -大卖场有价格与品种优势、便利店有网络优势、中小型超市倒令人担忧中小超市由于资金和管理的投入相对较小，其崛起一般先于大卖场与便利店，从传统市场中夺得部分营业额。特别是在我国南方地区，由于较早受到港台中小超市百佳（ParknShop）与惠康（Wellcome）的示范效应，中小超市在南方起步较早，但到目前为止主体仍是打着仓储式招牌的500-1000平方米的传统食
45、品超市。 当目前商业领域中商流、物流、信息最为完善的业态-大卖场一旦规模性导入，凭借经营模式、目标客层、价格定位、动态促销上鲜明的业态特征和挤压性竞争优势，配合超大的营业面积、一站式的购物消费、超低的价格体系、自助式的消费方式、以家庭消费为目标客层的经营理念，快速挤压着商圈内的中小超市的市场份额。如1999年31家沪上俗称大卖场的大型超市（含大型综合超市和仓储市商场），共实现销售额80亿，平均每家店2.58亿。而该市1100家中小型超市共实现销售额145亿，平均每家店0.132亿，即一家大卖场将吃掉约20家中小型超市的市场份额。 便利店业态的特征决定便利店销售的是便利。以马路经济-鳞次栉比士多
46、店、快餐店为代表的便利性需求根深蒂固的市场基础，决定了一旦连锁便利店CVS规模化经营，依托其庞大的店铺销售网和24小时全天候营业满足顾客随时随地需求的优势，易对中小超市形成大规模冲击，如上海市可的、联华等连便利店已开始侵占中小传统超市地盘。 2、超市经营主体项目-每日菜篮子仍旧面临农贸市场（或肉菜市场）的巨大挑战 我国许多地区已经超过西方国家连锁超市大发展阶段人均收入600-800美元的水平（广东省城镇居民人均可支配收入在1998年就已达到8839元）。可为什么食品超市在我国并没象西文一样向标准鲜超市快速过渡呢？这与我国的独特国情有密切关系。目前我国各级政府鼓励、支持的菜篮子工程的主要载体仍然是传统农贸市场。如近期广东某市商委、市规划局和市工商局联合下达的通知规定：每2-3万人设置一处2000-2500平方米的室内肉菜市场，每个肉菜市场服务半径为500米。这类市场星罗棋布，虽然购物环境、卫生条件较差，但得到传统消费观念、购物行业支撑，特别是农贸市场商贩的低成本包税经营和生鲜流通本身的低层次性，使正规超市在市场最敏感的生鲜价格上压力巨大。 3、士多店大型化粗放式管理模式盛行 国内多数中小型超市规模较小，几个到十几个门店的居多，而且大多数门店仍旧是
