1、室建制 环境变化组织机构改革内容 v多次改革一 直围绕完善承 包制和精简机 构进行 v承包制弊端 开始显现时， 对科研机制没 有进行相应的 改革，改革的 不彻底性成为 205所未来发展 的隐患。 v多次改革发 挥过其应有的 积极作用； PAGE：14ALLPKU-205所管理诊断 经过多次改革后，205所形成了目前的组织结构 所长 常 务 副 所 长 副 所 长 所 长 助 理 总 会 计 师 财 务 审 计 处 保 卫 处 产 业 处 劳动服务公司 第 一 研 究 室 光 缆 厂 康 发 公 司 第 七 研 究 室 第 十 研 究 室 科 研 计 划 处 第 三 研 究 室 第 二 研 究
2、室 第 四 研 究 室 第 五 研 究 室 第 六 研 究 室 第 十 一 研 究 室 第 八 研 究 室 第 九 研 究 室 三产处 质量技安处 物资供应处 所 长 助 理 副 所 长 所 办 公 室 科 技 委 办 公 室 基 建 办 国 有 资 产 处 党 委 副 书 记 人 事 劳 资 教 育 处 离 退 办 纪 检 委 书记 工 会 主 席 居 委 会 工 会 医 院 组 织 干 部 处 宣 传 处 生 产 处 试 制 研 究 中 心 PAGE：15ALLPKU-205所管理诊断 目前的组织结构是直线职能式，但研究室却仍然 是类似于承包制式运作 直线职能制是指：组织从上至 下按照相同
3、的职能将各种活动 组合起来。 直线职能制下的组织目标在于 内部效率和技术专门化，鼓励 部门内规模经济； 经营目标上强调职能目标； 正式权力来自职能部门的经理 （而不是项目经理）； 基于成本进行考核，职能专业 部门一般是成本中心。 优势在于能够促进深层次的技 能提高，促进职能目标的实现 。 作为研究室主要职能的科研职 能被收益较高的生产取代； 在科研上不但没有实现深层次 的技能提高，反而出现专业丢 失的现象，职能目标没有实现 。 研究室按照专业划分，每个研 究室是本专业从事科研职能的 职能部门； 但在运作上，所里对研究室进 行基于费用和收益的利润的考 核，研究室实际上变成了利润 中心，承包制下的
4、崇尚短期效 益的影响在此深刻体现； 研究室失去了深度竞争能力和 技术专门化，小而全，使得研 究室失去了部门内的规模经济 。 直线职能制的优势目前205所的运作情况 原因原因 承包制更多的是一种 经济效益契约，所里 对承包主体进行的是 利润考核，所里规划 对承包主体失灵； 承包制下崇尚短期效 益的影响在研究室的 运作上仍然深刻体现 ； 在利益的导向下，研 究室职能趋向利润高 的活动，而对科研职 能的深度提高和技术 专门化则逐渐忽略。 根源分析 PAGE：16ALLPKU-205所管理诊断 外部环境变化以及新战略的制定对205所的组织提 出了新的要求 军方型号研制及生产定货已经 在全军品系统内实行
5、竞标，外部 竞争加剧 目前将一部分小批生产在科研 所内进行；但在集团公司的定位 上，小批生产随时可能转出至系 统内工厂进行生产 光电一体化战略 统一调配资源，形成可以对外竞 争的合力 组织结构上应关注的重点 建立完善的生产管理体系，但生 产系统要强调相对灵活性，可以随 着外部环境变化能做出相应调整 外部环境变化及新战略形成 加强自身的核心能力的形成和培 养，有所为有所不为，在资源分配 上给予倾斜 带有承 包制色 彩的组 织运行 模式已 经不再 适合205 所的发 展了 PAGE：17ALLPKU-205所管理诊断 前言 组织管理诊断 军品业务分析 民品业务分析 职能管理分析 岗位分析 沟通与协
6、调 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议 导读 PAGE：18ALLPKU-205所管理诊断 兵器集团公司对205所核定的任务范围以及205所战 略的要求 核定任范 光技坦克装甲和火炮瞄系、机、 像 瞄系、微光夜系、高强制光光研究、 与 量技光学量及相关技研究 2003年兵器工业集团公司在“关 于印发国防科技工业军品科 研生产能力调整方案有关内 容的通知（兵器科字2003258 号）”对205所核定的任务范围为 ： 战略要求： 光电一体化的战略要求205所要 形成自己的核心能力，发展光 电总体技术，同时关注核心支 撑技术； 发展民品 按业务内容分，205所目前三大业务可被界定为： 军品科研
7、 军品小批生产 民品、三产业务 组织结构要实现对三者的战略目标，在包含有职能设计、部门设置、层次划分、权限划分等的 协作体系中满足三者发展的要求 PAGE：19ALLPKU-205所管理诊断 组织内部价值链反映出，在业务范围内，通过生产 性职能和辅助性职能实现利润 基础设施 人力资源 财务 采购 科研 小批生产 试制和 争取定单 （营销） 售后服务 利 润 利 润 价值链是组织在一个特定产业内的各种活动的集合。 价值活动分为两类：基本活动与辅助活动。基本活动是指涉及产品的物质创造、流通与营销以及售后服务 的各种活动；辅助活动是指支撑基本活动得以顺利进行的外购、技术、人力资源以及组织的各种基础设
8、施 等活动。 辅助性活动 （辅助性职 能），由职 能部门承担 基本活动（生产性职能），由 生产部门承担 预研型号研制 技术基础 资金 PAGE：20ALLPKU-205所管理诊断 目前205所在军品科研生产管理上实行二级管理 体系 科研处/生产处/产业处代表所里对研究室、试制中心 的科研生产工作进行管理。 科研处生产处 研究室/试制 中心 项目组 研究室/试制中心接受科研处、生产处下达的任务， 对每个项目进行管理。 产业处 纵向军品科研任务 批 生 产 任 务 务任研科品军向横 本专业科研/ 生产任务 PAGE：21ALLPKU-205所管理诊断 纵向军品与横向军品科研管理职能分割，导致了项
9、目执行的冲突，有损205所的整体利益 目前纵向军品科研管理职能由科研处承担，横向军品科研管 理职能由产业处承担，具体科研职能由相关研究室承担； 纵向军品科研管理与横向军品科研管理在管理流程、面对的 客户、管理模式、管理规律上均具有很强的相似性； 较多的横向军品项目属于纵向军品项目的附带项目，二者具 有很强的关联性。 科研处 研究室/试制 中心 产业处 处于相对强势处于相对弱势 纵向军 品科研 任务 横向军 品科研 任务 军品科研管理职能的分散，没有体现职能专业化，不利于品 牌资源统一的利用和客户关系维护，在职能发挥中出现冲突、 资源浪费以及内部资源争夺； 科研管理中，在缺乏总体计划平衡的情况下
10、，当产业处处于 相对弱势时，其横向军品科研管理职能的发挥程度将受到影响 ； 研究室在横向军品与纵向军品项目选择中，将根据项目的收 入、利润情况厚此薄彼，不利于205所技术资源、品牌资源、 客户资源的积累； 研究室军品科研职能发挥时接受多头领导，当横向军品与纵 向军品项目发生冲突时，无所适从。 有所选择或无所适从 PAGE：22ALLPKU-205所管理诊断 205所未对各研究室按照战略发展设计相应的目标 ，而是采取机会均等的策略，由研究室自行发挥 四室 五室 二室 三室 八室 六室 试制工厂 九室 一室 十室 十一 室 总体技术室单体/支撑技术室 对于从事不同专业科研职能的研究室，205所目前
11、未明确对其的发展目标、道路及关键能力： 未来的发展中，以哪些专业为主？ 主体专业如何深化发展？ 辅助性专业的发展方向是什么？ 辅助性专业如何围绕主体专业开展科研工作？ 为了深化发展主体专业，还需要配备什么样的专业？ 在资源上进行了平均分配所里对每个研究室都给予同样的政策待遇，由各室自由发挥其科研职能： 只要能争取到项目，就对研究室进行相应的设备、人才、财务资源支持，或者为其开展相关项目 的所内立项研究； 没有项目的研究室，在设备、财务、人才资源上不给予相应的支持，以进行技术储备。 每个专业面 临的竞争环 境不同； 在发展过程 中形成竞争 力的强弱程 度不同。 PAGE：23ALLPKU-205
12、所管理诊断 于是各室自发的从眼前工作而不是长期效益出发 ，难以在短期产生效益的技术水平下降甚至消失 镀膜专业在与光学设计分开后，项目逐渐 减少，专业逐渐萎缩，技术水平迅速下降； 图象专业在205所已经基本消失； 红外专业、激光专业、惯性专业因竞争对 手是专业所而导致项目逐渐减少，专业室主 要以生产为主； 微光专业在获得了各种资源之后，多年以 来进展缓慢。 所里在资源上平均分配； 对各专业缺乏统一规划，对于各室职能发 挥情况如何无制度上的引导与约束，习惯了 承包制运作的各室在所里无为而治的状态下 自发发展； 承包制的运作模式一直在研究室延续； 各室在发展过程中，在科研处的带领下争 取项目，争取不到项目的专业自然萎缩； 在所里缺乏统一的资源调配下，各室的独 立运行使得在运行过程中小而全，自发配置 人力资源、设备资源。 战略目标是什么？核心竞争力是什么？如何引导或约束研究室向战略目标靠近？ 所里缺乏规划与引导各室自发的发挥各自职能 PAGE：24ALLPKU-205所管理诊断 同时各室形成小而全的布局，缺乏配合与交流， 这种资源浪费影响了未来高端技术创新的实现 缺乏统一的战略理念和共同价值观 ，缺乏统一的战略计划管理，内部 整合不到位，205所整体优势难以发 挥 信息资源：信息资源分散，研究室 之间信息交流有限，在某种程度限制 专业的发展，无法形成整合后的合力 ； 设备资源：所里
