1、时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？ 9对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗 ？ 10您想成为受欢迎的“明星式人物”吗？ 11和团体意见相左时，您赞同“多数人同意”即为正确的说法吗？ 12部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那 儿去找您吗？ 问题是 否 13在工作中，您的想法常和属下相违吗？ 14部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？ 15您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？ 16您认为自己可以很好的经营“服务业”吗？ 17您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心吗？ 18您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病， 这是您是否
2、认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努 力与部下沟通，共同关心问题所在？ 19对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？ 20大家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望 第二个星期天，这时您会尊重多数人的选择吗？ 21即使是一件不重要的事，您也往往要率众带头吗？ 是：1分； 否：0分 题号1469101619合计领导类型 得分放任型 题号2578152021合计 得分民主型 题号3111213141718合计 得分独裁型 自我管理 自我管理的重要性 内 因 外 因 80% 20% 成功的关键成功的关键自己的态度自己的态度 ！ 自我管理的方向（KASH） 专业知识（K ）
3、熟练技巧（S ） 工作态度（A） 良好习惯（H） 自我管理 专业知识（KNOWLEDGE） 基层医疗卫生工作的使命 基层医疗卫生工作的意义与功能 基层医疗卫生工作的内容和特色 基层医疗卫生工作有关法令、规章制度 医疗卫生服务工作流程 病患需求的变化及发展趋势 行业信息 其它（社会科学常识、生活常识等） 工作态度（ATTITUDE） 充满热情，全心投入 礼貌谦逊 追求上进 有计划性 遵守规章制度 注重仪表 熟练技巧（SKILL） 寻找问题原因的技巧 推销思想观念的技巧 工作计划及做记录的技巧 促成方案与实施技巧 服务技巧 良好习惯（HABIT） 合理分配并控制时间的习惯 控制行动的习惯 充实专业
4、能力的习惯 工作计划性与记录的习惯 自我检查总结的习惯 定期服务患者的习惯 自我管理的方法 心态管理 目标管理 时间管理 活动管理 健康管理 财务管理 q经营计划没有依据或者不知怎样操作； q目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养 人才,却苦于找不到方法； q有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底； q过分强调绩效管理手段,忽视目标; q绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和 坏的痛苦; q绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，部门协调成 为最大内耗； q 53 q 绩效管理的理念不对头，方法不对路！ q 体系不健全，运作不科学！ 54
5、？ q 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果； q 组织的经营计划、运营流程的优化与员工发 展紧紧围绕绩效管理； 55 实现经营 目标的稳 步增长 销售收入的稳定增长 投资收益的稳定实现 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 新的业务方向的开拓 原有业务深挖 加强管理投资项目 清理原有不良投资 发展公共关系与客户关系， 提升品牌 实现公司 的组织变 革 完成组织结构调整和 岗位优化 建立有效的风险控制 和财务管理体系 建立公开公平的绩效 管理体系 建立完善的员工发展 体系 建立高效的信息管理 系统 成功降低 经营风险 XXX公司 2006年 总体目标 提升组 织运营 能力 降低市场信息风险 提高项
6、目决策的准确性 有效的控制实施风险 加强对经济纠纷的处理能力 提升资信水平 加强财务控制体系 加强战略规划功能 提高人力资源规划和管理能力 加强财务部门的财务管理能力 保证信息管理系统的有效使用 准确全面的完成审计工作 保证高效的行政服务 创造和维护有凝聚力的组织文化 说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达 到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行 以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和 可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多
7、，将进 一步讨论确定 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要 程度 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程 度是否可以清晰、准确、定量的进行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个 目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时 间确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行 工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 在初步筛选的
8、基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或 调整，得到2006年工程事业部的关键业绩目标（建议） 进出口事业部可能的关键 业绩目标及初步筛选 计财部可能的关键业绩 目标及初步筛选 总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选 战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选 人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选 保留的考核指标 培训体系建立工作完成 进度 出国手续办理工作投诉 率 调整的考核指标 职级薪资体系规划工作完 成进度 关键岗位后备人才储备达 标率 部门管理费用/部门弹性 管理费用控制率 招聘计划流程制定工作 完成进度 人才选拔机制制定工作 完成进度 删除的考核指标 人力资源部门的管理费用占
9、公司总体成 本的比例很小，弹性不大，过去几年基 本没有变动，没有控制的必要 招聘计划流程和人才选拔机制的制定工 作量较小，复杂程度较低，可纳入部门 基本工作，而且设计考核权重很低，为 突出工作重点也可不予考核 职级薪资体系的规划工作量较大，是关 键业绩指标体系实施的前提，建议分解 为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪 资体系规划两个考核指标 关键岗位后备人才储备达标率需要以关 键岗位的确定和人员能力评估为前提， 该项工作可以在岗位职责确定之后进行 ，预计最快下半年才可能开始着手后备 人才储备。建议将该指标调整为关键岗 位人才储备情况调查和人才储备计划的 制定 沟通后的考核指标 职级薪资体系规划工
10、 作完成进度 定编定岗和岗位职责 确定工作完成进度 关键岗位人才储备情 况调查和人才储备计 划制定工作完成进度 培训体系建立工作完 成进度 出国手续办理工作投 诉率 删除和调整的原因 当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的 管理基础和设计程序 （ 例）XXX公司KPI考评体系设计是按以下结构展开的： XXX公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 KPI关键业绩指标的设计实施步骤 2006年XXX公司关键业绩指标选择 q没有考核评价，就等于没有管理。 q绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。 73 74 素质模型与 任职资格系统 考核标准 系统 经营计划系统 绩效考核 薪酬
11、激励 系统 员工发展系统 所在所得 绩效管理六大系统 反馈与改进 系统 步骤1：将组织的年度目标任务按产品别、地区别 、部门别、月度别，四个维度进行分解； 步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营 副总、生产副总、供应副总、销售副总 75 1.年度目标任务的提出是根据组织长期策略，以 及过往经营业绩上综合提出来的； 2.业绩合同的签订要层层落实，并且公示。 76 77 自上而下： 分解初定目标 自下而上： 确定目标，提出行动方案 研讨 上下级 之间保 持与上 级的战 略一致 性的重 要手段 战略调整与 年度经营目 标确立 计划制定 前周期性 工作 跟踪考核 ， 修正目标 行动方案 中体现切
12、 实可行的 预算 78 年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密 协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及 时性调整。 年度经营大纲制订会月计划平衡会日常计划调整 诠 释诠 释 n目的：制订年度经营大 纲 n主要依据：公司中长期 规划 n部门/人员：以首席运营 官为核心，所有副总、 部门负责人必须参与 n方式：正式会议，持续 时间控制在半个月左右 n目的：制订月综合计划 n主要依据：年度经营大 纲和市场需求预测 n部门/人员：以组织发展 部总计划为核心，相关 部门计划负责人必须参 与，鼓励部门负责人参 与 n方式：正式会议，持续 时间一天
13、左右 n目的：进行日常计划的实 际调整 n主要依据：实际业务需求 n部门/人员：组织发展部总 计划及相关部门计划负责 人 n方式：马上就需调整的计 划进行沟通，根据需要采 用电话、传真或面谈方式 组织发展部 79 举例综合管理部主任业绩管理合同 80 经营计划实质是一个自上而下地下达目标 任务和自下而上地确认业务目标的交互过程! 我们可以这么认为: 81 素质模型与 任职资格系统 考核标准 系统 经营计划系统 绩效考核 薪酬激励 系统 员工发展系统 输入产出 绩效管理六大系统 反馈与改进 系统 步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命 ，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素
14、 的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分； 步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。 82 1.用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素 计点法来评定每人得分； 2.用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的 资格来做； 3.形成XX组织岗位素质模型评价系统及XX组织 岗位工作描述系统 83 很多中小组织没有岗位说明，岗位说明 是怎么来的？是用来做什么的？ 岗位体系是通过工作分析建立起来的一 个以组织战略目标和核心利益为导向的 绩效系统！岗位说明则是岗位工作绩效 管理的基本依据。 全面的、科学的工作分析是建立高绩效 工作系统的基石！ 通过工作分析建立的职位层类（例） 组织人力资源职
15、类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理支持类营销类技术类作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 人 力 源 IT 技 采 事 品 售 策 划 研 工 技 工 程 技 修 技 工 操 作 技 工 通 用 技 工 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 行政人事部 根据公司发展规划和公司总裁意见，主持公司行政事务制度文件和人力管理，监督执行 主持公司员工能力评估，并就分级管辖范围提出奖惩建议，经审定后实施奖惩 负责公司员工招募、考勤、晋升管理，就分级管辖范围实施执行并向下属部门提供支持 负责公司薪资、员工福利政策的拟订，员工关系管理，在分级管理的架构下执行并监督 负责公司培训计划的
16、拟订，并组织实施，进行效果评价和总结，主持中层以上人员考核 负责公司人力资源制度的拟订和监督执行，并主持公司人力资源档案的管理 负责管理公司日常办公物资设备、环境卫生、安全保障等管理和员工绩效评估事务 负责公司办公用车的管理及公司通信、保卫、办公环境、有关社会事务工作 （例）为浙江某工具实业公司建立的部门职能 公司部门职能配置 董事会/董事长 审计监督委员会战略发展委员会 总裁 总裁办 市场 管理 部 产品 管理 部 行政 人事 部 财务 管理 部 总裁助理 采购 储运 部 （例）某销售经理的理想“能力模型” 谈判能力 领导能力 社交能力 解决问题能力 组织能力 创新能力 各种产品的知识和 发展趋势 行业市场竞争 状况 行业 的新技术 行业状况， 发展趋势 各种行业相关的 政策和法规 演讲能力 理解能力 了解客户 行业能力 基本能力 行业/市场知识 职业能力 怎么做？怎么做？ 89 能力素质是可以推动战略的实现 ，以保证人力资源的变革能够与组织愿 景、使命及组织目标结合起来。 因此,一个有智慧的组织家对于胜 任能力模型会有一种新的认识:
