1、物料清单管理物料清单管理 来自资料搜索网() 海量资料下载 物料清单概述 - 主要内容 工作日历 可用资源的定义 建立物料清单 建立工艺路线 提前期的计算 物料清单概述 - 与其他模块的关系 能力模块 成本模块 采购模块 车间模块BOM模块库存模块 销售模块 计划模块 工作日历 工作日历使用 主生产计划/物料需求计划 物料需求和建议/计划接收 能力计划 车间排产 离散作业的开始与结束时间 库存 库存ATP的查询(手头量,计划接收) 库存预测/库存计划计算/循环盘点 BOM模块中的资源班次 工作日历 工作日历明细 日期形式（DAYS ON/DAYS OFF） 工作日例外集 工作日例外 班次例外
2、工作日历明细的种类 组织日历/班次日历 定义工作日历 定义例外集名称(/BOM/设置/例外集) 定义工作日历(/BOM/设置/日历） 分配工作例外 分配班次 分配班次例外 建立工作日历 分配工作日历（/INV/设置/组织/参数） 工作日历 工作日历查询 班次日历查询 工作日历的改变 需重运行主计划/物料需求计划 需重运行能力需求计划 在车间需手工修改开始日期和完工日期 工作日历明细的应用 组织日历(库存模块/计划模块) 班次日历(车间模块/能力模块) 习题:定义例外集，工作日历,班次日历,查询例外的日期 定义资源 在车间资源是依赖于部门的 每个部门有多种资源 可对一组资源分配多个资源管理费 资
3、源只能在一个组织中 资源需指定班次或24小时可用 为能力计划和能力修改成组资源 能力计划用模拟集调整资源可用 用模拟集模拟不同的车间环境 定义有效资源的步骤 定义资源（/BOM/路线/资源） 定义部门类型（/BOM/设置/部门类） 定义部门（/BOM/路线/部门） 分配部门资源（/BOM/路线/部门） 分配资源班次（/BOM/路线/部门） 定义资源 计量单位（小时） 基础（项目/批） 自动记费类型 手工/WIP移动/采购移动/采购接收 外协处理项目 活动（为报表目的的分配成本或成本元素成组） 分摊帐户 差异帐户 管理费 定义部门，部门资源 选择部门类型 指定部门的管理费 定义部门的资源，拥有数
4、量，是否共享 分配班次或24小时可用 一资源可分配多个班次 习题:定义资源,部门资源 定义资源组 依据自己的标准使部门资源成组 有助于资源清单的生成，装载时能指定一组清 单 粗能力计划能仅考虑一组资源 有关能力的各种查询和报表都可考虑一组能力 管理能力变化 定义模拟集 为一部门资源指定模拟集来定义能力修改 增加/删除工作日 修改资源单位数量 当生成粗能力计划和能力需求计划时，通过 指定一模拟集来，用改变的资源情况计划能力 习题:定义资源组,模拟集 定义物料清单 物料清单的种类 计划/模型/选项/标准 模型 计划 选项类 是是子装配 否 一模型的一组选项 否 是 否 否产品族 选项的模型 否 可
5、定单可制造例如 标准 定义物料清单 选项类1 （OPTION CLASS） 模型2（MODEL） 标准（STANDARD） 计划BOM 模型1（MODEL） 选项类2 （OPTION CLASS） 标准（STANDARD） 标准（STANDARD） 标准（STANDARD） 标准（STANDARD） 定义物料清单 硬盘类 便携机模型 2.1G 计算机计划BOM 台式机模型 显示器类 3.2G 电源 . 标准5/166 MMX . . 定义物料清单组件 模型 计划 选项类 计划物品模型物品 标准 选项类物品标准物品 是 是 是是是 是是是 是是是 定义物料清单 定义物料清单（BOMBILLDEF
6、INE) 定义版本 分配标准注释 分配组件 定义物料清单 定义主要物料清单的方法： 手工分配组件 复制已存在的物料清单 指定公共物料清单 模型和选项类只有主要物料清单 定义物料清单 分配组件的内容： 操作序号/物品序号/物品/数量 有效日期/失效日期 可选标识/计划百分比/描述字段 备损率/是否包括在成本卷积中 供应方式/供应子库存/供应子库位 注释/ATP检查 包括在发运文档/需要发运 习题:理解四类物料清单的用途，并定义一标准物料清单 维护物料清单 更改计划，模型，选项类的百分比 可增加和失效组件 可修改替换组件 可使用预置文件控制修改 同时修改清单 可增加或修改组件 可删除组件 可修改版
7、本 报表和查询 报告 物料清单报告/物料清单结构报告 物料清单列表 物料清单比较报告 查询 物料清单查询 项目用处查询 物料清单比较查询 定义工艺路线 工艺路线代表制造一装配件的连续操作 工艺路线由物品，操作，操作号，有效日期 建议定义工艺路线的步骤： 定义工艺路线 定义工艺路线的版本 分配完工信息 定义操作 分配标准指令 指定详细的资源用量 定义工艺路线 主要工艺路线 制造物品的经常性的操作 是定义作业和计算制造提前期缺省工艺路线 定义工艺路线的方法 手工分配操作 复制已有工艺路线 指定一公共的工艺路线 定义工艺路线 工艺路线的主要内容 版本/有效日期/失效日期 序号/部门/描述 反冲/最小
8、转移数量/提前期百分比/记数点 资源/类型/定额 已分配单位/计划方式/记费类型 标准指令 定义工艺路线 工艺路线主要内容说明 计划方式 是 - 参与计划运算 否 - 不参与计划运算 前面的 - 和前资源同时结束 后面的 - 和后资源同时开始 资源类型 批/项目 偏置百分比 计算提前期自动计算 定义工艺路线时可修改 计划资源 计划资源和物料 车间使用资源用量计划作业和重复计划到分钟 车间使用资源用量计划作业开始和结束时间 车间计算物料在工序使用 序号/部门/描述 计划能力需求是考虑资源用量 能力计划使用资源用量计划能力使用 依据详细可用资源和资源偏置计算部门的能力需求 替换工艺路线 使用替换工
9、艺路线 作不同的处理 （如：返工） 避免受影响（如：物料短缺） 建议定义替换工艺的步骤： 定义一主要的工艺路线 定义一替换的工艺路线 分配完工信息 定义操作 分配标准指令 指定详细的资源用量 习题:理解两种工艺路线的用途，并定义一标准工艺路线 报表和查询 报告 部门报告/部门类型报告 资源报告/资源用处报告 工艺路线报告 标准指令报告/标准操作报告 查询 工艺路线查询 资源用处查询 部门资源查询 计算提前期 - 概述 从预测管理产品需求，订单处理，计划，物料 处理，制造到通过发运发货给客户需要最短的 时间，为使各环节准确及时，所以需处理各类 提前期 使用排产模式帮助你承诺订单发运日期，计划 物
10、料，计划资源，采购物料 计算提前期 - 计划模式 Oracle制造支持三种排产模式 动态提前期偏置 日期加上几个工作日 日期减去几个工作日 详细排产 工作开始日期和时间/工作结束日期和时间 操作开始日期和时间/操作结束日期和时间 流水线排产 第一单元开始日期和时间/第一单元结束日期和时间 最后单元开始日期和时间/最后单元结束日期和时间 操作开始日期和时间/操作结束日期和时间 预处理提前期 制造或采购前的时间(例:采购前的纸面工作) 处理提前期 制造或采购所需时间 / 在BOM中自动计算 处理后提前期 采购件接收后所需时间(例:检验时间) 累计制造提前期 处理提前期加上关键子装配的处理提前期 累
11、计总提前期 处理提前期加上关键子装配和采购组件的处理提前期 计算提前期 - 提前期元素 制造物品 处理前提前期，提前期批量需手工维护 处理提前期，累计制造提前期，累计总提前期为计算值 没有处理后提前期 采购物品 处理前，后提前期，处理提前期需手工维护 没有累计制造提前期，累计总提前期 计算提前期 使用工艺路线和详细排产计算制造提前期 计算处理提前期 计算一零数量的离散作业1 计算一提前期批量的离散作业2 计算忽略所有非工作日 计算提前期 - 动态制造提前期 固定提前期 = 离散作业1的时间需求 可变提前期 = （离散作业2的结束时间-开始时间）- 固定提前期/提前期批量 处理提前期 = 离散作
12、业2的结束时间-开始时间 计算提前期时要考虑计划或成本的批量数 计算离散作业2的时候使用提前期批量 缺省的提前期批量为1 一般计划以固定定单数处理，提前期批量为 固定定单数 一般计划最小/最大定单数处理，提前期批量为 平均定单量 计算提前期 - 提前期批量 查询提前期明细（BOMINQUIRY) 物品计划需求日期偏置等于总提前期 离散物品的总提前期 计算提前期 总提前期 = 处理前提前期 + 固定提前期 + （定单数量*可变提前期） 重复计划物品的总提前期 总提前期 = 固定提前期 +（日生产率 * 处理提前期） 离散和重复计划的需求日期偏置 开始日期 = 需要日期 - 总提前期 计算提前期的
13、时候自动计算资源和操作的偏置 资源偏置为使用该资源前已完成工作郑州百文股份有限公司BPR项目成果 汇报材料 2002年7月 BPR实施目的： 降低供应链总成本 提高供应链运营效率 核心: 顾客满意 纽带: 服务价值链 以顾客满意为核心，以服务价值链为纽带 推进业务流程化及流程化管理。实现降低供应 链总成本、提高供应链总运营效率的目标。 业务流程重组的指导思想 在充分调查的基础上，项目组综合分析我公司目前存在的 问题和发展远景，提出如下指导思想： 1、经营权利放到终端去，管理权利收到总部来，充分明确分工 ，使企业运营更趋专业化、规范化，增强单店运行模式的可复 制性。 2、在管理中引进创新机制，把
14、人的活力充分调动起来，以最大 化共享信息为指导，建立学习型组织； 3、在业务流程方面，以服务价值链为纽带，充分体现供应链的 思想； 4、在管理流程方面，有两条主线：财务管理由总部统一管理、 连锁店分别核算；物流管理由总部统一管理，为客户提供更为 专业的物流服务。 5、以信息系统为基础将订单、物流、资金流集中到同一个平台 中。 主要内容 1、概述 2、组织结构 3、业务拆分 4、关键业务流程 5、关键管理流程 6、IT开发需求 7、实施工作安排 概述一 根据成本最低原则、增值原则、并行原则和决策下移原则重新设计核 心业务流程。 1、建立在安全库存管理基础上的自动补货系统； 2、成立商务部，建立综
15、合信息处理平台； 3、建立目标一致的业务团队TEAM； 4、以顾客为中心将卖场的销售业务和物流业务分开； 根据流程管理的原则，组织结构、人员、管理方式都发生了很大的变 化。 1、组织结构由原来的金字塔型转变成三维矩阵式； 2、以流程为中心，以结果为导向，对人员的素质要求更高； 3、总部的职能部门成为使能部门，形成对公司运行的完全支持。 组建垂直管理的物流、资金流、维修服务管理平台： 1、连锁店库存管理等物流工作由总部物流中心统一管理， 以信息系统为基础组建物流平台； 2、连锁店资金统一回笼由总部财务中心统一筹集分配，统 一管理，组建以资金流为核心的财务平台； 3、连锁店客户服务部由总部维修中心
16、统一管理，在总部设 三联家电全国投诉电话，统一负责连锁体系内的投诉处理， 一般性服务由连锁店的客服部处理，维修技术由总部统一培 训，维修配件由总部统一配送，组建以顾客关系管理为核心 的客服系统。 概述二 业务组织结构 Team1 Team6 营销中心 商务部 物流中心 连锁店 连锁店 人力资源 企业规划部 财务中心 综合管理 It支持 防损部 使能部门 业务部门 营销中心组织结构 营销中心 黑电事业部 通讯事业部 白电事业部 小家电事业部 网络事业部 电脑事业部 营销中心内岗位设置 总经理 黑电营运总监 通讯营运总监 白电营运总监 小家电营运总监 网络营运总监 电脑营运总监 营运总监 采购经理
17、 采购主管 营销主管 事业部内岗位设置 商务部 商务部 采购组 管理组 配销组 连锁店（统一组织结构） 连锁店 营业管理部 营业厅 财务部 综合管理部 售后服务部 营业管理部结构 营业管理部 单店采购 营销策划 分销 库存管理 营业厅结构 营业厅 白电柜组 黑电柜组 小家电柜组 电脑柜组 通讯柜组 综合管理部 综合管理部 人事 文秘 后勤 安全保卫 党政工 售后服务部 售后服务部 安装 维修 投诉回访 四、team 营销中心连锁店商务部 总监 采购经理 配送商务 采购商务 管理商务 营业管理部 柜组 总监营销主管 补货系统是整个连锁体系运营的基础 资金资金 总部连锁店连锁店 补货补货 补货 供
18、应商 补货补货 资金 模型说明 1、设定安全库存量，总部定期向连锁店补货。 2、总部对连锁店库存进行监控。 3、连锁店定期向总部回笼资金。 4、总部与供应商商定付款条件：帐期、信用额度等；根据系统实 际销售量按相应条件由总部向供应商付款。 5、实现准时采购（JIT）：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当 的数量、恰当的质量提供恰当的商品。 设计基础 1、建立在大物流和B2B、ERP等IT信息技术基础上，符合家 电业发展方向和我公司战略目标； 2、总部建立信息处理平台，将输入信息处理成可执行指令， 将事务性工作简化； 3、总部由被动按需求采购转变为总部主动按销售目标及市场 信息补货，保证总部的库存合
19、理，整个连锁体系内的目标一 致，效率提高； 3、总部设安全库存量要求大的合作厂家对总部库存进行补货 ；终端设安全库存量，改善终端对库存的控制，提高终端的 销售能力。 4、总部设安全库存量，要求大的合作厂家对总部库存进行及 时补货（JIT）；终端设安全库存量，改善终端对库存的控制 ，提高终端的销售能力。 业务拆分的重点之一：组建商务部 Team1 Team6 营销中心 商务部 物流中心 连锁店 连锁店 人力资源 企业规划部 财务中心 综合管理 It支持 防损部 商务部是公司的信息处理中心，将 涉及采购、销售、财务、物流的定单、 信息等事务性工作集中办理，将从事采 购和销售的业务人员从事务性工作中
20、解 脱，专门进行合同谈判和市场开发。建 立以商务部为核心的黑箱效应，尽量让 商务部输出的信息为可直接执行信息而 非待处理信息。商务部内设三种商务： 采购商务、配销商务、管理商务。 大规模信息平台（商务部）内部结构 终端客户 供商客户 管理商务 配送商务 采购商务 财 务 中 心 物 流 中 心 商务部岗位结构图 商 务 部 采购商务组配销商务组 网 络 维 护 组 白 电 组 黑 电 组 小 家 电 组 电 脑 产 品 组 通 讯 产 品 组 家 电 直 供 聊 济 南 周 边 济 枣 区 淄 泰 莱 日 照 区 潍 坊 区 荷 泽 区 临 沂 区 东 滨 区 烟 威 区 家 电 定 向 德
21、州 区 3人3人3人3人3人3人 管理商务组 收 款 组 价 格 合 同 组 统 计 组 往 来 帐 管 理 结 算 组 5人1人1人1人1人 1人1人1人1人1人1人1人1人3人1人1人4人 商务部岗位职能 采购商务： a、严格执行采购合同； b、根据配送商务的要货计划向厂方下采购定单采购，采购 订单录入、打印、信息维护、发送数据、记帐； c、负责厂方库存、新品、淘汰等上游信息的整理和发布； d、负责厂方的账目核对（主要是数量上的）； e、负责发票等单据的回收与匹配、结算手续的办理； f、促销信息的发布、促销资源的分配，向配销商务提交分 配方案 配送商务： a、销售单录入、打印、数据发送；
22、b、连锁店的直接发货业务，单据录入、背书、划款手续的办理； c、报帐、记帐、对帐，定向采购发票回收； d、帐目的管理，款项的落实、结帐、协调业务管理 e、根据各连锁店需求，向采购商务提出要货计划； 管理商务： a、负责供应商付款条件的监督与执行、应付款查询； b、收取连锁店回笼资金，每天向财务中心报帐； c、监控连锁店账期； d、接受采购商务、配送商务传来的单据并上账； e、收款、划卡、登记发货日记帐、与供应商、连锁店进行日常账目审核 ； f、核定成本价和配送价格； g、收发票、收取厂方返利、促销费； h、负责各连锁店促销费、价保费用、返利的结算； 商务部内部及与营销中心关系 货源组织、客户退
23、换货、客户定向 采购、背书划款，日记帐核对 管理商务组 管 理 商 务 1 管 理 商 务 2 采购组 采 购 组 1 采 购 组 2 营销主管 营 销 主 管 1 营 销 主 管 2 采购商务组 采 购 商 务 1 采 购 商 务 2 配销商务组 配 销 商 务 1 配 销 商 务 2 市场信息、产品信息、价格政策、 销售支持、网点开发与维护、促销 制订和执行、上游资源的争取和利 用；销售计划制定和执行；品种的 开发与推广； 供应商合同（提 供、审核、保管 、监督）；新品 信息开发与维护 ；供应商帐目核 对；资金信息 市场、产品、价 格信息沟通；货 源信息；促销资 源信息 客户资金信息、 价
24、格信息、促销 信息 货源组织、资金使用 计划制订、供应商付 款、促销资源分配、 商品退换货、价格信 息、采购明细帐 供应商帐目核对、 价格信息、日常采 购单据交流与记帐 、供应商返利、促 销费结算 客户资金信息、客 户帐目信息、促销 费的折扣、折让 业务部 商务部 商务部与总部其他部门关系 与财务中心：连锁店、供应商的上帐、对帐、货款结算、返 利、促销费用计算与结算、发票手续办理等帐务处理和查 询； 与物流中心：连锁店、供应商的实收实发商品的单据传递、 实收单匹配及差异查询，协调直发商品的上帐速度等工作 . 与营销中心: 与连锁店商务: 客户实收 商品出库 物流 实 收 单 据 入帐 配销商务
25、开具销货单 单据传递（传单员） 运输（调度） 收发货组（作出库单） 采购商务下要货定单 运输（调度） 收发货组（收货） 仓库入库 上传单据、入帐 供应商 商务部 信息处理 信息处理 实收调整 客户 资 金 流 物流 信 息 流 信 息 流 单据传递（采购商务） 单据传递（配销商务） 营 销 中 心 信 息 、 资 源 信 息 、 资 源 指 令 、 信 息 商务部关系图 商务部内部工作流程 开销售单、通知发货 落实资金 落实仓库货源 联系供应商备货 入库或直发 上帐、记帐、 开发票 配销商务到管理 商务处落实资金 和信用额度情况 自动补货或 接收需求 配销商务接受连锁店的 要货申请，对于系统商
26、品 满足的可供量，直接开 提货单；未满足部分通知 采购商务向厂方确认货源； 配销商务将提货单 传给单据传送员； 通知物流安排车辆 送货或通知厂方直发 进行记帐（提货单号）， 并在3天 内跟踪ERP 系统内的实发金额， 记实发金额帐，并检 查异常金额（实收少）。 连锁店发货流程 连锁店需求 总部采购流程 提货、入库 采购商务将 厂方提货单盖章 下定货 合同 要货财务入帐 采购商务根据 库存要求和客 户需求进行货 源的组织 采购商务实 供应商货源 情况并填写 采购定单 接收厂方发货 单，并发送数 据到物流管理 系统 仓库实收产生实 收单，采购商务 将实收与采购定 单匹配，并注明 差异，报管理商 务
27、上帐，并进行 发票的回收 采购商务将提货 单传递给大库 ， 大库根据提货采 购定单、厂方提 货单进行提货 取回发票 通知取票 票据处理 付款 付款流程 二级审批 一级审核 做付款计划 采购商务根据 供应商合同和 管理商务提供 的应付款数据 做资金需求计 划 提交TEAM 总监进行付 款条件审核 将总监审核 后的付款计 划交采购、 财务总经理 审批 财务根据 付款计划 按相应条 件排队付款 财务出票 后财务人 员进行票 据处理 管理商务 通知供应 商取票 管理商务 从供应商 处取回发票 连锁店费用结算流程 记账通知转账 费用金额 的核算与确定 总部根据合同 约定确定结算 金额 配送商务 和管理商
28、 务将此次 结算分别 记入业务 账和财务 账 配送商务通知 连锁店开发票 同时管理商务 进行转账结算 配送商务 通知连锁 店转账完 成连锁店 进行核实 通知连锁店 开出发票 结算 商务部工作制度 商务部实行日清日检制度，即当日发生的单据、帐目当日处 理完毕；商务部内部进行每日互检：采购商务与管理商务之 间：供应商方面的账目审核、信息的传递和通知要保证日清 日结； 配销商务与管理商务：是否上账、货物是否发出、连锁店的 账目审核等当日处理完毕； 采购商务与配销商务：主要是上、下游信息的沟通和互传是 否准确到位； 采购商务与管理商务：办理结算手续、核对供应商帐务、信 息维护、返利、促销费计算回收；
29、日清日结保证帐实相符、责任明晰，避免问题积累和扯皮现 象。 商务部以顾客满意度为考核目标，时效和态度作为考核的主 要内容。 新建商务平台构成 管理商务职责职能:9人/原13人 收款、划卡、登记发货日记帐、往来帐查询,每日与商务对帐，收发票 、办理付款手续、报帐。合同、价格、返利、折让、促销费管理、价格 表的制订、统计工作 配销商务职责职能:18人/原20人 销售单录入、打印、数据发送，连锁店的直接发货业务，单据录入、背 书、划款手续的办理，报帐、记帐、对帐，定向采购发票回收，帐目的 管理，款项的落实、结帐、协调业务管理 采购商务职责职能:19人/原20人 采购订单录入、打印、信息维护、录制采购
30、单、发送数据、记帐、发票 回收、匹配，结算手续的办理、提付款计划、退换货、新品上柜撤柜、 赠品的分配方案 信息维护商务职责职能:5人/原5人 商品、客户编码分类，价格信息的维护，B2B信息的发布 地区所辖店数人员 德州8个店1 威海、烟台1个直营、4个特许1 东营、滨州7个店1 临沂1个直营、8个特许1 菏泽1个直营、9个特许1 潍坊2个直营、4个特许1 莱芜、泰安、淄博12个店1 日照及外省1个直营及特许1 济宁、枣庄3个直营、3个特许1 聊城及济南周边8个店1 济南家电市场 5人 济南家电商场定向采购 3人 总计18人 配销商务人员分配情况 品牌或品类人数 海尔2人 海信、王牌1人 空调2
31、人 冰箱1人 音响2人 洗衣机1人 电视机1人 小家电3人 电脑3人 通讯3人 合计19人 采购商务人员分配情况 业务拆分的重点之二：组建TEAM Team1 Team6 营销中心 商务部 物流中心 连锁店 连锁店 人力资源 企业规划部 财务中心 综合管理 It支持 防损部 营销中心 事业部 网 络 维 护 组 白 电 组 黑 电 组 小 家 电 组 电 脑 产 品 组 通 讯 产 品 组 聊 济 南 周 边 济 枣 区 淄 泰 莱 日 照 区 潍 坊 区 荷 泽 区 临 沂 区 东 滨 区 烟 威 区 家 电 公 司 德 州 区 2人2人2人2人2人2人 3人3人3人3人3人3人3人3人3人
32、3人 营销主管 业务部的岗位设置表 TEAM TEAM组建目标：提高工作效率、降低公司成本，充分利 用供应商资源，积极指导卖场销售，以做到提升公司 的销售数量和利润总额。 TEAM所贯穿的部门：采购总部、商务部、物流中心、 卖场 TEAM设置： 网络、黑电、白电、小家电、电脑、通讯6个team。 网络：海尔、海信、TCL； 黑电：除网络TEAM外的彩电、音响产品； 白电：除网络TEAM外的空调、冰箱、洗衣机产品； 小家电：除网络TEAM外的小家电产品； 电脑：电脑、外设、办公设备产品； 通讯：手机、数码、通讯产品。 TEAM计划、目标的制定 根据总公司年度销售和利润计划，参照各个品牌和品类往年
33、 销售情况、合同履约情况、厂方合作情况、竞争对手及该产品和 品类的市场前景和运作等相关项目进行详细分析制定年度销售计 划和目标，并分解成相应的季度、月度完成目标。根据公司对资 金情况确定各team的资金周转率和库存周转率；根据市场状况、 对手竞争状况、供应商对零售卖场的支持能力制定网点开发进度 和促销支持；根据销售目标、网点开发目标确定team中的人员配 置和费用计划。 TEAM考核指标 以下指标为整个连锁网络相关数据 1、效益指标：零售量、利润（沉淀、零售） 、网点开发、费用计划； 2、管理指标：库存质量（包括：周转次数、 不良品分流情况等）、资金周转、促销力度支 持、品牌分解计划达成率。
34、Team考核 根据team销售和利润目标对相应人员进行季度、月度考 核。Team中人员考核由各经营实体根据team制定的考核标准 和当月的考核结果具体执行，由team总监监察。 1、采购经理对营销主管资源利用情况进行考核； 2、营销主管对柜组销量和利润进行考核； 3、柜组考核采购经理和营销主管的支持力度、货源满足情 况、市场价格、供应商的支持； 4、由营销主管、采购经理分别对配送商务、采购商务的工 作时效进行考核； 5、营销主管将柜组对其和采购经理的考核及利润情况汇总 并报与营运总监； 6、采购经理将每个片区的各品牌、品类销量情况汇总并报 与营运总监； 7、总监整体把握，有权对team内各层面
35、的资源进行调整和 决定以及监督各环节工作完成情况并考核相应人员。 TEAM对终端的销售推动 针对卖场的两方面支持： a、资源支持：由营运总监和采购经理提供； b、销售指导支持：由经过全面培训的营销主管 和采购经理协助提供。对营销主管的培训由掌 握供应商和产品信息的采购经理负责，经过培 训后的营销主管必须具备以下素质：协调能力 强（包括：与采购经理的配合与协作能力；与 供应商磋商能力）、对卖场品种和库存的把握 、产品卖点的发掘并能指导连锁店销售人员对 产品的销售，同时肩负连锁店信息系统的培训 与协助日常维护。 TEAM分析 TEAM的运作使得公司内部各经营实体 和各部门经营目标一致、考核一致，在
36、一个 TEAM中价值流向和评价一致。各种营销信 息能够充分共享，并且可以在最短时间传递 到决策层，由有权部门或人员进行处理和决 策，加快了反应速度，避免了信息传递信号 衰竭造成的判断失误。企业资源可直接支持 到一线卖场，资源利用更加及时、准确、有 效。 配送总公司组织结构 Team1 Team6 营销中心 商务部 物流中心 连锁店 连锁店 人力资源 企业规划部 财务中心 综合管理 It支持 防损部 济南家电商场的组织结构 营业厅 各销售单位 商务部 营业管理部 单店采购部 营销策划部 计划财务部综合管理部 经 营 支 持 部 门 管理支持部门 家电商场的业务流程变化 1、为了及时准确地接受总部
37、的订单信息，提高订单处理效率， 成立商务部与总部接口，并向销售部门和物流部门提供信息支 持； 2、为了更加彻底地将导购员从事务性工作中解脱出来，集中精 力进行销售和商品的展示，将试机业务从各营业厅集中起来， 在一楼设统一的试机处，与物流、送货、安装一起组成物流平 台，提供相对顾客的物流服务； 3、为了简化后勤支持工作，合并成立综合管理部统一负责：人 事、档案、文秘、总务、安保； 4、成立一站式咨询、接待服务台，将现在的服务台功能加强。 5、各营业柜组作为TEAM的终端接受双重业务指导，营销主管 和营业厅经理，分别侧重于销售指导和服务指导。 组建商务部 组合成立商务部，商务部是家电商场的定单及品
38、 种、价格信息处理中心，将涉及样品管理、赠品管理 、价格管理、财务、物流的定单、物流核算等事务性 工作集中办理，保证事务性工作的高效、快捷、准确 。 商务部的岗位设置 商务部49 1 样品管理（2人） 2 赠品管理（1人） 3 核价员（5人） 4 核算员（28人） 5 定单商务（5人） 6 财务商务（8人） 财务商务包括： 应付（80000）（1人） 应收（80000）（1人） 发票匹配（1人） 应收应付（70000）（1人） 销售更新（1人） 审核过帐（1人） 应收应付（50000）（1人） 定 向 采 购 帐 目 核 销 结算 需 求 计 划 商场商务部各岗位与内外部主要业务部门链接 供
39、应 商 总部商务部 财务部 财 务 中 心 物 流 中 心 物流分部 定 单 商 务 营 业 厅（销售部门） 样 品 商 务 价 格 商 务 管 理 商 务 商场核心流程 导购 开票 收款保修 补货 物流 发货准备 送货 记帐匹配 财务报表 考核 安装 投拆处理 （服务咨询台） 补货系统应用 安全库存设定、修改流程： 分类设定：畅销商品、平销商品、滞销商品 影响因素：销售计划、近期日均销售量、采购周期、淡 旺季备货 设置、修订人员：营销主管、商务部、柜组三方联合 补货流程 主动补货定单产 生 定单商务 调整、确认 紧急销售需求下紧急需求 单 物流补货 打印物流实 收单财务上 帐 连锁店的变化与
40、要求 1、统一组织结构：营业管理部、营业厅、综合管理部、财务 部、售后服务部；财务部接受总部财务中心的业务指导，营业 管理部物流部分接受总部物流中心的业务指导，售后服务部与 总部服务中心加强业务联系，并接受指导； 2、店长职能重新定义：加强销售的指导、管理、控制，减弱 纯粹的管理职能；强化店长的现场工作能力和培训能力； 3、宣传上接受企业规划部的统一要求，提升整体的宣传效果 。 4、资金定期回笼到总部，由总部按照销售计划等统一配货。 三联的两类关键流程：运作流程和管理流程 战略计划/预算财务管理*业绩与人力 资源管理 营销管理 采购 /配送 商店 /零售 售后 服务 结算 核 心 运 作 流
41、程 使能流程 筹建或改建 形成开店方案 或加盟申请 或撤除申请 门店 开发 /管理 区域调查和划分 开业 区域和商店评估 实施撤除方案终止营业 处理订单 储运 形成订单 采购经销规划 形成配送单 服务收款导购 货位与 陈列管理 收货与仓储 回访故障研究 派工维修建立客户档案 获得服务信息及处理维修检查 审核结算申请单 商店/供应商/商品分类 确定交易的结算条件 形成结算申请单执行结算 管理流程 目 的 管理流程 1.划/算 划及相的 算划作公司与各 元 人的“ 合同”，作界定任和力的依据 公司通 划/算的格 和考核指各 元 的 运作 2.管理 以公司整体利益出点，通 施 控制，达到企 价最大化
42、。 制定公司整体金使用和融 划，使融 用最并 保持合金成本最低。 3.人力源与效考 有效的薪酬及激励系是吸引及保留高素人才， 工极性，建立 至上的企文化的重要保 位管理是人力源管理的基 4.管理 以 程中心，以降低成本，提高服 量、关心 客需求和提高客的意度 建立 中心，提高 体系的运作能力 一、计划/预算 1、 计划与预算方面存在的问题 (1) 公司下达计划时间与财务年度不完全吻合 ，各经营单位每年4月份才能接到当年的正式 计划指标，而上一年的指标在上一年12月份就 中止了，当年13月份的销售目标非常模糊， 而13月份正好包含春节的旺季，用多少目标 进行考核非常随意。 (2) 计划的修订没有
43、科学的依据，只就低不就 高，不能对各销售单位进行潜能开发。 目 的 计划/预算流程 制定公司及业务单元发展目标，包括竞争策略、量化的财务目标及资源需求预测 将规划的目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划作为公司与各业务单元负责人的“业 绩合同”，作为界定责任和权力的依据 公司通过对计划/预算的严格质询和考核指导各业务单元的经营运作 1.公司总 部下达初 步的期望 业绩指标 2.业务单 元制定计 划/预算 3.汇总/质询/ 谈判/修正业 务单元计划 4.批准业务 单元计划 5.月度/季度/年 度经营业绩考核 和半年度修订 主要内容 1.本公司/业务单元 计划及目标概述 2.主要经营业绩
44、指标 及计划 3.为达到目标以及主 要经营业绩指标的主要 经营举措、时间表、负 责人及资源需求 4.现计划和公司目标 要求之间的差异及填补 缺口的具体举措 5.影响经营计划目标完 成的主要风险，发生可 能性，影响程度和现有 举措 6.详细的财务预算计 划 原则 财务预算起点于经营计 划的目标 公司制定业绩的期望指 标，并由高层领导通过 对各业务单元经营计划 的严格挑战及质询保证 指标尽量得以实现 计划/预算提供明确的经 营及财务目标，以作为 各业务单元负责人业绩 考核的依据 季度业绩考核包括对各 业务单元负责人的质询 ，并以解决问题为根本 出发点，而不是解释问 题 5、计划、预算制定流程 总部
45、下达 期望指标 业务 单元 制定 计划 、预 算 总部 进行 汇总 分析 反馈 业务 单元 修订 与业 务 单元 讨论 经理 层 批准 董事 会 通过 正式 下达 计划 指标 按月 、季 、年 进度 分解 月、 季、 半年 考核 年度 考核 决算 交股 东大 会 分析 市场 制定 销 售计 划 资金 计划 费用 预算 融资 计划 利润 计划 支持 措施 计划 修订 质询 反馈 6、经营计划制定流程 二、财务管理流程概述 财务管理以企业价值最大化为目标，通过财务支持 控制，规避风险，降低供应链成本。 财务管理流程分两部分：1、财务管理的基本原则 及周转模型。 2、基本流程：资金管理流程、财务控制流程 财务管理的基本原则 1、成本与效益原则，即净增效益原则，在实施财务决策过程中，应考虑效益 是否大于成本，能否给公司带来净收益。 2、风险与收益权衡原则，在财务管理过程中，应正确处理风险与收益的关系 ，在为公司带来高收益的同时进行风险控制。 3、有价值的创新原则，创新是企业提升竞争力的核心，财务管理更要以能为 企
