1、“点效率时代”，到福特的汽车生产流水线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是取决于系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简单管理来解决。简单管理的“白沙版”墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？ 一个年利税贡献50多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已经存活了近50年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。 8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余
2、位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。“温水”中的改革更难白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。 1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工
3、作了20多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。 在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？不是杞人忧天，而是未雨绸缪卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受
4、采访时说，改革的动因，倒并非特别大的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？” 卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔盖茨宣言“微软离破产只有18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢
5、兢，如履薄冰”。 于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企业和个人的未来。 这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“有质量”负责任卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。在外人看来一头雾水的“3AHOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什
6、么叫“有质量”？白沙管理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第一次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才干的员工。而在被命名为“职业化年”的2002年，卢平亲自给白沙报撰文，明确地表述职业化就是“以此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事
7、情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本恶”为假设推出的呢？所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理”最终是一种境界，是一种无
8、限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。最重要的是责任体系为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应商的产品有问题。但是，透视整个流程，在3月14到19日的整整5天内，相关部门完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守，最后酿成事故。白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政
9、色彩的体系必须加以彻底改变。而各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上，集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高层”将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石，非君莫属了。找规律，找定位，要效率也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。战
10、略加法相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。战略减法相对于品牌拓展的“
11、加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去”。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。”卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。流程优选白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线一样把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的
12、跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。现在，企管部真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、品牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。“人8机9”“找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资
13、源成本过高，据估算，比“人8机9”模式多增加人力投入305人。“目前只有我们厂采用人8机9模式，用尽量小的资源调配，实现效率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。”举重若轻来自举轻若重人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标，每月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱怨。聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是
14、粗糙管理，更不是不要管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现在尝到甜头了，电阻人少了，电容人多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更为朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电话，下面有
15、20多个菜单，现在在用的已经有10多个。这是我们白沙的110服务中心。”职业化助燃，“执行”最致命“简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。”不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资
16、源，做更多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业最辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的
17、活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。附文企业的目的很简单：创造顾客想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义：创造顾客。 顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要尤其不是决定企业成功的最重要因素重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或服务为他带来了什么。
18、顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。资料来源：管理的使命，彼得德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）白沙集团的3AHOT3A：三个A级能力学习、凝聚、创新学习（Abilityonlearning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。凝聚（Abilityofunity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。创新（Abilityofinnovation）。与时
19、俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有质量的热诚H人性化设计（Humanitydesign）。沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。培训：推行教练文化，创建学习型组织。简明快捷：20：80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。O有序（Order）法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。T目标（Target）长寿的企业；长寿
20、的品牌；长寿的白沙人。争取企业价值链的全景式简单“管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。 2003年上半年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。 显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇对GE的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上任时，那个“创办103年、沾有爱迪生传奇神话、34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元”的GE巨人最终不曾
21、穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。 事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。大公司躯壳小公司灵魂小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公司不到10个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门有30多人更快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总
22、裁办公桌上至少得躺上2天。 在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。” 快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。” 然而，既有大公司的组织躯壳（
23、中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？获取利润：让目标简单关于企业存在的价值，彼德德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。”“造钟，而不是报时。”著有基业长青等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中
24、国企业的领导人在“造钟”上都不成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不客观又不公正。因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”如果不是一种伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作为投资
25、者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润，光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话，只能说糟糕透顶。敢于说不：让战略简单一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源追求持续利润，企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二”原则专美
26、了。在GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让自己继续活下去就是硬道理。联想集团的做法也许值得重视。据联想为什么记载，当年柳传志制靸踀匀搀耀讀缁朰H缀窢垆刀椀挂餃餃餃伍伍伍焍焍焍焍焍焍焍焍焍焍焍焍焍焍焍焍脍茏塵灛湥遒葧暋坹岄瀀搀昀挀昀攀攀攀戀挀攀戀搀昀戀最椀昀塵灛湥遒葧暋坹岄瀀搀昀尀尀搀挀戀挀挀戀攀洀伀洀圀刀昀倀搀倀稀琀一爀嘀琀椀瀀搀匀嘀猀稀眀欀最甀戀琀最瘀稀洀匀娀瘀一戀匀琀猀塵灛湥遒葧塵瀀湥遒暋圀岄戀挀攀戀攀挀戀愀昀愀挀愀蝖瘀蝎眀爀匀堀稀砀吀一唀砀渀唀挀栀愀瘀漀昀樀愀礀眀搀椀刀倀瘀砀漀栀琀砀甀砀崆閕%豤麀胔-珧谜Wi縀$萃电话营销经理培训教材(PDF
27、50页).pdf00c0768f07c84ebb8a64dab68319f31e.gif电话营销经理培训教材(PDF50页).pdf2020-7129fa6d102-9637-4daa-a108-d478ef9af5d6K/O60uqY5o6fM2/GbumUp8ajoEllACmn1Zji2lO3IaqYCRr6nmjcPDk/QhfF8fvW电话营销经理培训教材,电话营销经理培训教材PDF,50页,电话,营销,经理,培训教材,PDF,509652e17be6a62514d0e088fbde324a2b癝ii常i笨i黄嘉文0002000006其他文案20200712170534875Z9UT
28、obpF/BRTw5NfyWWlskB7aA+l5rbEGTGX7iq1DS2nlAQM0vIHBHN9ywtfmrTM最新的营销管理模式:电话销售团队组建与管理 知名上市公司培训导师联袂力作 最新的营销管理模式:电话销售团队组建与管理 知名上市公司培训导师联袂力作 电话营销经理培训教材 电话营销经理培训教材 本书讲述了电话营销人员的选拔、营销队伍的建设、设定薪酬体系、团队发展的几个阶段、 如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷、目标管理、员工激励、客户资料管理、客户 跟进、团队培训、高效沟通等电话?0$陌輀茀搀耀讀缁朰圌H缀窢瀀刀椀朂崄攄攄攄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄蜄魵見聝豨捶骋鹛
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30、人，对集团公司董事会负责，定期报告工作。建立“总经理工作委员会”，由总经理直接领导，其成员有总经济师、总会计师、总工程师和各部行政主管等组成，各直属分公司经理在委员会举行会议期间应招列席会议。委员会是“作战参谋部、专家咨询部、工作参事部”的综合体，是决策参谋机构，而不是决策机构，但重大决策及来自内部和外部的人、财、物及信息流的处理，必须经过该委员会讨论并记录在案。三总师及各行政主管对各项重大决策内容，事先应有充分调查和了解，对各种事物的处理应提供各自主管的背景资料，形成若干个比较处理办法。在听取各种意见和建议后，最终决策由总经理做出，并由总经理承担责任。总经理办公室与各行政主管、各分公司经理直
31、至各级经营、财务、人事、工程、采购、及驻外机构等职能部门进行计算机联网，实行全面数字化管理。财务部门每天的综合报表及资金运行的分析报告，必须每日早上8点之前交总经理审阅。总经理工作委员会定期对下属分公司或主要工作部门进行工作检查和巡视，召开现场办公会。总经理有权改变分公司或各行政主管部门的决定（但应尽可能事先进行协商或通报），有权按规定对部门、个人给予奖励、处罚直至免去其负责人的职务或开除等。总经理对突发性、紧急性事务采取“先斩后奏”的办法处理，事后按程序向委员会通报和向集团公司董事长汇报。总经理在其职权范围内有人事任免权、财务审批权、对外业务拓展权等。但重要人事、财务及对外联合、联营、参股等
32、必须以书面形式向集团董事会做出详细报告，并经批准后方能实施。董事会及董事长有权改变总经理的决定。建立“监事会”，监事会主席由集团公司董事会任命，监事会下设审计室、稽查室和投诉室等工作机构。主席列席总经理工作委员会会议，有发言权、建议权。“监事会”属集团公司派出机构，对集团公司董事会负责，但不得干预总经理及各行政部门、各分公司等的正常工作，每月应向董事会提交经营管理监查报告和及时向总经理通报经营管理的审计情况。“监事会”工作人员应遵守保密工作守则。其工资福利待遇等，比该公司同类职务人员高20%，由集团公司支付。以上管理程序赋予了总经理很大的权限，以便于充分发挥其才能和执行其职责。同时为避免个人决
33、策失误，设立由专家组成的工作委员会，协助总经理开展工作。实行数字化管理，使工作一线作业情况即各级、各行、各业的工作运行和经营状况，能及时反馈到总经理办公室，有利于总经理全面掌握内、外部各种动态信息，作出正确的判断和决策。监事会不仅起到监督、考察的作用，也能从审计角度，从广大员工或客户、协作单位等投诉中，收集各种意见和建议，并向行政管理和决策部门提供有用的信息，有利于堵塞漏洞，健全制度，使各项经营管理工作正常有序地开展。（附管理系流图）九 效益预测篇市场发展预测谈效益，必须先谈市场。“预期旅游人数”（“人气”）是衡量旅游项目可行性的重要参考依据之一。珠海市19982000年接待旅游总人数统计表年
34、 份总 人 次（万）比上年增长（%）其 中境 内境 外1998713.9213.05577.78136.141999725.601.64581.35144.252000813.4012.10632.08181.32上述统计资料表明，前来珠海市旅游的境内外旅游总人数呈逐年上升的趋势（特别是航展年份，旅游总人数增幅更大）。现有统计数字反映了现有旅游业发展的状况。资源决定市场。当旅游资源发生重大变化时（如航展期），“人气”指数也会随之发生重大变化。就珠海的环境与发展状况，有三个重要条件是预测未来旅游市场“衰旺”的重要因素：一是珠海市政府早已将发展旅游业作为城市发展的支柱产业，历年来坚持不懈地投入了大
35、量人力、物力和财力，使珠海旅游产业从无到有、从小到大，逐渐形成规模，得到长足发展。如对自然资源的开发、环境的改造、酒店业、城市交通等设施的不断完善，为旅游业的大发展打下了良好的基础；二是紧靠澳门，澳门回归后，作为最早创办的经济特区之一，对外交往更加便捷。随着“京珠高速公路”通车，“京珠铁路” 广珠段建设也将在近几年内完成，加上良好的机场航空、航海码头设施，珠海已形成通向国内外的立体交通网格局，奠定了珠海作为国际现代化开放都市的地位，这种地位将更加有利于珠海旅游业的发展；三是随着珠三角及港、澳地区旅游业的不断发展，特别是香港“迪士尼乐园”的建成，将形成以“澳、珠、深、港”为主导的环珠江口旅游大市
36、场，产生连环促进效应，使该地区旅游资源的开发利用、合理配置产生新的动力。珠海具备发展旅游业的良好内、外部条件，但珠海在今后数年内必须抓住时机、争为人先，建设规模更大、更加集中，更具特色的旅游项目，才能在国内和国际旅游市场上赢得更多的“得分”。珠海国际文化城就是这样的项目。只要项目好，市场一定大。香港“迪士尼乐园”的立项建设说明了这一点，珠海“国际文化城”也将证明这一点。珠海国际文化城项目建成后，第1年可吸引境内外游客约600万人次（相当于2000年珠海市接待旅游总人数的70%），其中境内约480万旅游人次，境外120万人次。每年按812%递增，到第5年可达878万人次，其中境内达702万人次，
37、境外达176万人次；5年后按85%递增，10年后达1208万人次，其中境内约966万人次，境外约242万人次。以后逐渐由快速增长期（年递增812%）进入稳定增长期（年递增53%）。与香港“迪士尼乐园”所作市场预测相比，珠海“国际文化城”年均接待旅游人次多于“迪士尼乐园”，原因一是内地游客到珠海比到香港方便得多，也不需要办理出境审批手续；二是成本低得多，适应国民收入的实际水平。经营收入预测国际文化艺术广场经营收入预测如下表：开业后年 次文艺大厅（万人次/年）年递增率（%）门票单价（元/张）票房收入小计（亿元）其它娱乐（万人次/年）门票单价（元/张）票房收入小计（亿元）合计（亿元）第1年600.001307.8000480.0602.880010.6800第2年648.081308.4240518.4603.110411.5344第3年712.8101309.2664570.2603.421212.6876第4年798.31214011.1762638.6704.470215.6464第5年878.110140
