1、1 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密鲁能帆茂鲁能帆茂业务发展战略和商业模式制订及信息技术规划业务发展战略和商业模式制订及信息技术规划 12月18日uu附件二附件二普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第1页2 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密页数1.项目背景-我们对项目标认识与了解 32.提议工作目标及范围113.项目实施方法18内容内容普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第2页3 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密1 1 项目背景项目背景普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第3页4 2001 PricewaterhouseCoop
2、ers机密机密鲁能帆茂背景鲁能帆茂背景鲁能帆茂前身为山东电力集团企业所属山东鲁能货运有限企业；自1998年初组建以来，以公路运输为主导产业，逐步开通了山东境内10条运煤专线，运行车辆218部，月运煤量达40万吨，现有员工350余人，企业经济实力和经营规模，已跨入全国大型运输企业行列。新组建鲁能帆茂物流有限企业注册资本为1亿元人民币，项目标总投资额为2.4亿元人民币，整个项目预计于年全方面达产，年货运能力将到达660万吨，货物年周转量6亿吨公里。鲁能帆茂将自己定位于综合物流服务供给商（integrated logistics service provider或ILSP），向集团内外客户提供全方位
3、第三方物流增值服务。鲁能帆茂三步走发展战略第一步：以煤炭运输为依靠，主动开拓社会散货物流、液体运输、特种运输、仓储配送以及汽车维修与物流技术咨询服务。第二步：充分利用帆茂物流在物流增值服务上经验，立足山东，放眼全国，向包含汽车工业、家电业在内中国制造业提供第三方物流增值服务。将向客户提供基于以客户为关键定制增值服务、以促销为关键市场营销增值服务、以制造为关键对基本产品进行修正为客户定制增值服务、以及以时间为关键JIT配送增值服务。第三步：将发展物流策略联盟，经过资本运作，快速发展壮大鲁能帆茂物流企业，使企业抢占物流发展制高点，成为真正意义上综合物流服务供给商，发展成为中国第三方物流增值服务领导
4、者。普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第4页5 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密总部位于新南威尔士州成立于1966年。该集团从传统运输企业发展成为提供物流综合服务供给商，向包含通用汽车、福特汽车等厂商提供物流增值服务。帆茂物流集团含有丰富物流管理经验和先进物流技术伎俩。该集团提供了冷藏物流、危险品物流、液体物流、煤炭、原木、化工制品、粮食等一系列物流处理方案。经过提供仓储、运输、配送、信息等一系列增值服务，帆茂物流年营业额已达3亿澳元，在全球雇用了2000名员工。在物流业，帆茂物流拥有多项独家专利技术。年3月，帆茂物流被澳大利亚Toll物流集团收购。Toll物流集团是澳
5、大利亚领先物流企业，年销售额16亿美金，有300个运作点和9000个员工以及13，00辆运输车辆澳大利澳大利亚帆茂物流集帆茂物流集团普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第5页6 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密瑞典沃瑞典沃尔沃企沃企业Volvo 是世界上最大汽车制造商之一。从1999开始，Volvo集团专注发展商用交通工具以加强协作和提升竞争力。Volvo 成立于1927,现有74,112名员工，在25个国家有制造厂和在超出185市场有销售。Volvo 总销售额超出1300亿SEK。鲁能帆茂希望 Volvo为合资企业提供一流汽车装备和设备管理技术普华咨询鲁能帆茂物流规划报
6、告第6页7 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密第一利润源泉第一利润源泉节约原材料第二利润源泉第二利润源泉提升劳动生产率第三利润源泉第三利润源泉建立高效物流系统l伴随市场竞争不停深化和加剧，企业竞争优势关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润源泉l国外权威物流管理机构调查显示一个企业物流运行成本通常占企业销售收入7-16%，占企业净产值10-35%物流运行成本中可变成本：-物流工作单执行(配送)劳动力成本-运输开销-配送网络-库存保有成本-.市场概况市场概况 普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第7页8 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密市场概况市场
7、概况-一个正在改变中市场一个正在改变中市场行业结构、行业结构、业务模式、业务模式、文化和扩展流程文化和扩展流程连续过量全球装连续过量全球装配能力配能力供给商合并供给商合并新进入者新进入者 电子商务电子商务 -电子采购电子采购-增值网上市场增值网上市场-配合配合“推出推出”至至“拉引拉引”改变改变(OTD or BTO)OTD or BTO)股东价值压力股东价值压力以客户为中心以客户为中心行为行为 (B2B,B2C,B2B,B2C,B2E,S2S)B2E,S2S)因为六个主要推进原因影响，购置方在商业模式、流程和文化方面正在发生显著改变.普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第8页9 2001 Price
8、waterhouseCoopers机密机密市场概况市场概况-越来越多外包物流服务和越来越多外包物流服务和“取消自营取消自营”传统业务传统业务新出现品牌拥有者新出现品牌拥有者品牌资源品牌资源人力资源人力资源流动资产流动资产重点重点“推进推进”重点重点“拉动拉动”关注生产关注生产关注客户关注客户高高低低高高低低实物资源实物资源(外包网络外包网络)成功经营战略越来越多地关注于品牌经营，经过采取服务外包，能够使企业有效地利用从采购到销售各个步骤实物资源，降低对内部实物资源依赖性普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第9页10 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密2 2 提议工作目标及范
9、围提议工作目标及范围普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第10页11 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密提议工作目标及范围提议工作目标及范围确定发展战略和业务模式l企业战略目标评定l市场细分和竞争分析l目标客户定位和服务需求分析l企业商业计划及业务模式l总体技术处理思绪财务模型l未来三年各业务收入预测l成本、资本性支出预测l未来三年现金流预测信息技术规划l信息技术应用现实状况分析l信息技术应用展望l信息技术实施规划战略和商业模式制订战略和商业模式制订商务计划分析商务计划分析信息技术规划信息技术规划鲁能帆茂企业鲁能帆茂企业定位和业务定位和业务发展方向决议发展方向决议鲁能帆茂企
10、业财务管理重点鲁能帆茂企业财务管理重点普华永道依据对项目标了解，并结合鲁能帆茂实际情况，初步提议该项目标总体目标及范围由普华永道依据对项目标了解，并结合鲁能帆茂实际情况，初步提议该项目标总体目标及范围由以下三部分组成：以下三部分组成：普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第11页12 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密提议鲁能帆茂考虑关键问题提议鲁能帆茂考虑关键问题 1-1-市场定位市场定位当前市场规模？预期增加速度？竞争环境怎样？物流市场组成物流市场组成(以美国为例以美国为例)物流成本物流成本(以美国为例以美国为例)市场组成？最大成本原因在那里？当前竞争环境怎样？物流业发展
11、趋势物流业发展趋势加入WTO 会大大增加中国货物流进/流出总量，并会需要以下方面专业服务：物资采购运行资格认定商检和认证 运输最优化跟踪/提速 到岸成本模型行业发展趋势对市场规模和市场组成会造成那些影响？客户需求会产生何种改变？普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第12页13 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密提议鲁能帆茂考虑关键问题提议鲁能帆茂考虑关键问题 2-2-购置方价值定位购置方价值定位 计划采购制造交货需求需求/供给计划供给计划基础设施规划基础设施规划材料采购材料采购/收购收购基础设施采购基础设施采购生产执行生产执行基础设施开发基础设施开发需求管理需求管理订单管理
12、订单管理仓储管理仓储管理运输管理运输管理交货设施交货设施收货/仓储分拣/分包配置包装/贴标运输集中合并交通管理运输管理进出口管理安置计划安置/检验交货规则管理交货商品管理交货数量/质量在完成市场定位后，必须要对客户价值链和业务流程有深入了解。只有在这个层面上才能对怎样为客户提供增值服务进行准确定位。我们能提供哪些，为何？例举目标领域例子普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第13页14 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密提议鲁能帆茂考虑关键问题提议鲁能帆茂考虑关键问题 3-3-怎样建立竞争优势怎样建立竞争优势鲁能帆茂成功关键原因是怎样确定满足客户需要服务而且该服务不易于被模仿
13、。现今成功经验告诉我们，成功关键原因已从实物优势(规模，设备拥有量等)转变到知识优势(以客户为中心产品/服务，网络管理等)。鲁能帆茂在选择以知识管理为主竞争优势中应考虑：在中国物流业有丰富供给链管理专长 在中国送货上门服务网络专长(如运输中介)专有增值服务(轻型安装，打包，运输)在产品销售方面客户管理经验为满足客户需求采取灵活物流服务协议管理经验在联络购置方，客户和中间方IT管理经验成功选择服务模式以及本身业务专长能够大大增强鲁能帆茂竞争优势，表达鲁能帆茂在成本事先、独创性和专营性总体策略。普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第14页15 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密
14、提议鲁能帆茂考虑关键问题提议鲁能帆茂考虑关键问题 4-4-怎样选择收入模型怎样选择收入模型一个经常被忽略问题是收入模型选择。鲁能帆茂应该依据提供服务决定适合收入模型。收入模型 通常包含：每次交易费用(如按订单，按箱，按交货次数等)交易成功费用(如按时交货，订单准确度等)固定费用(如按月，按小时，按年计费等)注册费(软件使用费用等)成本降低赔偿(如按成本节约%收取)转让费(如将运输业务分包所得等)对每一项收入模型都应进行仔细评定，以确保这些收入对客户是可接收，稳定并能连续增加。另外，还有一些其它收入共享模型，允许客户对成功收益进行共享。普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第15页16 2001 Pric
15、ewaterhouseCoopers机密机密提议鲁能帆茂考虑关键问题提议鲁能帆茂考虑关键问题 5-5-成功需要基本设施成功需要基本设施许多业务已经搬到网上进行，客户“拉动”驱动业务行为.普通信息互动性对线性系统可使用机会线性系统和客户系统互联程度“量体裁衣”处理方案客户满意度客户关系管理客户关系管理电子化文件电子化文件电汇电汇报价要求报价要求l全球运输网络lINTTRAlSmartCardlBolerolGoCargo普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第16页17 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密3 3 项目实施方法项目实施方法普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第17页18
16、2001 PricewaterhouseCoopers机密机密普华永道供给链管理工作方法模型普华永道供给链管理工作方法模型供给链运行监控安排供给商安排生产安排运输订单计划推行订单主供给计划生产分销采购运输库存计划运行与销售计划供给链战略规划配置库存决议影响力计划广度决议数量行业相关度对改变供给情况作出反应普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第18页19 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密我们提议整个项目分四个阶段进行我们提议整个项目分四个阶段进行确定鲁能帆茂战略目标确定几个可能商业模式方案(options)对各商业模式进行财务预测分析潜在合作方可行性确定最终商业模式鲁能帆茂
17、近期和中远期战略目标可选商业模式可选商业模式成功要素可选商业模式评定标准各商业模式对IT详细需求各商业模式未来三年预计收入预计成本投资需求框算盈利能力和投资回报q评定各商业模式q确定最终商业模式目提供结果提供结果制订应用信息技术实施策略、规划与提议信息技术应用现实状况信息技术应用展望需求分析趋势分析展望q信息技术应用实施规划差距分析实施策略实施规划投资估算业务战略定位业务战略定位1确定战略目标确定战略目标和商业模式和商业模式2财务评定财务评定3信息技术方案信息技术方案4企业战略评定竞争对手分析及行业分析客户定位及需求分析企业战略定位合作方能力和需求评定潜在合作对象评定竞争对手分析目标客户定位及
18、需求分析行业关键成功要素工作方法概述工作方法概述普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第19页20 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密项目项目开启前开启前主要任务主要任务关键问题关键问题1 1业务战略定位业务战略定位鲁能帆茂近期和中远期战略目标有哪些可能商业模式选择方案哪些信息能够对现有网络和可选方案进行描述和分析客户服务和成本要求是什么产品和服务价格趋势商业模式对IT需求各种商业模式：未来三年预计收益预计投资需求框算未来三年利润和现金流预计投资回报总体技术处理框架提议企业战略评定Step 1A项目开启Step 0项目组组员组成他们详细角色他们应提交汇报详细时间安排目标细分市
19、场、客户和企业定位现有和潜在合作对象和竞争对手主要成功原因IT现实状况评定可能商业风险 2.2.确定战略目标和商业模式3.3.财务评定财务评定4.信息技术战略规划信息技术战略规划市场和竞争分析Step 1B战略目标Step 2A商业模式IT需求分析Step 2BStep 2C财务预测Step 3A确定最终商业模式Step 3B信息技术实施规划Step 4A我们工作包含我们工作包含9 9个工作模块，以及贯通整个工作过程一系列有客户参加研讨会。个工作模块，以及贯通整个工作过程一系列有客户参加研讨会。研讨会将介绍我们在每研讨会将介绍我们在每个模块中工作进程、重大发觉和提议个模块中工作进程、重大发觉和
20、提议 ，并听取客户反馈意见，并听取客户反馈意见 工作方法概述工作方法概述普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第20页21 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密详细项目工作计划项目阶段结果和工作进度审核时间初步数据要求清单阶阶段段主主要要任任务务工工作作结结果果明确并相互介绍项目组组员开始项目开启会向项目组组员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组组员工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确“在需要时”可利用资源检验数据搜集需要明确数据起源明确访谈对象明确和订定实地采访计划，政府机构、行业协会、合作方等模块模块0 0 项目开启项目开启普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第2
21、1页22 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密分析和评定当前企业战略优势劣势机会威胁分析和评定合作各方现实状况价值贡献和运作能力确定关键绩效指标考评关键绩效指标企业战略评定汇报合作各方现实状况评定汇报阶阶段段主主要要任任务务工工作作结结果果工工作作方方法法搜集和分析物流行业相关资料访谈企业和合作各方管理层及相关人员，访谈行业协会责任人，访谈普华永道教授模块模块1A 1A 企业战略评定企业战略评定普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第22页23 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密阶阶段段主主要要任任务务工工作作结结果果分析中国总体物流市场和第三方物流
22、市场容量，其各细分市场容量及其成长率分析潜在客户群，包含企业，B2C网站企业，传统批发商和经销商和其余类型客户：当前经过物流系统走货量，增加率，产品组合和对物流服务要求分析当前提供服务和产品类型：货物运输和配送、仓库管理、包装和分拣、物流咨询、信息服务和其余增加价值服务；其发展方向和潜力竞争分析：包含合作方能力、客户能力、行业进入成本、行业退出成本和物流行业内竞争。行业内竞争分析包含：企业当前所处优势、劣势、成长机会和所受威胁分析主要客户选择物流服务提供商关键考虑原因和物流行业关键成功原因分析并确定未来可能业务目标，包含区域和城市覆盖率、客户类型和销售量、产品品种和销售量和新客户成长率等分析潜
23、在商业风险：业务风险，技术风险，财务风险和资源风险,及其对应对策中国第三方物流市场成长率企业客户群需求分析主要物流产品和服务发展潜力增加价值服务定位和主要成功要素工工作作方方法法搜集和分析物流行业资料访谈企业和竞争对手管理层，访谈政府和行业协会责任人，访谈普华永道教授与客户小组讨论和会议讨论，普华永道项目组内部脑力激荡和策略分析当前客户合作方和潜在客户焦点群调查，必要时外购市场调查企业市调产品模块模块1B 1B 市场和竞争分析市场和竞争分析普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第23页24 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密制订企业近期和中远期战略目标企业近期战略陈说企业远景
24、目标市场切入点客户发展目标竞争优势企业近期和中远期战略目标阶阶段段主主要要任任务务工工作作结结果果工工作作方方法法搜集和分析物流行业相关资料访谈企业和合作各方管理层及相关人员，访谈行业协会责任人，访谈普华永道教授，竞争对手分析了解国外物流业发达国家经验利用普华永道战略咨询模型模块模块2A 2A 战略目标战略目标普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第24页25 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密确定鲁能帆茂可能商业模式针对不一样用户群订单处理系统物流系统各要素之间布局和综合协调，尤其是仓储能力和运输功效协调监控结算方式和网上支付管理客户群管理及服务跟踪其它增值服务(包装服务、
25、装卸服务、保管服务、广告、物流咨询、销售预测和行业动态查询等)完整鲁能帆茂商业模式仓库配送、收发货、结算、服务跟踪、售后服务模型客户管理模型其它增值服务提议阶阶段段主主要要任任务务工工作作结结果果工工作作方方法法进行教授访谈举行小型研讨会普华永道数据库检索建立业务模型模块模块2B 2B 商业模式商业模式普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第25页26 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密分析可能商业模式对IT总体需求分析模式中各模块对IT详细需求仓库配送收发货结算服务跟踪售后服务客户管理各可能商业模式对IT详细要求阶阶段段主主要要任任务务工工作作结结果果工工作作方方法法搜集和
26、分析物流行业相关资料访谈企业相关人员，访谈普华永道教授普华永道数据库检索模块模块2C IT2C IT需求分析需求分析普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第26页27 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密对各可能商业模式进行财务预测 未来三年营业收入预测，分客户类别，并对增加价值服务所带来收入预测分析设定成本预测分析假设条件，并预测未来三年运行成本，包含直接成本和间接成本分类和变动成本和固定成本分类未来三年利润预测分析未来三年现金流量分析预测，包含现金流入，流出未来其它投资需求分析，包含固定资产投入和流动资金投入未来三年投资回报率(Return on Investment)分析
27、各种可能商业模型财务预测阶阶段段主主要要任任务务工工作作结结果果工工作作方方法法搜集和分析行业协会统计资料访谈企业和竞争对手管理层，访谈政府和行业协会责任人，访谈普华永道教授当前客户和潜在客户焦点群调查，必要时外购市场调查企业市调产品 与客户小组讨论和会议讨论，利用普华永道项目组财务模型模块模块3A 3A 财务预测财务预测普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第27页28 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密确定商业模式关键成功要素结合Step 3A和3B评定结果，评定各商业模式优势和劣势决定最终采取商业模式方案确定实施计划最终方案选定商业模式实施计划阶阶段段主主要要任任务务工工作作结结果果工工作作方方法法教授访谈内部研讨会咨询，访谈普华永道教授模块模块3B 3B 最终商业模式最终商业模式普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第28页29 2001 PricewaterhouseCoopers机密机密分析鲁能帆茂信息技术应用现实状况提出信息技术应用展望q制订信息技术应用实施规划明确技术处理方案提议(硬件和软件)技术方案实施计划提议阶阶段段主主要要任任务务工工作作结结果果工工作作方方法法分析信息技术现实状况和需求访谈普华永道教授利用普华永道信息技术战略模型模块模块4A 4A 信息技术整体规划信息技术整体规划普华咨询鲁能帆茂物流规划报告第29页
