1、计是为了让业务组集团公司组织结构的优化设计是为了让业务组 合的价值增加最大化。为了达到这个目的，组合的价值增加最大化。为了达到这个目的，组 织结构的重新设计重点应该集中于支持集团总织结构的重新设计重点应该集中于支持集团总 部有效地创造价值：部有效地创造价值： qq明确价值创造的方式明确价值创造的方式 qq设计相应的职能部门设计相应的职能部门 qq处理好集权与分权的关系处理好集权与分权的关系 qq有利于进行效绩的评价和奖励有利于进行效绩的评价和奖励 （1 1）总部可以设立的三种职能）总部可以设立的三种职能 qq法人应该行使的职能：战略、投资、财务、法人应该行使的职能：战略、投资、财务、 资产、法
2、律、人力资源，通过单线联系创造资产、法律、人力资源，通过单线联系创造 价值价值 qqwww.ZQZL.cnwww.ZQZL.cn中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 qq子公司可以分享经营职能：营销、采购、制子公司可以分享经营职能：营销、采购、制 造、广告、培训等，通过范围经济创造价值造、广告、培训等，通过范围经济创造价值 qq子公司可以分摊的后勤服务，通过规模经济子公司可以分摊的后勤服务，通过规模经济 创造价值创造价值 （2 2）集权与分权的关系）集权与分权的关系 qq取决战略的需要，高差异战略需要分权；取决战略的需要，高差异战略需要分权； qq取决环境的复杂性，环境越是复杂越需要分取决
3、环境的复杂性，环境越是复杂越需要分 权；权； qq取决于经理人员的素质，人员素质越高越需取决于经理人员的素质，人员素质越高越需 要分权；要分权； qq取决于整合资源的必要性，整合资源的需要取决于整合资源的必要性，整合资源的需要 越小越需要分权；越小越需要分权； 6 6、匹配产生优势的理论依据、匹配产生优势的理论依据 权变理论权变理论 q波士顿市场/增长模型（组合管理，优化配置） q控制方式与战略的匹配（战略控制、财务控制、行 为控制） q组织结构设计必须服从战略的需要； q文化与战略的匹配 q领导方式与战略（任务）的匹配（GE模型） q考核、激励和战略的匹配（权责统一原则，权重考 核方法等）
4、匹配的评价标准匹配的评价标准 qq基本标准：集团公司总部所创造的价值基本标准：集团公司总部所创造的价值 高于其运作的成本，即产生了净价值；高于其运作的成本，即产生了净价值； qq最高标准：集团公司总部所创造的净价最高标准：集团公司总部所创造的净价 值高于其竞争对手或者社会的平均水平值高于其竞争对手或者社会的平均水平 ； q分析和评价公司业务组合与组织结构匹配程度 q联系竞争对手分析和环境变化的趋势，评价公 司业务组合与组织结构的匹配 q提出和评价调整业务与组织结构的方案 q提出实施业务和组织改变的具体措施 7 7、本报告的基本结构、本报告的基本结构 q通过对现有数据的分析，了解与华帝业务组合有
5、关的 环境因素、业务因素及其变化趋势；了解华帝的历史 和现状； q通过对公司内部几十个中、高层次管理者的访谈，了 解公司内部存在的问题，了解他们对解决问题所提出 的设想； q运用战略管理和组织理论方面的最新理论和方法对上 述材料和情况进行分析； q通过各种不同层次的研讨和访问提出解决问题的方案 。 8 8、项目的研究方法、项目的研究方法 三、华帝集团现有行业组合的分析 1、行业组合的形成 2、行业组合的连接方式 3、行业组合现在的构成 4、行业之间的相关性分析 5、行业组合竞争优势/劣势的评价 1、行业组合的形成 华帝目前的组合主要是依托华帝的渠道和品牌形成的，目的是为了发挥渠道 和品牌的优势
6、。 进入燃气热水器主要是为了发挥燃气灶具形成的渠道和品牌的优势，由于燃 气热水器与燃气灶具在销售渠道上是一致的，因此，借助华帝品牌，燃气热 水器得到了发展。 对于消费者来说，抽油烟机与燃气灶具是同时购买的，因此，借助燃气灶具 的优势，抽油烟机得到了发展。 电热水器主要还是依托华帝的品牌，在渠道上并未能共享华帝已有的灶具的 渠道，这也是电热水器未能充分发展的原因。 太阳能热水器市场非常大，华帝进入这个行业，主要是为了发挥自己的品牌 优势，但由于这个产品与原有的其它产品在研究开发、制造和销售等环节上 有很大的差异，华帝的管理特点限制了这个产业的发展。 至于易厨系列和浴霸系列，都是想共享华帝的品牌而
7、进入的。可以看出，华 帝品牌的负担非常重，如果有一个产业做得不理想就会影响所有行业的销售 。 2、 行业组合的连接方式 华帝目前所进入的行业中，主要产业是依靠 自己投资进入的，如燃气灶具、燃气热水器、 太阳能热水器、零配件等； 其它是依靠外购的方式进入，如抽油烟机、 消毒柜、易厨、浴霸等。 国内业务组合 灶具热水器消毒柜烟机刀具 华帝业务组合 海外业务 （1）市场连接方式 缺：海外业务主要涉及的行业（产品） 华帝海外业务 海外部2000年刚成立，2002年销售额150万，今年到目 前为止，达到120万；总之，海外业务刚起步 过去市场主要集中在东南亚，包括印度、巴基斯坦、 越南、印度尼西亚、伊朗
8、、土耳其、香港等国和地区， 但销售情况不理想。 已在越南建立了办事处 已经尝试欧美市场和澳洲市场，方向找对了，但也遇 到困难。 （2）渠道连接方式 区域保护制度 制定了反倾销与市场保护多边协议，规定，全国统一批发价，统一 指导零售价。为防止冲货，华帝在国内率先实行产品编码制。 产品身份证制度 华帝发明了“产品防伪身份证”。身份证采用高科技防伪技术印刷，设 有暗码。每台产品有不同的身份证。消费者购回产品后，可寄回公司以辨真 伪。发现假货时，华帝会协助当地消费者协会向商家索赔。 区域代理制有效地节约成本、降低了风险；长期合作，与经销商结成稳定的 利益共同体。 华帝的渠道 华帝总部零售终端 华帝总部
9、大区域代理商 华帝总部大区域代理商 华帝总部分公司 华帝总部办事处 华帝总部 华帝总部 华帝总部 华帝总部一级小区经销商 华帝总部大区域代理商 华帝总部大区域代理商 二级经销商 三级经销商二级经销商 办事处二级经销商 二级经销商 二级经销商三级经销商 二级经销商 二级经销商三级经销商 华帝总部大区域代理商零售终端 零售终端 零售终端 零售终端 零售终端 零售终端 零售终端 零售终端 零售终端 零售终端 零售终端 （3）生产连接方式 灶具热水器油烟机消毒柜刀具 生产方式自主生 产 燃气热水器、电 热水器自主生产 ，太阳能热水器 OEM为主 OEM生 产 基本停产OEM 生产计划的 制定 自主生产
10、的业务的生产计划由市场部、生产车间按定单下达， 生产车间制定具体的计划；OEM生产的业务的生产计划由市场 部的OEM科下达。 原材料采购自主生产的原材料、零配件由采购科统一采购 （4）研发连接方式 研发由公司研发部负责，车间工艺科配合； 研发部主要的研发力量集中在灶具、热水器业 务，油烟机、消毒柜、刀具基本没有研发； 研发部的特长在于燃气灶具、燃气热水器产品 ，沼气灶具、电热水器、太阳能热水器的研发 能力弱； 3、行业组合现在的构成 灶具、热水器、烟机三大类业务的销售额占公司总销售额的96，燃气灶具还是华帝 的主要业务。燃气产品占近70%的销售量，抽油烟机占22%的销售量，其它产品对公司 的贡
11、献不大。 燃气灶具水器抽油烟机 平均毛利率（%）30.0620.9330.59 占售的比例（%）49.48 235455906.14 21.89 106884055.63 24.35 103355074.03 行平均毛利率（%）25-3030-3530-35 华帝产品的利润情况 资料来源：市场部 2002年华帝灶具的整体市场地位 资料来源：中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告 资料来源：华帝内参 可以看出华帝的产品属于中档定位。美的是低档定位，帅康、方太则是高档定位。 2002年华帝热水器销售额分类型统计 华帝的热水器 2002年华帝热水器的整体市场地位 资料来源：中国城市燃气灶具消费市场研究
12、咨询报告 资料来源：华帝内参 资料来源：华帝内参 2002年华帝抽油烟机的整体市场地位 资料来源：中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告 资料来源：华帝内参 华帝的抽油烟机 4、行业之间的相关性分析 消费行为的相关 性 顾客需求的相关 性 产品性能的相关 性 生产技术与工艺 的相关性 售后服务的相关 性 销售渠道的相关 性 相关性 高 低 q属于厨房行业的各子行业之间的共性。 以三大行业：燃气灶具、燃气热水器、抽油烟机、电热水器、 消毒柜、太阳能热水器行业为例 燃气灶具 燃气 5、行业组合竞争优势/劣势的评价 行业组合竞争优势 各业务是限制性相 关多元化，在燃气相关 产品的生产、制造、研 发上有
13、专长；渠道实现 了共用，节约了营销成 本。 行业组合劣势 行业组合的规模经 济和范围经济没有得到 发挥，同时失去了发展 业务的灵活性，限制了 新业务的发展。 1、公司高层价值观的分析 2、公司的组织结构与管理机制的分析 3、公司的职能机构的分析 4、公司的资源分配方法的分析 5、公司的人力资源分析 四、华帝集团现有管理模式的分析 以人为本 崇高的道德准则 利益共同体 学习型组织 成为卓越的专业企业 1、公司高层价值观的分析 华帝要成为中国家庭厨卫产品的领导品牌，并成为 世界上最有竞争力的、被公众及投资者认为是卓越的专 业企业。我们以“永不满足现状”的原则去发掘和创造 ，为顾客提供品质优秀的产品
14、及精良的服务。同时以崇 高的道德准则从事经营活动，并兼顾长期增长、股东收 益、客户利益，履行对社会对环境的责任，从而得到一 流的资金回报，创造“以人为本、尊重科学、积极创新 、团结合作”的企业文化，把建立一流的企业团队和创 建“华帝利益共同体”作为华帝永续发展的基石。 （来自黄总2003-2005年规划） 2、公司的组织结构与管理机制的分析 （1）华帝组织结构分析 组织结构与企业的多元化的发展的矛盾 在战略上，华帝从专一向相关多元化发展，在单一灶具产品的基础上，发展了 热水器、烟机和刀具等产品，从产品上来讲已具有集团化的性质 但目前的组织结构并不是集团化，虽增加了新产品却没有进行相应的调整，仍
15、 延用原来的单一产品的管理结构，只是增设新产品的生产车间。组织结构发展 的滞后，成为华帝进一步成长的瓶颈 多个产品组合统一管理，从理论上讲能带来综合效应。但是华帝在还没有发挥 出综合效应之前，却先丧失了各种产品的灵活性。 由于在灶具开发、生产和销售管理方面积累了丰富的经验，因而在开发热水器 、烟机等新产品时，自然而然地会用旧的管理方式来经营新的产品，一定程度 上限制了新产品的发展，使新的产品的销售总是徘徊在一定水平上。 组织结构已经限制了华帝相关多元化的发展战略。 现在组织模式中高层管理者造成巨大的压力 华帝的高层以及各职能部门的经理，统一管理灶具、热水 器、烟机几大类的产品，大量相互交错的信
16、息、任务和决 策给他们造成很大力，以致于他们总是忙于应付日常事务 ，很少有时间思考企业战略性的问题 各产品在产品特点、市场和销售渠道等方面的差异性，决 定了这种管理方式是低效的、僵硬的，无法对各产品的特 殊性给予足够的关注，因而作出的决策缺乏针对性和及时 性。 直线部门和职能部门的划分的问题 如制造中心既是包括直线部门，也包括职能部门。五金 、喷涂和配套分公司本应直属集团总部（总经理），目前把 他们放在制造中心，变成职能部门下属的直线单位。 部门设置的问题 如将与制造生产密切相关的品质部设在与其工作不大相 关的行政中心，不合理。 财务中心功能弱化，只起到一个“会计”功能，资本运营 中心分立于财
17、务中心之外，不利于企业的整体财务控制和灵 活反应。 （2）组织管理机制分析 决策系统 计划系统 协调系统 控制系统 目标管理 信息管理 企业缺乏整体规划，组织结构中没有负责企业战略规划的职 能部门。 决策也缺乏整体性，缺乏连贯性和一致性。表现在论证支持 不足，决策随意性大，影响了决策的优化和贯彻落实。 决策效率低，对市场快速反应不足 下级对决策理解不足 ，而造成被动执行、效果变形的情况 决策支持系统建设不完整，特别是缺乏有效的信息支持系统 决策系统 计划系统 计划制定迅速慢，实施也得不到保证，实施效果缺乏 反馈和对计划的修正 基层不能充分参与计划制定，对计划理解不足，增加 了执行的阻力 计划容
18、易变动 企业管理部在计划制定过程中承担关键的组织、平衡 和推动作用，但其缺乏充分的人力配备和授权 协调系统 部门间的协调经常需要通过部门经理之间的协调 部门间正式的和非正式的沟通很少 即使同一中心的部门间也没有例会制度 部门间的协调很多是基于个人感情基础，而非制 度上的规范程序，一旦人离职，协调就会出现问 题 目标管理 公司缺乏结果式管理 目标管理体系还未建立 公司没有建立项目的有效管理 机制 信息管理 外部信息收集 信息中心：收集外部市场信息 销售管理科：华帝的销售信息 终端管理科：零售终端的关于消费者和市场的信息 华帝有较好的外部信息收集和整理能力 内部信息系统 目前OA系统已经正常运行，中下层应用较多，高层目前仍使用 较少 保留秘书系统与OA共存，OA的功能没有得到真正的发挥 正在筹建
