1、 新奥集团流程优化及IT规划项目 被访人姓名： 王法齐访谈人姓名： 徐 凯访谈时间地点： 被访人个人简介 访谈要点A：公司与业务相关问题 公司介绍 新奥能源物流有限公司于10月份刚刚成立，是由原新奥华鼎和燃气发展两个公司合并成立的一个新公司，主要业务包括了三块：物资采购配送、气源采购、运输配送； 公司刚刚合并，业务流程正在梳理的过程中，资源还没有完全共享起来，物流和能源还是相对独立运作。 物流业务主要是管网建设材料物资的采购；能源主要是能源采购荷批包括了管输和非管输，就用量而言，管输能源占比例较高；就成员企业数量而言，非管输能源占优势。现在能源的上游气源遍布全国各地，包括新疆、山东、海南、广西
2、等城市。 1、物资采购工作介绍：现在公司的物资管理进行ABC类管理，公司主要对A类物资进行集中采购，并配送到成员企业，A类物资主要包括：管材类、管件类、调压类、防腐类和阀门类等物资。 目前公司一年所有整体采购物资在4个多亿，A类物资比例占到90%，目前有刚刚组建的一部分公司还没有纳入集中采购体系。物流采购材料是标准的，在选型上没有任何特殊性，这为我们的标准化采购带来了便利。现在的物流供应商有75家，集中采购的出发点是降低成本，只有我们的采购量达到一定的量，才可以拿到较低的价格，因此成员企业60%的物资要集中采购，而且同类物资的供应商不能超过3家。 物资配送：物流集中采购是今年刚刚开始运作，物资
3、的配送主要是第三方配送，是由供应商在当地选择第三方配送公司，配送成本含在物资价格中。物流现在90%以上的采购物资是由供应商直接送货到成员企业。 库存：现在成员企业都有自己的物资库，现在总库存达到7000到8000万；在区域有区域物资分拨中心，实现区域物资的共享，分拨中心库存有几十万，现在主要通过分拨中心实现不常用运输难（达不到运输批量）和急用物资的调配。 2、能源分销 能源采购：现在采购能源主要包括天然气、LNG、CNG。天然气供应商主要为三大油，LNG的供应商主要在新疆广汇和河南，其中广汇占到50%的比例。 下游客户：现在下游客户基本为控股公司下属成员企业，非管输公司大概在30个左右。现在有
4、一些公司完全为非管输能源供应；有一些公司以管输燃气为主，气源不足时靠非管输能源补充；还有就是靠非管输能源进行过渡，如长沙。 现在我们和上下游客户都签订照付不议合同。目前因为成员企业经营年限长短不一，好多公司气量计划不准，还有冬夏用气悬殊，致使下游用户的用气结构造成了对上游采购的影响。 运输形式：现在我们公司能源运输形式主要有第三方运输和自己运输。我们有一个车队，其中CNG槽车40多台，LNG车有75台，50台从新疆运气，其余25台为北海储备。 库存：因为天然气是点到点的运输，因此能源是没有库存的。但是有一些小的公司不建站，因此运输槽车会充当临时库存；有一些大的公司，如洛阳，长沙，有大量储罐，作
5、为在长途运输不稳定时，保证自己的能源供应，另一方面也相当于物流公司的调峰库存。 信息化项目：1）我们从今年5月18日启动一个信息化项目，主要是业务操作运营系统，主要为订单处理系统；2）物流配送上我们有车辆的运输管理系统；3）现在我们还在摸索一套需求预测系统；4）此外还有GPS车辆监控系统，通过这个系统可以及时掌握车辆状态，而且12中旬车辆监控系统会实现短信平台；5）物资方面，我们有一个ERP系统，只要位仓储管理、配送中心和订单管理。 实施进度：主要分为两部分：1）能源物流的信息化系统在总部已经运作，在成员企业和各站点、车队于12月试行；2）物资系统在区域配送中心开始做数据初始化，将于12分上旬
6、开始通过系统进行业务操作，物资系统在成员企业的推广在明年做，推广工作主要由物流进行，信息中心提供技术支持。 物资采购加价幅度：集中采购的A类物资，80%的品种通过招标进行，物流会站在控股公司角度确定招标价格，此外还站在能源物流的角度上谈一个代理价，有些物资价格不低于市场价，这是一个性价比的问题。 能源、物资两个实体的相互促进的作用：1）客户资源共享；2）其他资源共享。王法齐访谈：1、组织机构介绍：新奥能源销售有限公司，下设能源供销中心、调度中心和配送中心。其中能源供销中心对内是一个部门，对外是一个法人公司：新奥能源销售有限公司，能源供销中心下设3个部门：能源采购，能源销售和CNG生产部。2、气
7、源从开发到销售的步骤：1）气源开发：这里指和气田的合作，从上游公司拿到一定的气量指标，拿到指标后公司就对气源有处置权；2）采购：这里采购特指从上游如CNG站点买气；3）协调：指气量出现紧急情况时进行气源协调，也包括日常协调人员与上下游的关系协调；4）销售：指气源卖给下游客户，包括成员企业或其他燃气公司或其他工商业企业。3、销售内外部市场分布：2005能源销售全部为内部市场，以后的发展趋势是拓展外部市场，2006年计划外部市场占整体比例的10%。采购方案调整助长外部市场：现在计划一个上游采购大的方案，现在燃气公司用气结构是波峰、波谷相差很大，假设夏季（6、7、8、9月份）用气值为1，那么冬季（1
8、2、1、2、3月份）的用气值则为3-4，春秋季用气值会在2左右。现在用气量在3月份后会迅速下降，11月份下旬会迅速上升，现在公司大部分能源销售为非管输能源，靠汽车运输，这种情况严重影响供应商的收入，因此针对以上用气特点调整采购方案：尽量把上游的波峰波谷拉平，冬季加大夏季的采购量，即夏季和冬季采购量持平，比如原来冬季采购50万方，夏季采购10万方，现在则冬夏各采购30万方，为了保证冬季的能源供应势必造成采购量的增加，这样会对下游造成影响，因此必须在夏季开发调峰客户，进行外部市场开发。基于战略转型我们也应该拓展外部市场，推行市场观念：1）基于现有客户，能源规模不能做大；2）服务意识不能提高；3）和
9、上下游的协同不能做好；4）借助外部市场规范内部市场。5、成员企业用气量确定：1）成员企业上报年度总合同量，并明确日高峰用气量，同时报月用气量，作为参考；2）实际用气时，成员企业会在每月20号报下月用气计划，并会根据实际情况确定下月照付不议的数量。6、调度中心工作内容：信息汇集、资源规划和日常调配。采购部气源采购数据报到调度中心，销售部签订的下游销售合同业报到调度中心，配送中心将输配数据报到调度中心，调度中心根据汇集数据对资源进行同一规划，调度在年度或季度都会做规划；日常调配工作，指月度以下日、周资源调配工作。7、为什么多把气卖给新奥？1）采购量大；2）协调关系；现在气源是买方市场，大部分是甲方
10、求乙方，但是非管输能源会有所不同；灌输能源国家定价，LNG、CNG价格会有差异。8、进口天然气，是不是国家不允许？允许，但是要进口天然气，发船要建发船码头，我们还要建接受码头，还要运输铺管道，其原进口也要落实气田，我们现在做进口尝试，进口气价跟地域有关，但是进口天然气只是多了一个供应源，能够缓解气源压力，但是不一定影响价格。9、物流和能源合并的原因：1）客户资源共享；2）内部管理，回款控制；3）调度能力共享；4）配送中心的统一管理。10、集团、控股都有3年规划，你的理解上，能源物流今后3年会怎么走？1）3年能够实现调度能力共享，配送能力共享，销售服务共享，也就是内部机构整合、资源共享；2）外部
11、市场开拓，能源领域拓宽：今后会发展外部用户，此外还计划进行LPG的批发、配送，煤化工的分销，成品油的分销、配送。目前物资的配送依赖于第三方，能源配送一部分依靠第三方，一部分是自有运力，自有运力占整体的三分之一到四分之一；我们不希望自有运力过分提高，但要控制一定比例。11、目前物流能源以服务于控股为主体，将来的方向是继续提高服务质量还是立足控股走向外部市场？能源物流会立足于内部走向外部市场，我们现在致力于改变观念，原来我们叫内部客户，现在叫现有市场，目的在于形成规范的市场观念。12、在能源分销战略中，物流扮演非常重要的角色能源物流承担转型的前锋工作，因此压力很大。能源物流是否会变成控股的核心公司
12、之一？个人认为将来能源物流和燃气公司会持平，其关系类似于：一部分做批发，一部分做零售；能源物流将来业务会是批发业务，同时有外部客户和LPG的分销，这些对目前能源供销中心会有什么新的要求，还是现有能力就够了？现在这是一个难点，当初为了把调度中心做起来，把能干的人都放到那边，现在合并后成立能源供销中心、CNG生产部，人员是个很大问题，因此现在最重要的是解决人员、队伍的问题。13、近3年气量销售情况2004年3000万方；2005年6000万方；2006年1亿方，如果冬夏气量平衡目的能达到的话，06年气量至少可增至1.5亿方。机密 第 4 页 7/11/2020 攀瀀栀琀洀氀刀怀/Mi前台访问/d-
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