1、 儿童产业高层决策参考 第 160 期 发现产业价值推动产业成长 1 /27 与您携手，成就中国儿童产业美好未来！与您携手，成就中国儿童产业美好未来！ 中国儿童产业研究中心中国儿童产业研究中心（China Research Center for Childrens Industry，简称 CRCCI 或中童研中童研 ）是国内首家专门致力于儿童产业及产业投资价值研究的专业 性服务机构。以消费者行为为导向，结合传统的行业分类标准，中童研中童研将儿童产 业划分为 12 大行业、50 余个子行业。 中童研中童研通过“宏观研究行业研究企业/项目调研”的自上而下研究 方法，以供需矛盾为核心，深入、准确地找
2、出行业发展的价值点及最具成长潜力 的企业及项目，为企业提供跨行业合作平台及战略发展全面解决方案。 本刊系中童研中童研与业内高层人士及机构分享产业信息的平台，以产业政策动 态、行业市场趋势、热点事件解读为主。本刊所采用信息均来源于公开资料，点 评亦是基于此公开资料的简要评述。如欲更深入了解本刊中的信息，或希望与中中 童研童研进行进一步的交流和探讨，欢迎您直接与我们联系，联系方式见本刊封底。 本刊仅供内部交流，请务必阅读正文之后的法律声明。本刊仅供内部交流，请务必阅读正文之后的法律声明。 儿童产业高层决策参考 第 160 期 发现产业价值推动产业成长 2 /27 目目 录录 【儿童商品零售渠道】【
3、儿童商品零售渠道】 3 红孩子宣称获第四轮投资红孩子宣称获第四轮投资 2,000 万美元已到账， 否认苏宁易购收购传闻万美元已到账， 否认苏宁易购收购传闻3 【儿童出版】【儿童出版】7 开卷少儿类畅销书TOP10榜单2012年第三十周7 辛巴信息预测： 美国数字课件业务2015复合年均增长率将达8.8%9 【儿童玩具】【儿童玩具】11 美国创业玩具公司LITTLEBITS获365万美元A轮投资11 【儿童娱乐】【儿童娱乐】13 互联网电视服务商 “优朋普乐” 引进台湾 “互联网电视服务商 “优朋普乐” 引进台湾 “MOMO 亲子台” 节目亲子台” 节目13 哈尔滨泰姆凯迪儿童职业体验城哈尔滨泰
4、姆凯迪儿童职业体验城7月月24日开业日开业16 维亚康姆与丽星邮轮合作推出 “尼克频道主题邮轮”维亚康姆与丽星邮轮合作推出 “尼克频道主题邮轮” 19 【儿童动漫】【儿童动漫】22 梦工厂将以1.55亿美元收购动画内容商CLASSIC MEDIA22 【儿童住宿和餐饮服务业】【儿童住宿和餐饮服务业】 24 美国多家酒店纷纷推出青少年餐单及特色入住项目24 儿童产业高层决策参考 第 160 期 发现产业价值推动产业成长 3 /27 【儿童商品零售渠道】【儿童商品零售渠道】 红孩子宣称获第四轮投资红孩子宣称获第四轮投资 2,000 万美元已到账，否认苏宁易购收购传闻万美元已到账，否认苏宁易购收购传
5、闻 【关键词】母婴；电商；苏宁；红孩子；投资；收购；北极光；凯旋创投；NEA；孙为民； 刘颖 苏宁电器（SZ,002024）副董事长孙为民近期曾表示，已开始接触一些垂直类的电商品牌， 可能建立淘宝平台模式，再加之此前市场中出现的“红孩子正在寻求出售”传闻，引发了业 内人士对“苏宁易购收购红孩子”的猜测。 红孩子副总裁刘颖日前否认了这一传闻， 称只是与苏宁、 麦考林等进行过平台植入业务的洽 谈，但是由于双方发展侧重不同，目前未达成合作意向。刘颖同时透露，由北极光、NEA及 凯旋创投追加的第四轮投资 2,000 万美元已到账。 这笔资金将用于继续扩大红孩子在全国各 地业务渠道的合作；继续帮助母婴商
6、品向更全品类、更多进口商品方面发展；帮助缤购商城 商品和母婴商品更好的交叉营销。 据刘颖介绍， 红孩子其实一直在与其他电商企业洽谈合作。 比如已在天猫商城开出了 2 号店， 目前每月的销售额在百万元以上；为挖掘团购市场，其与拉手网的母婴频道合作，并与聚划 算进行年度合作，每月参加三次团购活动；同时，还在积极为定位女性用户的“缤购”寻找 合适的团购平台。 对于京东、当当等其他电商网站杀入母婴领域，挤压了红孩子份额，甚至威胁到红孩子生存 空间。刘颖表示，网购消费中母婴排第四，综合电商进军母婴市场是必然。红孩子在营业收 入总和、用户数上不能跟京东、天猫相比，但在服务深度、黏度和品质上仍处于领先地位。
7、 可对此，市场分析人士却认为，红孩子早已错失了扩大市场份额的时机；面对京东和当当在 母婴领域的迅猛发展，公司也只是推出了女性购物平台“缤购”，并花费数千万元进行品牌 推广。除此之外，似乎没有其他的动作。 儿童产业高层决策参考 第 160 期 发现产业价值推动产业成长 4 /27 关于红孩子：关于红孩子：创立于 2004 年，主营母婴用品、美容化妆、童装、食品、运动休闲等 5 万多 种商品的婴幼儿用品及家庭用品零售企业。公司最初以目录销售起家，2006 年创建了母婴 购物网站“红孩子” （），实现了“目录+电子商务”的发展模式。2011 年 2 月，红孩子推出了主营化妆、食品、家居定位于女性人群
8、的网站“缤购” （），并于 2011 年 11 月上线了红孩子母婴淘宝商城（天猫）旗舰店。随 着目录销售市场的受挤压和营销成本的上升，2011 年年底，红孩子宣布目录事业部取消， 分别并入母婴和缤购的营销部门， 目录的形式也将告别销售功能， 而成为老客户精准营销的 渠道和工具，红孩子完全转型成为一家电子商务公司。 2005 年 11 月，北极光和 NEA 对红孩子进行了第一轮 250 万美元的投资；2006 年，北极光 和 NEA 追加投资共 300 万美元；2007 年 8 月，红孩子引入第三轮 2,500 万美元融资，由新 的股东 KPCB 投资；之后，传闻三家 VC 又对红孩子进行了数轮
9、追加投资。据业界估算，三 家投资方前后共向红孩子投入了 1.2 亿美元之巨。2010 年，红孩子 CEO 徐沛欣曾宣称，红 孩子年内将完成第四轮 5,000 万-1 亿美元的融资，并新引进一个新的投资方，但时至今日， 给红孩子注资的 VC 名单却未改变。 在 2011 年， 还曾传出红孩子即将赴美上市的传闻。 （腾讯科技、北京商报讯，中童研综合整理） 红孩子或将被苏宁收购的传闻尽管已经被双方否认，但传闻的起源，实际是红孩子或将被苏宁收购的传闻尽管已经被双方否认，但传闻的起源，实际是 资本市场对于红孩子前景不乐观的反映。资本市场对于红孩子前景不乐观的反映。 公开资料显示，2008 年红孩子的销售
10、收入逼近 10 亿元，2009 年与 2010 年收入 为 15 亿元左右。但 2011 年，红孩子的业绩开始陷入滞胀，2012 年更是被爆亏 损。红孩子从高速增长期到陷入经营困境，总结原因，我们认为主要有以下两个 方面： 儿童产业高层决策参考 第 160 期 发现产业价值推动产业成长 5 /27 市场竞争市场竞争的的加剧。加剧。在红孩子的经营成果取得突飞猛进的 2008-2010 年，实际 上也正是我国儿童消费及家庭消费市场的成熟期，除了母婴零售的实体店加 速扩张外，也开始着力于线上渠道的布局，更为重要的是，这一时期也正是 我国电子商务的爆发阶段，亦正处于各路资本进入该领域的热潮，各类综合各
11、类综合 类电商企业依托于原有的业务，出于资本扩张以及企业提升业绩的需要，开类电商企业依托于原有的业务，出于资本扩张以及企业提升业绩的需要，开 始在包括母婴消费在内的各个消费领域加速扩张。始在包括母婴消费在内的各个消费领域加速扩张。因此，对于在商品品类以对于在商品品类以 及服务内容方面并无太多差异及服务内容方面并无太多差异化的红孩子可以说是已处于“危机潜伏期” 。化的红孩子可以说是已处于“危机潜伏期” 。 市场竞争环境发生变化的情况下，红孩子并没有强化自身的核心优势，而是市场竞争环境发生变化的情况下，红孩子并没有强化自身的核心优势，而是 亦步亦趋，选择了以多元化经营谋求规模化收益的经营方向。亦步
12、亦趋，选择了以多元化经营谋求规模化收益的经营方向。综合类电商在 母婴类消费已经布局基本完成的时候， 2011 年上线了主打化妆品和家居用品 为主的缤购网但在电商领域基本格局已定的情况下，资金实力略逊的垂 直类电商进入空间已经不大，反而盲目的品类扩张很可能造成库存积压、资 金紧张，并影响到企业自身的品牌定位。 此外，从目录销售到电子商务的转型过慢，红孩子创业团队与投资者的分歧，组 织结构调整过于频繁等内部管理问题也甚嚣尘上， 这都对红孩子的发展起到了极 大的阻碍。 更具平台优势的综合类电商“入侵”下，垂直类电商保持自身核心优势的方更具平台优势的综合类电商“入侵”下，垂直类电商保持自身核心优势的方
13、 式除了精耕原有核心消费客户，其实别无选择。式除了精耕原有核心消费客户，其实别无选择。 相较于综合类电商，垂直类电商因专注于某一品类的专业化定位，其目标市场和 目标消费群体从横向的覆盖来看本身就比较狭窄，再加上 2011 年开始，电商获 取流量的成本被大幅抬升，网址导航动辄高达 200-300 万元/月的流量费，垂直 类电商更不堪重负。 我计 5.2 组织体系扩展 (针对销售和供应链的组织 结构已包含在1.1&2.1中) 内部控制 内部审计 内部控制 内部审计 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 风险和利益管理 收入/成本/费用 / 利润管理 报表和单据体系 促销计划 生产计划 风
14、险和利益管理 收入/成本/费用 /利润管理 报表和单据体系 产品研发计划 资 金 流 业 务 计划 财务规划 12。 根据前页阶段式改革规划，共分15项任务，我们建议雅戈尔采用以下的顺序进行整个营 销体系的变革。项目的计划总时间初步定为2年零3个月，其中，核心阶段为11个月（推 广为3个月）；补充阶段为10个月（推广为4个月）；扩展阶段为6个月（推广为2个月） 。 建议合作的方案 运 作 (针对销售和供应链的组织结构已包含 在营销体系核心规划和设计与建立 营销能力项目中) 项目计划 (时间单位 月) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
15、19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 雅 戈 尔 企 业 战 略 销 售 网 络 供应链 网络 销 售 供 应 链 组 织 计 划 控 制 核 算 信 息 战术 策略 运作 支持 营销体系 核心规划 和设计 建立营销能力 营销 体系 信息 技术 规划 组织体系规划和设计 加强营销能力 营销体 系扩展 规划和 设计 推广 建立计划和控 制体系 补充计划和 控制体系 推广 调整 推广 推广 调整 推广 核心 规划 和 设计 计划 和 控制 信息 技术 组 织 补充扩展 营销体系信息技术实 施 信息 技术 扩展 实施 推广 推广 营销 支持 能力 核心 营销 能力 扩张营销能力
16、 组织 体系扩 展 推广 扩展计 划和控 制体系 变革进程管理 项目质量管理 13。 合作项目的主要内容 在整个企业变革的过程中，我们将同您一起工作以确保顺利开展这项切实可行 的工作计划。它将帮助您建立您所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并 且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。 变革进程管理 计划 理解整个变革所要达成的 目标 确定变革的主要计划 根据变革目标有效安排业 务能力的转变和项目成果 的提交 理解主要管理层的期望 合并或调整各项工作计划， 为变革的不同阶段建立整合 的所有项目的计划 所有项目所应遵循的标准成 果的模式 根据变革中每个项目计划对 变革目标所作的贡献
17、来衡量 项目间的相对重要性和优先 级 实施 行动 成果 组织 协调资源的获取和分配 管理项目实施的流程 建立团队工作的环境 组织项目有关的简介和培训 指导项目管理和领导的方法 资源得以合理分配，尤其是将 最优秀的资源运用于最关键的 任务 确保流程中的各个环节都能就 位，并实时汇报项目进程，指 明值得管理层重视的主要问题 ，在第一时间修正错误 小组的成员在一起工作，并具 有合适的知识以相互支持，使 工作更加有效 小组成员清楚地了解整个变革 计划、各人所承担的责任以及 完成任务所需要的能力 绩效管理 提供项目领导者有关项目的表 现 在变革同一阶段确保各项目之 间的一致性和整合性 分析项目绩效，根据
18、实际情况 ，维护项目进程计划和预算 向企业领导汇报项目进程情况 指明不同阶段项目的导向和侧 重点 使项目拥有有效的团队合作精 神和有能力的项目组成员， 保证各个项目间的业务成果的 一致性和整合性 当存在问题时，能及时地作出 修正建议并解决问题 对项目进度及成果提交等方面 作出正确的评估 确保项目提交高质量的业务成 果 营 销 体 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划
19、和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 14。 安盛咨询 利用 ExPECT 模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使 之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。 客 户 的 期 望 计 划 执行 修 改 检 查 流程 描述 期望值管理明确及量化客户的期望值，并持续的检 查和修改 风险及问题管理确保风险和问题不影响项目范围、进度 、预算及整体
20、质量 项目成果管理有效管理项目关键成果，对项目设计、 成果进行审核及并获得管理层批准 绩效指标管理评估实际表现与量化期望值的差距 质量交流计划树立对质量的重视的观念，把质量建立 在每一步工作过程中 质量审核程序定期对项目进行质量审核 持续提高制定改进、不断提高质量的方法及过程 ExPECT 模型 合作项目的主要内容 项目质量管理 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立
21、计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 15。 根据我们管理及进行同类项目的经验，我们建议由安盛咨询及雅戈尔的人员共同组成项目组，共同执 行整个项目。以下是初步的整体项目组织架构： l 雅戈尔 l 安盛咨询 项目指导委员会 l 安盛咨询 Keith Newton等 质量管理 l 雅戈尔 l 安盛咨询 项目经理 l
22、安盛咨询人员 l 雅戈尔人员 规划和设计运作和组织 l 安盛咨询人员 l 雅戈尔人员 计划和控制 l 安盛咨询人员 l 雅戈尔人员 信息技术 l 安盛咨询人员 l 雅戈尔人员 l 安盛咨询 Edward Radard、Ian Fisher等 主题专家组 项目指导委员会应由雅戈尔总裁、服饰公司总经理、总裁委派 项目负责人、安盛项目总监及项目经理组成，在有需要时，亦 会邀请其他领导出席 定期一个月举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况 对企业变革的方向作出决策 有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最 终成功 指导委员会成员应保证投入一定时间和精力(16%的日常工作时 间)关注项
23、目 负责执行三次 项目质检，检 查和确保整个 项目的质量 负责管理整个项目进度，并负责向项目指导委员会报告 项目经理应投入更多时间和精力(50%以上的日常工作时间) 雅戈尔项目经理应由雅戈尔总裁委派。 为整个项目提供建议，并负责项 目蓝图制定 在技术问题上提供解决思路和方 法 具体安排参照下页 雅戈尔人员选择： 熟悉具体业务运作，并能清晰描述业务过程 热爱本职工作，有很强的责任心和主人翁精神 勇于接受新知识、在工作中积极学习，并能主动影响其它员工接受新知识 有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行 建议合作的方案 16。 负责项目的具体内容设计、实施和推广 安盛咨询顾问
24、共18人 雅戈尔人员共需18人(分段投入)(在项目 过程中，雅戈尔还需配备一名全职文职 人员) 项目成员会在不同时期分别参与四个项 目阶段，但人员技能会有所侧重 销售变革: 安盛咨询 依恩(Ian Fisher)、王志雄(Joseph Wang)、陆斌、朱亚立 雅戈尔 销售部 1 人 全职 价格和网点 市场部 1 人 全职 销售业务 市场部 2 人 兼职 50% 同上 其它项目成员2 人 全职 流程定义 供应链变革: 安盛咨询 Giorgio Moise、H.L. Yam、王晖、王洁 雅戈尔 销售部 1 人 全职 配货/补货/仓库 销售部 1 人 全职 同上 市场部 2 人 兼职 50% 退货
25、/换货 其它项目成员2 人 全职 流程定义 计划和控制变革: 安盛咨询 洪舜杰、李栋、吴缨 王志雄、陆斌、H.L. Yam、王晖 雅戈尔 销售部 1 人 全职 计划和控制 市场部 1 人 兼职 50% 计划和控制 财务部 2 人 兼职 50% 核算和控制 其它项目成员1 人 全职 流程定义 信息技术: 安盛咨询 李纲、金任宇、陈笑冰或丁嵘峰、黄岳、朱亚立、王洁、吴缨、XXX 雅戈 未来之路 （二十四） 单层直销制-会务营销 |建议： |会务营销是直销制的一种，它没有任何代理环节，它 有点像“分公司制”，但它的“分公司”一般是通过 培训和培养内部员工去做，因而，它自建“分公司” 的成本并不高，就
26、是说它是主动培训和培养自己内部 的员工做老板。 |会务营销是中、小型企业在今日“好产品”供过于求 的残酷市场竞争条件下，一种相对比较好的一种分销 方式，但这种模式对运作者的个人素质要求相当高， 公司若无强大培训实力，匆忙上阵就是兵败如山倒！ |所以，我们建议：若要行此法必先建立强有力的培 训系统！ (海量营销管理培训资料下载) 南 药 未 来 商 业 模 式 未来之路 （二十五） 多层直销制-直销 v建议： 多层直销已经诞生近一个世纪，它的发源地是美国，美 国雅芳和安利公司是世界多层直销的鼻祖。这种分销模 式1990年正式进入我国，由于受“非法传销”的影响，目 前国内、国外的多层直销公司均低调
27、运作。 多层直销尤如一把“双刃剑”，弄不好就很容易滑向“非法 传销”的陷阱。 多层直销的最大优点就是能够培养顾客极大的“忠诚度” ；但这种模式全球均面临巨大的创新挑战！ 所以，我们建议；找不到这个行业中正直的、有超凡能 力的优秀领导者，一般不要轻易尝试！ (海量营销管理培训资料下载) 南 药 未 来 商 业 模 式 未来之路 （二十六） 总结： “南药”二大优势： “三七”的天然品牌效应 “三七”的独特产品功效 (海量营销管理培训资料下载) 南 药 未 来 商 业 模 式 未来之路 （二十七） 总结： “南药”劣势： 商业模式：缺乏具有核心竞争力的商业模式 或者说“分销模式”。 品牌：尚未形成具有全国性影响力的“三七”品牌。 观念：观念陈旧！这是最要命的！没有一流的观念 ，就不可成一流之“事”，成不了一流之“事”就不可 聚天下之“财”。 人才：缺乏创新性人才，尤其是创新性思想人才！ 管理：？ (海量营销管理培训资料下载) 南 药 未 来 商 业 模 式 未来之路 （二十八） 总总 结：结： 变？
