1、服务协议支付总费用，具体服务人员工资由中心确定发放。2. 全部办公事务性工作协议收费，人员全部由中心管理。（图四）上海理光开发中心体制改革方案部品技术课制品技术课统括课结构设计课软件设计课开发中心（59人）技术部（22人）开发部（37人）品质保证部（24人）电路设计课制品检查课品质保证课改革前 改革后科技开发中心国内外科研协作体系产品技术部产品开发部制品技术部品技术项目经理人员按项目组合产品策划生产工艺技术现场服务新产品创新设计研制（图五）上海理光PCB事业部体制改革方案改革前 改革后经理生管课（12人）技术课（10人）品保课（6人）实装甲班（5人）实装乙班（5人）实装丙班（5人）实装丁班（5
2、人）检查作业班（40人）手捶生产甲班（50人）手捶生产乙班（50人）工场长代管软件评价室（3-4人）生管课技术课品保课制造课SRF生产本部PCB事业部代管软件评价室 上海理光办公设备有限公司第四部分 总体改革与组织体制改革的系统思考由于本次咨询服务是一项系统设计，涉及到人事、组织、财务、信息等各项改革改善的总体改革方案的分步实施过程。上海理光传真机有限公司的发展必须适应中国加入WTO之后的市场变化，符合国际化发展的客观需要，结合上海理光的具体条件。经内外专家的共同笄，本次改革涉及到12项改革要点，包括：(1)企业发展战略目标的设定，中长期发展规划的编制。（2）销售体制改革，取消维修中心方式，执
3、行地区经理负责制。（3）成立物流公司，取消资材部，实现仓储运输统一管理，向社会化协作发展。（4）成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员，企业内人员控制在200人以内。（5）生产现场体制实现按品种一贯管理制，强化现场改善活动，实现重复故障率为零。（6）PCB公司独立，联合国内企业共同发展，实现规模效益战略。（7）开发中心定位，减少人员流失，重新引进科技人才，建成有独立自主开发能力的科研实体。（8）全面预算管理，执行利润目标体系，控制成本、费用、实现财务集中管理。（9）人员竞聘上岗，执行职务资格双轨制，凝聚核心层人才。（10）分配制度改革，进一步激活职工队伍。（11）信息提升，集中管理，成立信息中心
4、，为经营层决策服务。（12）组织体制扁平化，取消一个层次，执行line-staff体制。上述各项要点都涉及到体制与机制的改革。一、企业诊断报告1、 企业基本情况分析（参见各份咨询报告）2、 企业存在的问题（1） 企业发展战略不够清晰；（2） 企业组织结构需进一步调整；（3） 企业财务管理比较薄弱；（4） 企业科技开发力度不够；（5） 企业的销售系统需进一步改革完善；（6） 企业的信息化建设需实现集中管理；（7） 企业人事制度缺乏激励力度；（8） 企业生产运营也需进一步改善。3、 对策建议（1） 成立信息中心，实现经营决策信息化。（2） 加大人事制度改革力度，实现全员白领化，人员控制在200人以
5、内。（3） 加大技术开发力度，引进人才投入资金，自我研制开发高中档产品。（4） 加强财务集中管理，全面预算，成本控制，建立目标利润体系。（5） 企业组织结构重组，推行line-staff体制，改革销售体制与物流体制。（6） 编制企业中长期发展战略规划。二、企业发展战略1、 设定战略目标，以2001年为基准，三年内实现进一步减员，生产规模、企业效益有较大幅度增加，上海理光传真机有限公司向上海理光数码设备股份有限公司发展。2、 实施四大战略（1） 产品开发战略公司以传真机为主体的产品结构向复印机、打印机、传真机以及其它高科技数码设备转化，优化产品结构，增加科技资金投入，力争达到销售收入的10%以上
6、，引进人才，争取实现具有独立开发以数码科技研制生产高中档产品能力的国内一流企业。（2） 人才战略引进并培育科研开发高级人才、财务总监、人事总监、信息技术人才和市场运营、战略策划等高层经营管理人才。调整现有的人才结构，从高级经营人才、管理人才、作业指导人才的3：3：4比率调整5：3：2比率。编制设计人才需求计划，强化人力资本增值机制。（3） 市场战略建立产品销售网络，设计销售网点在全国重点城市的布局。使市场占有率从12%上升到20%以上，评估经销商的资信度，提升维修服务的功能与水平。建立信息网络，整合社会资源、强化管理功能、利用有效的信息系统，推进理光品牌战略实施，提高产品售后服务水平。建立物资
7、供给、产品销售、仓储运输外协体制，降低库存储备资金，加快资金周转，精干资材与成品管理人员，降低物流成本。（4） 管理战略组织与业务重组，剥离协作层；设定战略目标、全面预算体制；建立社会协作体系；形成核心层，设计发展、运营、约束、激励四大机制；经营决策信息化，企业资源重新整合管理。三、组织体制改革1 销售公司改革重心下移，精简人员，强化中坚力量，建立地区经理制，以品牌战略实现管理重心，服务功能下移，向用户倾斜。l 销售公司取消销售管理科，储运业务合并到物流公司，合并销售一课二课，成立综合管理课，人员从15人减到5-6人。取消维修中心方式的编制，转化为维修代理制，维修技术功能集中在公司内，市场课改
8、为市场策划课，负责市场开发，品牌设计、人员培训。l 建立地区经理负责制，地区经理在销售总经理的直接领导下负责对经销商的管理，对客户的管理及对维修代理店的管理。在当地聘请地区经理，经统一培训后上岗；制订品牌形象标准（如：十大管理、八大服务、七个统一等）。通过地区经理制，管理销售网点。地区经理配计算机终端与公司信息中心联网。在当地寻找有一定实力的单位，实行维修代理制，强化售后服务功能。l 制定经销商资信评估标准。与其建立战略联盟伙伴关系，签订地区经理销售协议。l 从战略角度逐步建立跨国公司的营销战略。2 取消资材部成立物流公司，将现有的两个仓库集中管理，进出口、报关运输统一管理，逐步实现物流社会化
9、，实现企业无库存、低库存管理，压缩储备资金，加速资金周转。物资管理方式从直接管理向控制信息的间接管理转化；将部品调达计划等功能归入生产保证课。3 成立企业服务中心。进一步剥离辅助人员，如一般办事人员，打印、小车队、食堂、医务人员等，改变用工制度，逐步降低用工成本。4 改革生产现场管理体制。取消制造一二三课的编制，以品种为线建立配膳、生产、成品包装的一贯生产管理体制，强化现场改善功能，实现重复故障率为零的目标。5 改革开发中心的运营功能，强化产品开发。增强新品设计，产品结构开发功能。提高科技资金投入力度，实行综合管理和开发项目经理制。引进开发策划人才，增强社会协作功能。引进理光产品、技术、人才，
10、形成具有独立开发能力的开发中心。6 PCB事业部对外独立，成为具有一级法人的子公司。放开发展与国内企业联合，向规模效益型发展，推行国内外市场战略，产品开发形成独立系统；作为母公司的新事业领域的试验基地。四、财务管理改革财务管理改革的首要工作是财务部门职能的重新定位，设计划财务部将计划与财务统一起来，加强财务部门的管理会计作用，为经营管理层提供及时、准确的信息。1 推行全面预算管理，强化计划与控制管理职能。l 组织销售预算l 组织费用预算l 开展目标管理l 资本运作及投资管理2 进行信息汇总分析，加强管理预警作用l 费用结构及变动分析l 预算执行情况的信息反馈l 非增值成本的原因分析l SRF与SRS的财务管理l 成本核算3 重新修订运作流程与财务管理制度，加强职能部门间的合作，实现财务、生产、采购、仓储部门的相互监督与合作。4 更新财务信息系统，实现采购、生产、销售、财务的信息集成五
