1、活动期间，评选人观察候选人的表现，并随时向他们提出问题。当评价中心这个阶段的活动结束时，评选人对侯选人的工作成绩作出概括和评价，然后，将其评审结果与其他评选人的结果进行比较，共同决定该候选人是否有做主管人员的潜力，写出关于该候选人潜力的总结报告。这些报告在任命主管人员时可做为有效的指导性文件；而且也可用来指导主管人员的培养工作。在许多情况下，评价结果要反馈给候选人；而在另外一些情况下，只有当候选人要求反馈时才进行反馈。即使评选人将各项实习成绩告诉了候选人，但是有关是否可能晋升的结论往往是保密的。对评价中心办法的使用虽然尚无定论，但其结果还是鼓舞人心的。特别是它的可靠性足以证明其未来的使用价值。
2、同样，在美国的电报、电话公司的两项研究中也发现，用这种办法预测主管人员未来的工作情况具有高度的准确性。然而，使用评价中心这一办法电的确存在着一些问题。首先，它很费时问，尤其是那些最有效的考查项目至少要花上5天的时间。其次，是培训评选人的问题，某些公司可以有充分的理由认为，最好的评选人应该是经验丰富的直线主管人员，而不是训练有素的心理学家。第三，虽然运用了一系列的实习操作，而且其内容涉及了主管人员工作的各个方面，但这些是否就是最好的评价标准，还是个问题。甚至在确定各项实习操作应采用什么样的评价标准上，存在的问题就更大了。由于大多数评价中心过分偏重在各种情况下个人以及人际之间的行为，而忽视了选拔主
3、管人员，特别是选拔初次进入主管人员行列的人所要考虑的最重要因素，也就是他们的动机，即是否真正想成为主管人员。这就要求候选人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面内容以及成功的主管人员需要具备的条件。显然这一品质是很难评价的。但无论如何，通过让候选人了解主管工作的内容和要求，然后让候选人认真考虑这些问题并作出答复，就可以取得一些进展。四、选拔过程中存在的局限性选拔方法和测试种类的繁多足以说明主管人员的选拔工作不存在一条完善的途径。经验表明，即使是经过仔细选择的选拔标准在预测未来的工作成就中也是不完善的，此外，人们“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有关动机）是不同的。后者是根据个人和环境
4、的变化而变化的。例如，一个人的需要在不同时期可能是不同的。同样，组织环境也在变化。在一个企业中，由于新的最高层主管人员持有不同的管理思想，而可能使企业的气氛由鼓励人们的积极性变成限制人们的积极性。所以，选拔的技术和手段并不一定能预测出人们“想干”什么，即使他们可能有这方面的能力。测试本身，特别是心理测试，具有局限性，尤其收集某些个人资料可能会被认为侵犯个人的隐私。另外，有的测试被指责为不公正地歧视少数民族和妇女，这些复杂的问题很难解决，然而在选拔主管人员时又是不容忽视的。在选拔和雇用主管人员时，还有另外一个问题需要考虑，即做出人事决定所用的时间和费用。清楚了解广告费、推荐费、考试材料费、面谈所
5、用的时间、核对档案材料费、体检费、熟悉新职务、调动工作、确定新雇员的使用方向等所需要的准备时间等是很重要的。在一个实例中，雇用一位年薪6万美元的总经理花费了0美元。当人们认识到上述这些费用是很高的时候，就会明白人员的流动会使企业损失巨大。有效地熟悉环境是减少人员流动和缩短安排工作的准备时间的一条途径。一些作者将这个问题与培训问题一起讨论。然而，让新主管人员熟悉情况是紧接人员的选拔和雇用的一个步骤，所以应把它包括在本章之内。第七节使新主管人员熟悉企业环境和适应人员的社会关系为某一职位选拔最佳人选，只是建立有效的管理队伍的第一步。即使公司在招聘和选拔过程中付出了很大的努力，也常常忽视新的主管人员在
6、受到雇用以后的各种需要。在最初的几天或几个星期内，让新来的主管人员与其组织融力一体是很困难的。不能成功地使新的主管人员迅速熟悉企业环境，适应人员关系，就会在人员流动上造成损失（当然，也包括非主管人员在内）， 更不必说企业可能会失去一位优秀的雇员。让新的主管人员熟悉企业情况，就是向他们介绍企业，包括企业的作用、任务和员工状况。大型公司一般都有正规的介绍计划，向新雇员说明公司的以下特点：历史产品和服务一般政策和实务组织机构（分公司、部门设置和地域）福利（保险、退休、假期）对保密的要求安全和其他规定这些项目在公司手册上去进一步说明，但是召开向新雇员介绍情况的会议可以为他们提供提出问题的机会。需要重点
7、强调的是，虽然这些计划通常由人事部门的人员来完成，但是仍然要由上级主管人承担让新雇员熟悉情况的责任。熟悉情况还包括另外一个更重要的方面：使新主管人适应企业的人际关系。除了要适应具体的工作需要外，新的主管人员还会遇到新的价值观、人际关系和行为方式。他们不知道可以向谁请教问题，组织是如何运转的，而且他们担心能否在新的工作岗位上取得成功。所有这些不确定因素都会在新雇员中，尤其是在接受主管工作培训的人当中引起许多忧虑。因为，就业中最初的经历对于未来的管理活动是非常重要的。曾有人建议受训的新雇员应该首先与企业中最好的管理人员接触，他们可以做为新雇员未来行为的典范。这里有一个案例，得克萨斯工具公司为了处理
8、上述问题，召开了为期一天的减忧会，并对比参加会议的一组人员和没有机会参加会议、无法从这一计划中受益的一组人，发现这次会议为公司在培训、缺勤、工作拖拉现象和拒绝接受任务等方面节省了大量开支。而工作的改进又带来了额外的节约。虽然这项研究的参与者不是主管人员，但是它表明所有新雇员都有需要解决的类似忧虑，而使新雇员有效地熟悉企业环境和适应人员关系，对企业是十分有利的。不管怎样，主管人员的选拔工作仅仅是建立有效的组织机构的开端；熟悉企业环境是一项重要的，却又常常被忽略的步骤。第十七章主管人员的考评对主管人员的考评有时被认为是主管人员培养工作中“最致命的薄弱环节”（l）。甚至有人把它说得更严重。对主管人员
9、进行考评，就管理工作本身而言，也许是一项至关重要的工作。当然，对管理工作的发展考评也很重要。因为如果不通过考评，就不能了解主管人员的优缺点，那么即使培养方向正确，也仅仅是一种偶然现象。考评工作是或者应该是管理系统中不可缺少的组成部分。只有了解主管人员在计划、组织、人员配备、领导和控制等活动中的工作情况，才是确知在任主管人员是否真正有效地进行管理工作的唯一途径。企业、政府机关、社团组织，甚至大学，要有效地实现其目标，就必须找到能准确衡量管理工作成绩的各种方法并付诸实施。有许多理由可以说明需要对主管人员进行有效的考评。必须把考评看作整个管理系统和主管人员的配备子系统的基本要素。之所以迫切需要考评工
10、作，是因为需要了解一个企业中主管人员的质量，适应管理工作的发展和选拔计划的要求，恰当地建立企业的组织结构和主管职位，以及为奖励有成就的人找到合理的依据。考评工作要切实有效，就必须与奖励制度紧密结合，因为及时奖励有成就的人是人所共知最有效的激励因素。第一节主管人员的考评问题革不懈努力 8管理 / 服务支持者控制、支持互相提携 9公平 / 竞争平衡者激励士气制约 10 效果 / 效益促进者效益最大化象总经理 那样思考 26 （ 1 ）一个精明的生意人； （ 2 ）一个战略计划设计者； （ 3 ）一个卓越的心理专家； （ 4 ）一个优秀的讲师、培训师； （ 5 ）一个识多见广的博学专家； （ 6 ）
11、一个财务专家和一个法律专家； （ 7 ）一个善于沟通的人际关系专家； （ 8 ）一个明辨是非的企业诊断医生； （ 9 ）一个眼观六路、耳听八方的情报官； （ 10 ）一个企业管理高层的咨询顾问、智 囊 HR 发展趋势之三 :HR 经理角色的变化 27 人力资源管理应学点心理学人力资源管理应学点心理学 懂些心理学的知识，有助于对人的内心世界的 了解，做工作就比较有针对性。 每个新员工所关心的问题，针对离职人员在离 职时的心理，与其沟通时听取对公司或一些员 工的评价、了解其离职的真正原因等也往往取 得很好的效果。 了解不同性格、气质、职务的员工在不同阶段 的心理反应、思考问题及其愿意沟通的方式，
12、并有的放矢地进行工作，也能取到很好效果。 懂得心理学，在某种程度上说是拿到了打开心 灵门窗的钥匙。 28 心理问题等级划分：心理健康状态心理问题等级划分：心理健康状态 1. 本人不觉得痛苦本人不觉得痛苦。即在一个时间段中（如一周 、一月、一季或一年），快乐的感觉大于痛苦 的感觉。 2. 他人不感觉到异常他人不感觉到异常。即心理活动与周围环境相 协调，不出现与周围环境格格不久的现象。 3. 社会功能良好社会功能良好。即能胜任家庭和社会角色，能 在一般社会环境下充分发挥自身能力，利用现 有条件（或创造条件）实现自我价值。 29 不良状态不良状态 1. 时间短暂时间短暂。此状态持续时间较短，一般在一
13、周 以内能得到缓解。 2. 损害轻微损害轻微。感觉到的愉快感少于痛苦感，“很 累”、“没劲”、“不高兴”、“应付”是他 们常说的词汇。 3. 能自已调整能自已调整。大部分通过自我调整（如休息、 聊天、运动、钓鱼、旅游、娱乐等放松方式）。 小部分人若长时间得不到缓解，可能形成一种 相对固定的状态。 30 心理障碍心理障碍 1. 不协调性不协调性。其心理活动的外在表现与其生理年龄不相称，或反应 方式与常人不同。 2. 针对性针对性。对障碍对象（如敏感的事、物及环境等）有强烈的心理 反应（包括思维、信维及动作行为），而对非障碍对象可能表现 很正常。 3. 损害较大损害较大。此状态对其社会功能影响较大。它可能使当事人嬖尖崖帖弖怖愖或挖搖攖昖朖栖椖樖欖氖洖渖漖瀖焖爖猖琖甖瘖眖砖礖稖笖簖紖縖编耖脖舖茖萖蔖蘖蜖蠖褖訖謖谖贖踖輖逖鄖鈖錖鐖锖阖霖頖餖騖鬖鰖鴖鸖鼖
