1、人力资源管理研究战略性人力资源管理系统整合与管理战略性人力资源管理系统整合与管理中国人民大学劳感人事学院教授中国人民大学劳感人事学院教授彭彭 剑剑 锋锋1-10-10 人力资源管理研究第1页第二讲第二讲 战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计2-10-10 人力资源管理研究第2页问题与关键点：问题与关键点：v问题问题（基于系统效率迷惑）：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源业务难与企业其它业务相互衔接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源系统效率低下；人力资源系统构建现实性与未来性矛盾、问题导向与系统构建矛盾；许多企业盲
2、目追求管理机制/体系先进/完整性，而 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能依据不一样企业及企业发展阶段所碰到问题本质不一样而采取适合企业需要人力资源系统系统设计与渐进式推进矛盾：怎样基于基于战略与现实渐变式突破与连动优化、怎样寻找人力资源系统变革突破口。3-10-10 人力资源管理研究第3页 案例案例av神州数码二次创业迷惑：v 年拆分后激情与二次创业，20上市与IT冬天；20二、三级火箭没能到达指定地点；20SARS与企业危机；20战略相持阶段与人力资源D计划提出。v 人员创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人均效率、系统效率低，员工满意度降低，企业整体执行力减弱，干部责任心不
3、够，小团体主义抬头，新业务开拓难以活得人力资源上支持。v 二次创业关键是人问题，是人意识、人能力建设与内在动力机制问题。4-10-10 人力资源管理研究第4页 我们人才战略关键是要使神州数码真正成为一个制造人才企业，需要更多优异人才脱颖而出。这么，才使得我们真正含有竞争力。郭总在2月总裁室务虚会上讲话神州数码神州数码D D计划计划关键关键意识意识能力能力机制机制愿不愿意做？愿不愿意做？能不能做？能不能做？怎样保障做？怎样保障做？文化变革文化变革能力建设能力建设制度创新制度创新5-10-10 人力资源管理研究第5页案例案例b：铁一院面临着系统问题：铁一院面临着系统问题维度关键问题q企业文化制度执
4、行不到位q战略问题缺乏充分沟通不清楚、不够细化q流程问题客户导向性差有效性差q组织问题责权利不统一内控体系不完善q人力资源关键队伍不稳定人力资源管理体系很不完善 全部这些问题并不全部这些问题并不孤立，相互交织在一起，孤立，相互交织在一起，互为因果。所以，铁一互为因果。所以，铁一院企业问题是一个系统院企业问题是一个系统问题，需要系统思索、问题，需要系统思索、系统处理。系统处理。6-10-10 人力资源管理研究第6页问题出路问题出路以问题为导向，基于战略渐进式系统处理方案7-10-10 人力资源管理研究第7页本讲主要内容本讲主要内容第一节 战略性人力资源管理系统设计基础和依据第二节 战略性人力资源
5、管理系统设计主要切入点第三节 战略性人力资源管理系统设计主要内容第四节 战略性人力资源管理系统运行评定方法8-10-10 人力资源管理研究第8页第一节第一节战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计基础和依据基础和依据9-10-10 人力资源管理研究第9页一、人力资源管理系统构建两个基点：一、人力资源管理系统构建两个基点：职位与人职位与人v1 1、基于职位人力资源管理系统、基于职位人力资源管理系统关键关键点：组织与流程职务与职责权力与利益责任与能力关键点：使命、愿景与战略研究组织模式选择与设计职位系统研究（职类、职种、职位）10-10-10 人力资源管理研究第10页（1）使命、愿景和
6、战略研究）使命、愿景和战略研究v（见第一讲相关内容）v企业在确定了使命、愿景和战略基础上，必须使其在组织和管理上得以有效落实与传递。v所以，组织模式与流程设计组织模式与流程设计就成为在企业目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接桥梁和纽带。11-10-10 人力资源管理研究第11页组织结构与流程是企业目标系统与组织结构与流程是企业目标系统与人力资源管理系统载体人力资源管理系统载体12-10-10 人力资源管理研究第12页研发生产市场与销售总裁直线直线职能职能式式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业事业部式部式（2）组织模式选择）组织模式选择 常见组织模式（一）常见组织模式（一）13
7、-10-10 人力资源管理研究第13页事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合混合式式人力资源财务（2）组织模式选择）组织模式选择 常见组织模式（二）常见组织模式（二）14-10-10 人力资源管理研究第14页研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵矩阵式式（2）组织模式选择）组织模式选择 常见组织模式（三）常见组织模式（三）15-10-10 人力资源管理研究第15页直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低不确定性，稳定技术：例行，较低相互依存战略，目标：内部效率，技术质量 结构：事业部式环境：中度到高度不确定性，改变性技术：非例行，部门
8、间较高相互依存战略，目标：外部效益、适应，用户满意 结构：矩阵式环境：中度到高度不确定性，改变客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定依存战略，目标：外部有效性，适应，用户满意 结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高相互依存规模：中等，少许产品线战略，目标：双重关键产品创新和技术专门化 内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本预算，统计汇报正式权力：职能经理 经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益利润中心正式权力：产品经理 经营目标：强调产品线和一些职能计划和预算：基于事业部利润中心，基于关键职能成功正式权力：产品经理，取决于职能经理协作责任 运作目标：同等地
9、强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑联合（2）组织模式选择）组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统组织模式关联背景和内部系统16-10-10 人力资源管理研究第16页（2）组织模式选择）组织模式选择 不一样组织模式下人力资源管理实践不一样组织模式下人力资源管理实践直线职能式直线职能式事业部式事业部式矩阵式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：传统人力资源部门设置及功效设定，普通定位为管理类部门，统一负责企业内部各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。普通有两种模式：1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包含各个事业部人力资源工作。2、分权：部
10、分甚至全部人事权都下放到事业部责任人处，企业人力资源部只负责制订大方针政策，详细操作包含人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：在矩阵式结构中，暂时组成项目小组握有部分人事权，如小组组员选择，对小组组员绩效管理等。但主要人力资源管理工作还是由企业人力资源部来完成。17-10-10 人力资源管理研究第17页（3）基于不一样组织模式部门划分）基于不一样组织模式部门划分v在确定了企业采取何种组织结构类型基础上，需要对企业部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业战略目标与功效。考虑设置哪些部门来实现企业战略目标与功效。v直线职能制：直线职能制：依据企业价值链主要职能活动
11、来进行业务部门设置，并围绕业务部门设置来安排管理部门设置。v事业部制：事业部制：在考虑企业价值链基础上，还需深入考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来规模效应，哪些部门应该分设在不一样事业部中，以有利于其与其它职能衔接，以充分实现事业部活力。v矩阵式：矩阵式：必须结合职能式和事业部式组织结构设计两种模式来进行考虑。18-10-10 人力资源管理研究第18页（4）组织业务和管理流程）组织业务和管理流程v当代企业不再仅仅依靠部门划分和部门之间、职位之间职责界定来提升组织运行效率，而是愈加突出流程再造和优化对于组织效率，尤其对组织速度和反响用户能力影响。v流程，流程，是指完成某一项详细工作一系
12、列步骤或者程序，企业为用户提供产品或者服务最终都要依靠流程来实现。v企业流程包含业务流程和管理流程，业务流程业务流程主要包含企业研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理管理流程流程包含企业人力资源管理流程、财务管理流程等。v能够将流程每个步骤或者步骤细分到一个个详细职位职位，从而使流程能够找到落脚点和详细负担者。19-10-10 人力资源管理研究第19页（5）职位在组织和流程中位置）职位在组织和流程中位置20-10-10 人力资源管理研究第20页（5）职位在组织和流程中位置）职位在组织和流程中位置v纵向：纵向：组织总体架构中，职位总是处于一定层级中，面对上级监督、指导同时对直接下级提供
13、监督、指导，经过与这些纵向实体“交换”活动，实现整个组织管理系统正常运行v横向：横向：在组织运行流程中，职位总是处于流程某一步骤或辅助步骤，与流程上游节点和下游节点实现“交换”，以确保组织运行流程通畅。v总结：总结：应从横向和纵向两个角度系统审阅职位，寻求职位与组织“交换”关键点，职位对组织“贡献”和职位向组织“索取”21-10-10 人力资源管理研究第21页（6）职位与组织交换模型）职位与组织交换模型v“职位”是指负担一系列工作职责某一任职者所对应组织位置，它是组织基本组成单位。v“职位”作为组织实体要素，经过任职者行为与组织实现各种有形或无形“交换”。职职 位位任职者行为任职者行为职责推行
14、、业绩实现职责推行、业绩实现物质酬劳、社会认同、自我实现物质酬劳、社会认同、自我实现战战略略达达成成基于流程面向市场权责明确22-10-10 人力资源管理研究第22页（7）职位投入产出模型）职位投入产出模型投 入 过过 程程产 出职职位对任职者知识、技能与能力要求？完完成工作需要什么样材料、工具以及其它非人力资源？经过完成什么职责和任务将投入资源转化为组织期望产品与服务？在这一过程中需要采取什么样流程、技术与方法？组组织期望该职位取得什么样结果？该职位结果怎样与其它职位相区分？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等23-10-10 人力资源管理研究第23页v从职位本身角度来看，职位是一个开放
15、式“投入过程产出”系统。v投入：投入：工作者任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到资源v过程：过程：工作者完成工作职责v产出：产出：该工作（职位）所要达成目标v总结：总结：上述组成了现实工作完成逻辑，即任职者经过利用本身知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织需要。（7）职位投入产出模型）职位投入产出模型24-10-10 人力资源管理研究第24页（8）基于职位人力资源管理系统）基于职位人力资源管理系统v关注职位所包含内在信息，包含组织中职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间关联等。职位分析职位分析v职位相对价值以及由此所决定职位价值序列。职位评价职位评价25-10-10
16、 人力资源管理研究第25页v2 2、基于能力人力资源管理系统、基于能力人力资源管理系统关键关键点：人性与人需求员工潜能与胜任能力模型因人设岗与因岗设人员工发展与组织发展员工能力建设关键点：人力资本理论员工素质模型（胜任能力模型）职业化任职资格系统一、人力资源管理系统构建两个基点一、人力资源管理系统构建两个基点职位与人职位与人26-10-10 人力资源管理研究第26页（1）人力资本价值理论）人力资本价值理论 v人力资本价值性：人力资本价值性：人力资源所拥有知识、经验、技能、个性、内驱力、团体意识、学习力与创造力等各种原因经过个体主动整合，能够对企业形成并深化竞争优势或关键能力发挥作用，尤其是关键
17、员工知识与技能对于组织形成关键竞争力更是做出了至关主要贡献。v人力资本开发：人力资本开发：有针对性地从内部开发和培育关键技能将使企业与员工个人双赢成为可能。27-10-10 人力资源管理研究第27页（2）人性基本假设）人性基本假设vX理论与Y理论 美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格依据X理论，管理者持有以下四种假设：员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；因为员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或处罚，迫使其达成目标；员工逃避责任，而且尽可能地寻求正式指导；大多数员工认为，安全感在工作相关原因中最为主要，而且员工不具备进取心。依据Y理论，管理者持有与X理论相反四个假设：员工会把工作看成同休息或娱乐
18、一样自然事情；员工假如对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；普通人都能学会接收甚至主动负担责任；人们普遍含有创造性决议能力，而不只是管理层关键人物含有这种能力。28-10-10 人力资源管理研究第28页（2）人性基本假设）人性基本假设v超Y理论：人性假设：人们怀着许多不一样动机和需要参加工作，但最主要需要是去实现胜任感。胜任感每个人都有，但因人而异，不一样人有不一样满足方法，而要看这种需要与个人其它需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感相互作用怎样。当工作任务与组织相适合时，胜任感动机极可能得到实现即使胜任感到达了目标，它仍继续起激励作用，一旦到达一个目标后，一个新、更高目标就树立
19、起来了。29-10-10 人力资源管理研究第29页依据超Y理论，在管理上往往主张：设法把工作、组织和人亲密配合起来，使特定工作，由适合组织与适合人员来担任。先应从对工作任务确实知和对工作目标了解等方面来考虑，然后决定管理阶层划分、工作分配、酬劳和管理程度安排合理确定培训计划和强调适宜管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这么能够产生较高工作效率和较高胜任感激励。各种管理理论，不论是传统或是参加式，都有其可用之处，主要应由工作性质、职员对象而定。（2）人性基本假设）人性基本假设30-10-10 人力资源管理研究第30页（2）人性基本假设）人性基本假设v人性正态分布模型 何凡兴市场经济、竞争市场
20、经济、竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私贡献无私贡献 正当利己正当利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德感感 性性中中 性性理理 性性人性缺点马斯洛（中性）需要人性优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感激生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度31-10-10 人力资源管理研究第31页（3）人内在能力结构与特征）人内在能力结构与特征 v关于人内在能力结构与特征，最早是心理学研究领域，以后管
21、理学家和组织行为教授为了能够更为有效把握和预测人在详细工作情景中，是何种个人特征驱动其取得成功，于是开始着手研究人能力结构与特征。在这些研究中，当前最为著名当属对于个人“素质模型素质模型”研究。32-10-10 人力资源管理研究第32页（4）基于能力人力资源管理系统）基于能力人力资源管理系统v能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平个人特征，就是“素质”（Competence）。员工素质模型（胜任能力模型）员工素质模型（胜任能力模型）v为了实现企业战略目标（包含企业财务指标和非财务指标），依据企业组织（包含业务模式、业务流程和组织结构）要求，对员工工作能力（包含知识、经验和技能要求）和工作行为
22、（包含工作活动、行为规范和工作质量等）实施系统管理。职业化任职资格体系职业化任职资格体系33-10-10 人力资源管理研究第33页第二节第二节 战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统设计切入点设计切入点 34-10-10 人力资源管理研究第34页1、战略性人力资源管理系统设计思索点、战略性人力资源管理系统设计思索点v组织环境特征（经济景气、社会条件、地域特征）v组织战略特征（行业、竞争地位、产品）v组织性质特征（政府组织、非赢利组织、工商业组织）v组织治理结构特征v组织结构特征（直线职能、事业部、矩阵式）v组织组员特征（知识水平、技能类型、统计特征）v选择基于职位基于职位或者基于能力基于
23、能力或者职位与能力职位与能力相结合人力资源管理系统35-10-10 人力资源管理研究第35页2、基于职位人力资源管理系统、基于职位人力资源管理系统v优点有利于组织实施控制式管理，保持组织结构稳定和可控性。在工业社会时期是提升组织效率有效路径。v缺点完全基于职位人力资源管理，造成结果就是员工都在经营职位，而不是经营能力。个人发展都是围绕职位展开，竞聘、绩效考评从某种意义上说都变成了薪酬附庸。狭窄职业发展通道使得员工工作状态变得低迷。对于能够帮助企业提升员工能力培训找不到自己位置。36-10-10 人力资源管理研究第36页3、基于能力人力资源管理系统、基于能力人力资源管理系统v优点从企业竞争力角度
24、来看，企业竞争力很大程度上起源于企业中员工关键能力和专长。所以基于能力人力资源管理体系能够很好地提升企业竞争力。有利于改变组织组员“官本位”思想，专心在本专业本事域发展，在组织内部形成多条发展通道。v缺点能力评定方式极难在组织中达成一致，其接收度、认可度可能无法到达能够推行百分比，尤其是在历史比较长企业。往往会出现一部分人接收却遭到另一部分人强烈反对，高层同意而员工却反对，员工接收而高层则不一样意等等问题。37-10-10 人力资源管理研究第37页4、职位与能力相结合人力资源管理系统、职位与能力相结合人力资源管理系统v问题：是不是能够将这两个体系有机地结合起来？什么样组织能够实施两个体系相结合
25、人力资源管理系统？（比如有很好传统人力资源管理制度，即基于职位人力资源管理系统，不过想要加入能力要素，条件不允许进行突变式改革，只能进行渐进式改革组织）二者权重怎样分配？谁主谁辅怎样决定？怎样处理两个系统之间关系？怎样在组织内保持价值评价和价值分配公平性？38-10-10 人力资源管理研究第38页第三节第三节战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统设计主要内容设计主要内容39-10-10 人力资源管理研究第39页战略性人力资源管理运行系统战略性人力资源管理运行系统v四大机制四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制v六大系统六大系统基于战略人力资源规划系统、基于素质模型潜能评价系统
26、、基于任职资格职业化行为评价系统、基于KPI指标考评系统、基于业绩与能力薪酬分配系统、基于职业生涯培训开发系统v四大支柱四大支柱机制、制度、流程、技术v一个关键一个关键价值评价与价值分配（考评与薪酬）v最高境界最高境界文化管理40-10-10 人力资源管理研究第40页1、战略性人力资源管理运行系统四大机制、战略性人力资源管理运行系统四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推进力推进力41-10-10 人力资源管理研究第41页v（1 1）牵引机制）牵引机制:是指经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和
27、贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。牵引机制关键在于向员工清楚表示组织和工作对员工行为和绩效期望。所以，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业文化与价值观体系企业文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系指标体系 培训开发体系培训开发体系 1、战略性人力资源管理运行系统四大机制、战略性人力资源管理运行系统四大机制42-10-10 人力资源管理研究第42页v（2 2）激励机制：）激励机制：依据当代组织行为学理论，激励本质是员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。所以激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味
28、着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。所以激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权系统分权与授权系统1、战略性人力资源管理运行系统四大机制、战略性人力资源管理运行系统四大机制43-10-10 人力资源管理研究第43页v（3 3）约束监督机制）约束监督机制所谓约束监督机制，其本质是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一直在预定轨道上运行。所以约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：心理契约与软约束心理契约与软约束信息监督与目标责任监控信息监督与目标责任监控高
29、压线与员工基本行为规范高压线与员工基本行为规范以任职资格体系为关键职业化行为评价体系以任职资格体系为关键职业化行为评价体系1、战略性人力资源管理运行系统四大机制、战略性人力资源管理运行系统四大机制44-10-10 人力资源管理研究第44页v（4 4）竞争与淘汰机制）竞争与淘汰机制企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水。所以竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现：竞聘上岗制度与末位淘汰制度竞聘上岗制度与末位淘汰
30、制度人才退出制度人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）1、战略性人力资源管理运行系统四大机制、战略性人力资源管理运行系统四大机制45-10-10 人力资源管理研究第45页v基于战略人力资源规划系统v基于素质模型潜能评价系统v基于任职资格职业化行为评价系统v基于KPI指标考评系统v基于业绩与能力薪酬分配系统v基于职业生涯培训开发系统v（以后各讲将详细介绍这六大运行系统）2、战略性人力资源管理六大运行系统、战略性人力资源管理
31、六大运行系统46-10-10 人力资源管理研究第46页2、六大运行系统与人力资源四大职能、六大运行系统与人力资源四大职能之间关系之间关系 选人选人用人用人留人留人育人育人基于战略人力资源规划系统基于职业生涯培训开发系统基于素质模型潜能评价系统基于任职资格职业化行为评价系统基于业绩与能力薪酬分配系统基于KPI指标考评系统47-10-10 人力资源管理研究第47页3、战略性人力资源管理运行系统四大支柱、战略性人力资源管理运行系统四大支柱v制度：制度：科学化、系统化制度设计，建立理性权威v机制：机制：引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制v流程：流程：视员工
32、为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程关系v技术：技术：研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力资源技术，提升人力资源开发与管理效率48-10-10 人力资源管理研究第48页4、战略性人力资源管理运行系统一个关键、战略性人力资源管理运行系统一个关键v价值评价与价值分配价值评价与价值分配人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中价值创造、价值评价、价值分配三个步骤所形成整个人力资源管理横向链条。49-10-10 人力资源管理研究第49页5、战略性人力资源管理最高境界、战略性人力资源管理最高境界v文化管理文化管理企业文化是在一个企业关键价值体系基础上形
33、成，含有延续性共同认知系统（形成组织效能群体意识形态形成组织效能群体意识形态）。这种共同认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织内在规范要求，怎么做可能会违反企业宗旨和目标。形成组织效能共同认知系统共同认知系统大家都能认可习惯性行为方式习惯性行为方式隐含在价值观背后基本假设系统基本假设系统企业组员间达成团体心里契约团体心里契约50-10-10 人力资源管理研究第50页v人力资源管理最高境界是文化管理。对人管理实质是对人知识和价值观管理。以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。缩短价值差距整合价值冲突求解价值两难知识型企业与知识型员工
34、管理策略。5、战略性人力资源管理最高境界、战略性人力资源管理最高境界51-10-10 人力资源管理研究第51页案例案例v江苏电力人力资源系统构建案例52-10-10 人力资源管理研究第52页第四节第四节战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统运行效果评定运行效果评定53-10-10 人力资源管理研究第53页1、战略性人力资源管理系统运行效果评定、战略性人力资源管理系统运行效果评定v人力资源管理系统运行效果评定人力资源管理系统运行效果评定是对人力资源管理活动及效率测量，并与组织过去绩效、类似组织绩效以及组织战略目标进行比较过程。v对人力资源管理系统运行效果进行评定方法有：人力资源会计、人力资
35、源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、组织健康汇报法、人力资源记分卡、-(People Capability Maturity Mode，人员能力成熟度模型)。54-10-10 人力资源管理研究第54页2、P-CMM分析框架和评价方法分析框架和评价方法v1995年，卡耐基梅隆大学软件工程研究所相继开发了指导软件企业以不停提升员工工作能力为目标实施人力资源管理指南：-1.0版和-2.0版。v-员工关键专长与技能是组织关键能力基础，员工能力代表
36、了组织知识、技术和过程能力三者综合能力，员工能力深入组成关键能力。知识、技术知识、技术与过程能力与过程能力员工能力员工能力关键能力关键能力55-10-10 人力资源管理研究第55页v-用“人员成熟度人员成熟度”表达企业人力资源管理水平，认为“人员成熟度”是不一样水平人力资源管理结果。v-经过评价把企业人员成熟度分为五个等级,这五个等级是：第1级，初始行为级；第2级，可控行为级；第3级，规则行为级；第4级，可预测行为级；第5级，优化行为级。除初始级外，处于不一样成熟度等级组织有不一样人力资源管理过程领域。2、P-CMM分析框架和评价方法分析框架和评价方法56-10-10 人力资源管理研究第56页
37、3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度v1 1、文化气氛、文化气氛企业总体方展方向是不是明确、认同对于企业管理和价值理念有没有，大家是不是认同对行业和企业是不是有信心企业制度是不是完整执行力愿不愿意长久工作下去员工工作状态危机意识学习气氛人治和法治理性权威建立必要性57-10-10 人力资源管理研究第57页v2 2、战略、战略企业发展愿景，使命，定位竞争对手情况对于竞争对手关注和研究企业竞争力和产业地位战略清楚程度战略认同程度战略制订过程中是否凝聚各级管理者和员工共识企业竞争优势，关键能力是什么对一个企业来说，定战略原因（波特）企业要活下去活得好就是要比竞争对手更强
38、，要有竞争优势3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度58-10-10 人力资源管理研究第58页v3 3、组织、组织组织构架与岗位设置权责划分流程合理性流程效率流程客户导向计划目标管理控制体系建立管理信息系统3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度59-10-10 人力资源管理研究第59页v4 4、企业家、企业家领导力领导格调方向和战略制订组织标准文化建设提倡用人政策对其是否引领未来信心3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度60-10-10 人力资源管理研究第60页v5 5、中高层管理团体、中高层管理团体管理能力管
39、理格调组织标准沟通和反馈人力资源管理责任负担v6 6、业务骨干队伍、业务骨干队伍骨干队伍是否形成骨干员工水平骨干员工稳定性3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度61-10-10 人力资源管理研究第61页v7 7、员工适岗性：、员工适岗性：能力和职业化水平是否适合所从事工作评价自己评价大家评价同事评价上级v8 8、工作意义：、工作意义：是否愿意在企业中长久工作，是否能够实现自己人生目标是否能够表达价值是否有成就感是否含有挑战性是否得到尊重3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度62-10-10 人力资源管理研究第62页v9 9、工作压力、工作
40、压力失业压力工作难度和强度有家庭压力v1010、工作环境、工作环境责任是不是明确权限是不是足够工作环境是不是满意3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度63-10-10 人力资源管理研究第63页v1111、个人发展：、个人发展：关注组织发展和个人发展是否有提升能力机会和机制是否有学习提升机会是否有工作所需培训晋升机会有没有和多不多晋升标准是不是公平透明是不是形成了内部选拔机制v1212、工作关系、工作关系部门间上下级同事间3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度64-10-10 人力资源管理研究第64页v1313、价值评价、价值评价有没有价值
41、评价基准：过程or结果or能力?以什么来评价员工价值和贡献？有没有客观考评标准建立标准难度与必要性考评导向问题在价值评价之中上下级是否由充分沟通现在绩效考评信息量大不大？信息处理是否有效及时？现在企业有没有比很好工具来降低这些工作量？知识团体对绩效管理反应3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度65-10-10 人力资源管理研究第65页v1414、价值分配、价值分配价值分配是否以贡献为基准？是否向关键和骨干员工倾斜？薪酬外部竞争性内部公平性福利政策满意度及不满意原因？薪酬制度大家是否清楚，政策内部透明性？现在薪酬是否拉开差距？3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度66-10-10 人力资源管理研究第66页v1515、人力资源部、人力资源部人力资源部门作用和定位人力资源部门职业化或者能力怎么样工作表现评价工作改进期望人力资源部门管理意识3、咨询项目中人力资源管理诊疗维度、咨询项目中人力资源管理诊疗维度67-10-10 人力资源管理研究第67页第二讲 完谢 谢 听 讲To be continued68-10-10 人力资源管理研究第68页
