1、计划 活动1：生成排产计划 根据有限产能计划的运行结果对各资源上的制造任务令进行排序， 可以运行生成细排产计划（GDS）或生成排产计划（GS）自动 完成，也可以在交互式排产界面进行手工排序。 在FP系统通过设定相应server flag值来体现排序的业务规则（如到 达时间、优先级、要求时间、数量等制造任务令信息在排序时的 优先层级），从而运行GDS进行系统自动排序，并得到符合业 务实际的排序结果。 系统提供的功能如下： 运行GDS，系统将按设定排序业务规则对所有资源进行排序 在选定资源的交互式排产界面，对选定资源按照设定的排序业务 规则自动排序 在交互式排产界面进行手工排序 。 活动2：审视排
2、产计划 主要针对系统自动排序结果在FP系统交互式排产窗口中进行审视 ，检查排序结果是否符合实际需求，检查内容主要包括： 应该排序但未出现在已排产任务令窗口中的制造任务令。 不应排序但出现在已排产任务令窗口中的制造任务令。 已经排序的制造任务令需要检查顺序是否合理，是否需要调整 任务令的先后次序。 冻结期内的制造任务令是否需要调整到冻结期外。 是否存在紧急订单未排产情况。 活动3：调整排产计划 制造排产员基于生产实际和业务规则审视系统排序结果，对不符 合要求的制造任务令进行调整。主要包括的活动如下： 将不需要排序的制造任务令调整出已排产的任务令窗口；将需 要排序的制造任务令从未排产的任务令窗口“
3、拉入”。 调整已排产任务令窗口中的制造任务令的顺序。 修改制造任务令的计划开工时间和到达时间，修改完成后可以 再次运行GDS或GS，以得到需要的结果。 可以在甘特图界面针对制造任务令使用鼠标“拖/拉”某个工序， 调整其计划开工数据以及缩小/扩大两道工序之间的等待。 P1.4.4：制定物料采购计划 活动1：生成采购件需求计划 车间细排产后，在APS系统运行供应商分配程序，产生按供应商 的采购计划。供应商分配的逻辑为： 1.首先把某一器件的所有需求按供应商分配。 2.对各供应商根据其需求状况产生PR。 产生按供应商的采购计划后，系统自动把建议的计划订单导入 ERP系统。同时在APS系统产生建议的采
4、购报表（ procurement report）、例外信息报表（PO EDC report).、多 余采购物料报表(over-procurement report)。 活动2：审视建议的计划订单 根据建议的采购报表，对当天需下达（release date 为当天)的计划订 单进行审视。审视主要考虑以下因素： 1、建议计划订单要求提前的例外信息。 2、供应商分配时产生的多 3、临时技术更改信息。 4、计划百分比不准确造成的计划订单不准确。 活动34：调整计划订单并释放PR 活动3：在ERP系统调整建议的计划订单 计划员对需调整的计划订单在ERP系统内进行 调整。调整只限于计划订单的数量和到货日期
5、。 活动4：释放PR 计划员在ERP系统里释放建议的计划订单。 内容 计调流程及APS概述 FP流程关键设计点 FP流程介绍 FP专题介绍 附录 EPST、LPST、PST 基本概念 n LPST：Latest Possible Start Time的简称，最晚计划开始时 间，是在满足DUE DATE的前提下，根据DUE DATE倒排得 到的最晚开工时间 n EPST：Earliest Possible Start Time的简称，最早计划开始 时间，是指根据物料的可获得日期能够安排的最早开工时间。 n PST：Planned Start Time的简称，计划开始时间，是APS系 统根据物料和
6、产能的约束情况排产得出的计划开始时间。 EPST早于LPST（无产能约束） EPST早于LPST（产能约束） EPST晚于LPST（无产能约束） EPST晚于LPST（产能约束） FP建议PR n FP建议的PR到货日期可在以下选项中选择： LPST PST MIN（LPST，PST） 以上选择只能针对所有的FP建议PR。 n FP建议PR的释放日期 FP中建议PR的释放日期是到货日期减2/3采购货期 在FP建议PR回写ERP的PR调整界面时采用的是（到货日期-货期最长的 供应商的整个采购货期） n FP建议的PR数量： FP会根据ERP中设定的固定供应天数进行PR整合 需求优先级 需求优先级
7、的确定，依据为以下因素： 1、需求类型：订单、预测、独立需求 2、订单状态：BOOK+RELEASE、BOOK、BOOK+HOLD、 ENTER+SCHEDULE 3、订单子类型： 救灾订单 安装过程中退、换货（包括错货、补货 展览、选型、样板点、试验局借货（包括选型设备测试、客户试验局） 销售订单（包括已签客户订单和设备运行、安装相关的借货订单） 内部需求订单 安全库存 FP将安全库存看作优先级最低的需求。针对华为需求，FP计划启用bucket 。 将计划展望期划分为不同的时段； 供需匹配先匹配第一时段的供应与需求（不包含安全库存），其中需求 先消耗库存再消耗PO，如果需求大于供应，则需求推
8、迟到第二时段；然 后对第二时段进行供需匹配，依次类推。 在所有的时段供需匹配完成后，对t=1、2、3分段进行安全库存检查。 针对t时段结束时的剩余供应是否大于安全库存： 如果小于且采购周期足够，则产生PR弥补安全库存 如果小于且采购周期不足，推迟安全库存的建立，检查t+1时段结束时是 否满足安全库存； 如果大于，则本段满足安全库存需求。 安全库存练习题 WEEK1WEEK2WEEK3 SUPPLY500（INV ） 500（PO ） 500（PO ） DEMAND 2008002000 器件A采购周期2.5周，安全库存为300，供应需求如表： FP系统产生的建议计划订 单数量、到货时间？ 欠料
9、生产方案 在ERP的ITEM弹性域，维护是否可以欠料生产。缺省值为不可欠料生产 。 在合同的订单行中，维护是否可以欠料生产，如果没有维护，则以ITEM 上维护的是否可欠料为准。 ROI对于标注为可欠料的订单行的项目，创建一项虚拟的替代物料，此虚 拟替代物料的库存无限大。 对于标注为可欠料的订单行，在真实的供应无法满足需求时，启用虚拟 替代料满足需求。 然后将虚拟替代料记录表中的需求做净改变的增加。欠料为原材料，只 需要增加采购计划；欠料为半成品，在增加加工计划的同时需要分解为 元器件，增加采购计划。净改变增加的需求一般来说都被推迟满足。 预留的解决方案 在ERP系统中已经建立预留关系的需求及需
10、求对应的库 存都不进入FP 如果ERP中某个订单行需求的物料部分预留，则剩余 需求（此订单行总需求减预留）进入FP FP会输出POC、散件的需求日期，将此需求日期作为 参考，手工在ERP中进行预留 ALLOCATION逻辑-基本逻辑 FP自动按照设定的供应商分配比例进行PR的分配 FP不考虑本次计划前已经进行的供应商分配状况 如果多个供应商中只有部分供应商货期满足需求， FP会将这部分需求全部在货期满足需求的供应商中 进行分配 如果所有供应商采购货期都不足，FP会将建议PR全 部分配给货期最短的供应商 ALLOCATION会遵循设定的批量规则 ALLOCATION逻辑-基本逻辑举例 数量到 P
11、ROC110002003/4/15 PROC210002003/4/19 PROC310002003/4/22 2/3期最小批量比例 V11250030% V215100030% V320100040% 假定今天是2003/4/1，ALLOCATION结果为： 分配数量到日期按2/3期PR放日期注 V110002003/4/152003/4/3V2、V3采 期不足，不分配 V15002003/4/192003/4/07V3不分配，V1、V2各分配50% V210002003/4/192003/4/04同上，V2分配500，按批量下达1000 V15002003/4/222003/4/10分配3
12、00，按批量下达500 V202003/4/222003/4/07分配300，PROC2多采500，抵消 V310002003/4/222003/4/02分配400，按批量下达1000 假定在ALLOCATION前FP系统的建议PR如下供应商信息如下 SHORT ORDER 基础数据存在问题，APS系统在不清楚如何采购原材料、如何进行 制造以满足订单需求的情况下，将销售订单列为SHORT ORDER 引起SHORT的原因 在原材料没有库存的情况下没有对应的供应商或采购提前期、制 造件没有BOM或工艺路线 对SHORT ORDER的处理 分配其它物料，不进行排产，只有在SHORT的原因消除后才正
13、常 排产 虚拟项目解决方案 在FP中， ，正常排产并产生任务令 在FP写回ERP时，将FP产生的虚拟项目的任务令 并将下层物料清单放在其上层ITEM的任务令中 虚拟项目要求在ERP中不存在未释放的任务令（即使存在，FP 也不处理） 负库存 FP中不支持负库存，而目前ERP中存在负库存现象，有2 中解决方案： 仓储从业务上保证每天APS取数据时ERP系统不存在 负库存现象 业务上不能保证杜绝负库存现象时，我们认为负库存 是合理的，APS从ERP取数据时，将负库存置零的同 时，增加零星的独立需求，需求数量为负库存数量， 需求时间为当前。 内容 计调流程及APS概述 FP流程关键设计点 FP流程介绍
14、 FP专题介绍 附录 定义 WO：Work Order制造任务令 PR： Purchase Requisition采购请求 ICP：Infinite Capacity Plan无限产能计划，即在不考虑产能约束的情况 下，产生一个将物料和资源进行初始分配给任务的计划，这个计划考虑 物料约束。 FCP：Finite Capacity Plan有限产能计划，相对于ICP，是考虑产能约束 后的生产计划。 EPST：Earliest Planned Start Time最早计划开始时间，根据物料的可获 得日期能够安排的最早开工时间。 LPST：Latest Planned Start Time最近计划开
15、始时间，是在满足Due Date的前提下，根据Due Date倒排得到的最晚开工时间 PST：Planned Start Time. 计划开始时间 ODS：Operational Data Store运作数据库。 DSP：Demand Orders Prioritization需求订单优先级。 定义 Short Order：短缺订单，即需求不能完全得到满足的订单。在FP计划过 程中不知如何做、如何买或者无法买到所需求的器件时，会造成销售订 单短缺。 LATER ORDER：推迟订单，是指那种订单，其完成时间晚于原先的定 约时间。 FROZEN HORIZEN：冻结期，是指一个时间段，所有落在这
16、个时间段 内的订单和工单都会被系统锁定，不能再自动调整数量及时间。 CAO：Constraint Anchored Optimization，基于约束资源的优化。FP中 考虑约束资源的供应能力的计划程序。约束资源是至少在一个时期内是 超负荷的关键资源。 GDS：生成细排产计划。指FP系统按照系统设定的逻辑对所有资源上的 任务令进行排序的操作过程。 GS：生成排产计划。对于选定的资源，GS按照系统设定的逻辑对该资 源上的任务令进行排序的操作过程。 练习题 某订单清单如下（假定散件理货包装提前期为0）： 供应情况： ITEM数量供型供 0402057720INV03.01.04 040205780
17、 040205790 0303017920INV03.01.04 0231051020WIP03.01.15 问题：1、订单何 时发货？ 2、采购计划如何 制定？ 注：04020578采购提前期为20天（自然天数），04020579采购提前期为25天 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 战略规划-人力资源规划 财务规划战略定位与业务规划核心竞争力构建 8 36 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 战略规划-能源物流规划 财务规划战略定位与业务规划核心竞争力构建 9 37 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 战略规划-技术开发与技术管理规划 财务规划战略
18、定位与业务规划核心竞争力构建 10 38 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 战略规划-信息化规划 财务规划战略定位与业务规划核心竞争力构建 11 39 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 战略规划-国际化规划 财务规划战略定位与业务规划核心竞争力构建 12 40 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 战略规划-规划 财务规划战略定位与业务规划核心竞争力构建 13 41 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 目 录 产业发展历程 企业使命、愿景、目标 产业环境扫描与战略反思 外部机会威胁分析 内部优势劣势分析 战略反思 战略定位与三年发展规划
19、 战略定位与业务规划 2006-2008年财务规划 核心竞争力的构建 风险管理 42 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 新奥燃控股财务总体规划 单位：万元 现金流量表财务总体规划资产负债表利润表 43 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 财务模拟2005-2008年资产负债表 单位：万元 现金流量表财务总体规划资产负债表利润表 44 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 财务模拟2006-2008年利润表 单位：万元 现金流量表财务总体规划资产负债表利润表 45 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 财务模拟2006-2008年现金流量表
20、现金流量表财务总体规划资产负债表利润表 46 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 目 录 产业发展历程 企业使命、愿景、目标 产业环境扫描与战略反思 外部机会威胁分析 内部优势劣势分析 战略反思 战略定位与三年发展规划 战略定位与业务规划 2006-2008年财务规划 核心竞争力的构建 风险管理 47 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 内容提要：有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争 力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力 核心竞争力规划的要点建议（可以根据产业实际进行选择）： （1）提炼产业获得成功的关键要素 （2）主要竞争对手未来3
21、年可能采取的竞争策略 （3）行业标杆企业的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才 、领先的技术、信息化管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等） （4）基于战略的核心竞争力规划 核心竞争力的构建 48 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 目 录 产业发展历程 企业使命、愿景、目标 产业环境扫描与战略反思 外部机会威胁分析 内部优势劣势分析 战略反思 战略定位与三年发展规划 战略定位与业务规划 2006-2008年财务规划 核心竞争力的构建 风险管理 49 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 燃气产业运营存在的主要风险（分析主要风险种类
22、） 政策风险 财务风险： 市场风险 管理风险 - 规避策略 风险识别 50 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 规避策略 风险识别 燃气产业运营主要风险规避对策 （按主要风险种类提出规避策略） 财务风险 规避策略 51 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 结束语 52 新奥燃控股战略规划 样 例 2006年4月17日 让我们共同努力， 创造更加美好的明天 ！ 53 0攀杙耀?耀瑥0攀亇耀教0攀嶽耀?耀0最刍耀0最敐耀靧0栀杆耀0樀圡耀0欀耀?耀0洀耀啓0猀耀0瘀忮耀敹0稀赿耀?耀N0笀儬耀繻0笀耀0簀绻耀膉0縀耀靻0縀早耀0缀耀0耀謃耀0蠀耀0褀勄耀驛0褀苒耀0謀耀0謀貿耀0謀更耀晎0谀會耀0贀乄耀饥0贀湄耀鎏救0輀冓0退俭礚耀0销叮疘0頀宆耀0蝘怀臸
