1、氀匀瀀氀讀缁牏H缀窢刀椀伂圃圃圃霃鬃鬔鬔弔摓剕炑İ睚朰搀漀挀攀攀攀搀搀昀攀昀挀攀愀挀挀攀搀昀最椀昀摓剕炑İ睚朰搀漀挀尀尀昀挀昀昀搀戀戀挀攀搀戀愀挀氀匀堀圀吀唀欀洀吀儀琀琀栀吀渀戀夀昀嘀刀搀匀爀砀夀欀砀礀甀唀吀樀最昀嘀搀唀砀搀剕睚最扒愀搀挀搀愀搀愀搀愀戀蝙捥睾眀眀搀漀挀渀攀琀吀煼焀摓剕炑İ睚朰蔀帀帀衞蔀湲帀渀炀衞谀琀帀睚缰溑獿缀炑恎O帀怀栀T幎铿廿衞恢溋愀栀浔渀戀挀伀S搀晾O怀一倀懿欀筲戀愀吀嘀圀啛戀眀毿筲挀泿晎搀牎瀰攀譙椰饲屒鈰怀屒蔀谀眀欀筲一倀愀欀筲戀挀噢卣漀甀琀搀漀漀爀氀晎晜禗澆噎汻籓牎讔坑卛欀筲W驎讔W驎瀀欀筲吀搀歠靕啞靎鱥愀椀饲屒蔀瀀谀眀欀筲T慎欀筲W驎讔W驎伀甀琀搀漀漀爀氀晎坎晜坎禗
2、澆噎籙坎牎讔螂T瀀欀筲吀搀紀虶殞緿堀靕啞椀饲怀溍劙戀鈀一倀鈀鈀博扲蕞唀火炑睚婭欀筲嚃卵驑鈀鈀博蕞唀火炑睚礀睚睚襓鉛坣啛罞娀焀欀坣偟桫鐀魎塎灎尀OO墕怀溍挀塛O墕璍S睗卑葎佗S塒洀呙屝蔀漀銕屰氀噢汙O祛氀襑輀攀塢靎塎O盿葧屝葔塒帀栀T幎铿葎婶敎剑鞑鈰捣恨溍敒矿帀娀敎敓帀栀浔栰桥靕眰葢譙噢帀噢鱾葧汶轾萀屝帀O墕塒蝖瘀蝎甀夀圀漀琀唀刀椀栀戀刀漀栀渀嘀栀夀漀琀椀渀砀一琀礀戀吀爀伀一栀最攀最欀倀礀漀匀挀夀蝙捥吀煼焀摓剕炑İ睚朰蔀帀帀衞蔀湲帀渀炀衞谀琀帀睚缰溑獿缀炑恎O帀紁鈅鄸%胔-焀笐Vi縀$萍管理制度认证及认证培训、咨询人员管理办法(doc 5页).doc656e7822329649219bcd185
3、d597ec3ee.gif管理制度认证及认证培训、咨询人员管理办法(doc5页).doc2020-712264d598a-0746-49b1-9c8c-a2be949bc1daykdx3yCyW3NosEk/rFFZdFJUyP9b78FBimnt4YElVh2tnQlH1g58Il6FKIRrksRS管理制度,管理制度认证及认证培训、咨询人员管理办法doc,5页,认证,培训,咨询,人员,管理办法,doc310ca74ad8bfc24f675e820262b44dd4婠i黄嘉文0002000006其他文案20200712011211373zYibUKeZcilkl2qx2OEZvkzNWzBs
4、WPJal1uNQet+4dUhOwecBR38HXywPy247LZS 智库资料让你的知识创造价值 认证及认证培训、咨询人员管理办法（总局令2004年第61号） 认证及认证培训、咨询人员管理办法经2004年4月30日国家质量监督检验检疫总局局务会议审议通过，现予公布，自2004年8月1日起施行。 局长 李长江 二00四年五月二十四日 认证及认证培训、咨询人员管理办法 第一条 为规范认证及认证培训、咨询人 员的执业?秈茀渁7q簠茀渁7q経裁茀渁7q鄸茀渁7q鎐茀渁7q钼茀渁7q门郁茀渁7q顀茀渁7q饬茀渁7q鯄茀渁7q鳰飁茀渁7q鸜茀渁7q茀渁7q瓁茀渁7q+胁蜀q+蜀q+蜀q+蜀q+峁蜀q+
5、裁蜀q+蜀q+蜀耀q+蜀q+擁蜀耀q+郁蜀q+蜀耀q+蜀q,蜀耀q,況蜀q,飁蜀耀q,蜀q,蜀耀q,蜀q,蜀耀q,蜀氀q,蜀耀q,蜀氀q,糁蜀耀q,蜀氀q,蜀耀q,蜀氀q,壁蜀q,蜀氀q,蜀q,蜀氀q,惁蜀q,賁蜀氀q,蜀q,蜀氀q,棁蜀q,铁蜀氀q,蜀q,蜀氀q,蜀q,烁蜀q耀渁7q耀氀渁7q耀渁7q品耀氀渁7q胁耀渁7q耀氀渁7q耀渁7q峁耀氀渁7q耀渁7q耀氀渁7q耀渁7q郁耀渁7企业成长战略 成长管理成长领域 成长动力 成长速度 四个有利原则 有利于提升 公司的核心 能力 有利于增强 已有的市场 地位 有利于共享 和吸引更多 的资源 有利于客户成 长 五种成长力量 文化 机会 技术 产
6、品 人才 成长速度 行业平均增 长速度 行业中主要 竞争者增长 速度 自身能力的 发展速度 增长不等于 发展 成长管理 优秀扩张 要实现外延 扩张和内涵 创新联动、 协调发展 能力的成长 大于市场的增 长 31 三种基本竞争战略及各自的风险 略型 略下企目 成本先 略 成其 中的低 成本生厂商 1.成本先的地位无法保持 争手模仿 技 革 成本先的其它基受到侵 2. 歧异性的相地位失 成本集聚的企 得分市上更低的成本 新立异 略 力求在客广泛重 的一些方面在 内独一 1. 歧异性无法保持 争手效仿 歧异的基 客的重要性削弱 2.成本相地位失,歧立异的企在分市 得更具 歧异性的 目集聚 略 内一种
7、或 一 分市，并 量体裁衣使其略 它服而不是 其它分市服 1.集聚略被效仿 2.目市的构无吸引力 构侵 需求消失 3.多目 争手主宰分市 市与其它市的差异减少 多品种生的 加强 4.新的集聚略的企 分 的市 32 战略管理的八大原则 目集聚原则 价值效能原则 简单原则 重强原则 无形资产原则 客户价值最大化原则 实验原则 时间原则 33 （一）目标聚集原则 l做好一件事，比做好几件事更容易 ，也更容易成功。 l企业：要集中，不要盲目多元化。 l个人：一个专注的常人比一个精力 分散的天才更有成就。 l军事学的第一原则：集中兵力。 34 （二）焦点价值的效能原 则 l 找准焦点，才能把力量发挥出来
8、 l企业：要不断地寻找/更新企业发展 的突破点 l 个人：放弃“全面发展” l 军事学的第二条原则：“出其不意” 。 35 集中聚焦深入 集中力量击中要害 向深处发展 36 （三）简单原则 l优秀的企业都找到了简单的经营 管理模式 l对企业/个人都适用的一个原则 ：少就是多 l科学哲学的原则：最优秀的理论 是假设最少的理论 37 （四）重强 原则 l每个人，每个企业都不可避免的存 在弱点。不要过多关注自己的弱点， 尽量把自己的优势发挥出来。 l军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方。 38 （五）无形资产原 则 l无形资产是一个企业的信誉、品牌、 业务模式、客户关系、员工等 l无形资产比
9、有形资产重要许多倍 l企业的未来取决于无形资产，有形资 产只代表过去 39 （六）客户价值最大化原 则 l并不是所有客户都是你的目标客户。目 标越少，你的竞争力就越强。 l裁减客户，集中到一个目标客户群。 40 （七）时间原 则 l 我们通常高估一年能做到的事 情，而低估十年能做成的事情 l 实际上，十年我们几乎可以做 成任何事情，而一年内几乎做不 成任何事情。 l做企业是马拉松，不是百米赛跑 41 （八）实验原则 l 做企业就是做管理实验 l 根据成功/失败调整行动 l 成功：首先意味着生存 42 战略思维能力培养 第三部分 43 战略思维整合 主要思维方式 逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维
10、 一是一， 二是二 结构 层次 程序 步骤 推理 一分为 二 对立统 一 福兮 、祸兮 三思 而后行 打破 常规 注重 突破 整体 综合 闭环 反馈 44 战略思维方式 思思跳思系思 知分子 行政干部 民企者 新生代 略管理者 45 战略决策新思维 新思 不防慢一些，慎点速度就是一切 喜的游，立 起一个点，并 持到底 先主改有，以 自己，然后行多点 争，充分 有的潜 能 准、瞄准、开火 事先开多个前景，做好多种方 案，然后于等待状，等待“触 点事件”生 划限3-5年 划由部下达由事部完 成，一般18-24个月。 46 结构新思维 新思 自上而下，控制命令构 ，部利大 利下放到第一的事部， 部以
11、投管理者面貌出 打手才能先作，再争 大而全外包，粘合企 功能 保持定的 构 常改、重塑、重 47 业务流程新思维 新思 重品开能力，以 品向 正确的技用到正确的品上， 正确的机推入市，客关系 管理和供集成成重点 重制造管理重客管理 48 战略指导下的业务流程再造 危机和 愿景 企业战略 分析、 诊断并 重新设 计业务 流 程 试点 与 切换 组织 结构 实施战略 49 企业战略思维选择： 技术服从 战略 高潜力技 (行研究与开，定期 以决定 或停止) 略性技 (迅速开并投入用) 支持性技 (使用必要者，行成本 效益分析) 关性技 ( /改效能) 对企业的重要程度 时效 长期 短期 低高 50
12、战略主持能力 第四部分 51 战略主持人与管理者 战略管理者与一般管理者的任务比较 略主持人管理者 描出公司的愿景 揭示全深信的共同价 、 理念 将机会事化 新及 估 全逐步 企的愿景 佐 ：回答上司的咨及提 出自己的意 管理 施 ：完成部属没有能力完 成的工作、无法授的工作及 者要求完成的工作 52 管理循环 计划 指导 组织 控制协调 53 3.1.3 战略主持人和管理者对 管理循环各项功能时间分配 计划计划计划 控制控制控制 组织组织 组织 指导指导指导 协调协调协调 初级管理者中级管理者战略管理者 54 战略主持人和管理者计划性工作重点的 差别 战略主持人 中 级 管 理 者 低 级
13、管 理 者 管 理 阶 层 长期 短期 战略 操作 标准 单一 55 战略管理者的能力要素 技能 做好工作需要的知、。如能力 、系分析能力等 人技巧 能使企生正面的工作度，如合作、 、激励、沟通等 概念思考力 合判断的能力，能从企整体的野判 断、解决，做公司整体有利的决策 56 管理：指示下属达成工作的果 ：下属参与，并于承担任 管理：欣能依指示完成工作的工 ：鼓励自己承担工作任者 管理：向工明好的法，提高效率 ：工提出好的法，提高效率 管理：依工个人的工作管理工 ：鼓励工成工作，共同解决 管理：只要工做好份内的工作，提高效率 ：开工的潜能，以任更多的任 57 战略管理能力素养 l先见力和影响
14、力素养 l问题解决能力素养 l解决群体冲突与建立团队能力素养 l积极回应变革的能力素养 58 先见力的影响 未 来 未 知 针对未来 的问题意 识 情 报 、 经 验 分 析 未知而困扰 过去-现在-未来希望了解未来 决 定 企 业 资 源 投 入 与 运 用 决 定 企 业 变 化 的 方 向 当 作 已 知 未 来 应 该 会 是 这 样 推 测 59 战略管理者的问题解决力 正确述 的能 力与意愿 有及早 关 的警系，在 尚未重，先防止 一旦 ，决不拖延犹豫，立即理 一理 事情有，立即做系全面的 ，并将全部出差的原因予以消 除 决定改正 的方法后，上 全公司工的力量来改正它，全力化解危
15、机 当 来 ，全公司的每个工都能展出解决 的定毅力与决心 建立解决 的共 建立一套解决 的思考及作模式，要求工利用一模式，解决企内 大多数 造企 内解决 的境 工具有解决 上 的技巧 使工体到使用解决 技巧的成功 在工成功解决 后，予励 培养工不怕失的毅力 解决 者无旁 的 使命及略 构造 人力源管理 60 问题解决模式 1 问题领域的 设定 2 现状确认 3 问题点的明 确化 4 原因分析 5 提出解决对 策 6 检讨解决对 策 7 决定对策 8 实施计划 9 效果测定 61 变革来源 来自市的革来自管理的革 从市 向向客向 由品 意 到客感 由地区性争向全球性争 来自不同行的威 来自非市的境因素，影响市 ，如保运影响 从大 到精 从集到分 从多 的 走向水平式的 从独裁作 向参与、 合作 从命令向向使用向 从大量生 向性小批量生 从垂直整合生 向全球的外包生
