1、 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 为了避免出现尴尬，一定要先了解别 人，以便按照对方的习惯做事。 为了避免出现尴尬，一定要先了解别 人，以便按照对方的习惯做事。 注：注：对于工程师来讲，我们在为用户服 务的时候，一定要利用点滴的信息，比 如用户的穿着、言谈、操作计算机的动 作等，迅速对用户的需求和期望做出判 断。 在对用户有所了解的基础上，再 进行服务，会有较强的针对性、目的性， 有助于服务的顺利进行。 对于工程师来讲，我们在为用户服 务的时候，一定要利用点滴的信息，比 如用户的穿着、言谈、操作计算机的动 作等，迅速对用户的需求和期望做出判 断。 在对用户有所了解的基础上
2、，再 进行服务，会有较强的针对性、目的性， 有助于服务的顺利进行。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 虽然从伦理道德角度上讲夫妻之间应相 知相爱、无所不谈。但是从人际关系、商 务礼仪角度讲，不是对任何人都可以畅所 欲言的。比如： “你什么都会对你那位说 吗？” 例2：有所不为例2：有所不为 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 NO 1 （假如你是先生）“你在跟她好以前， 跟别人好过没有？” 有经验的人不会说，除非她知道。否则 她会记恨一辈子，时不时拉出来遛遛， “你找谁谁去啊。” 有经验的人不会说，除非她知道。否则 她会记恨一辈子，时不时拉出来遛遛， “你
3、找谁谁去啊。” 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 NO 2 “别的女人比你太太漂亮。” 男人成熟不成熟，说不说这句话 是个标尺。 有经验的人不会在老婆、女朋友 面前说，甚至不在女同事面前说。 因为女性有个特点，她善于比较。 男人成熟不成熟，说不说这句话 是个标尺。 有经验的人不会在老婆、女朋友 面前说，甚至不在女同事面前说。 因为女性有个特点，她善于比较。 你说别的女人漂亮侮辱她不漂亮。你说别的女人漂亮侮辱她不漂亮。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 了解别人是有用的了解别人是有用的 前一阵看世界杯，家里发生电视争夺 战。老婆要看暴风法庭，我想看四 分之
4、一决赛。 等暴风法庭的主角宁静一出来， 我就说：“宁静怎么长得那么年轻、好看 呢，一点都不像有孩子的妈妈。” 结果我老婆马上换台，让我看球。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 商务交往当然是更高层次的问题， 但同样也要了解别人情况。 商务交往当然是更高层次的问题， 但同样也要了解别人情况。 比如，赠送礼品。比如，赠送礼品。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 这是个对象化问题，无论是私人关系 还是企业行为，都需要考虑对方喜欢什 么。 当然不可能明着问，但可以根据对方 知识教养、社会地位进行推测。 从保底的角度讲，至少要知道他不喜 欢什么，确保他不喜欢的东西
5、你不送。 这是个对象化问题，无论是私人关系 还是企业行为，都需要考虑对方喜欢什 么。 当然不可能明着问，但可以根据对方 知识教养、社会地位进行推测。 从保底的角度讲，至少要知道他不喜 欢什么，确保他不喜欢的东西你不送。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 一次我去西北讲课，临走之前，对方 一定要让我带点特产。他们那里的帽子 很有特色，我就说：“那就要一顶小帽子 吧。” 第二天，他拿着帽子来了，在场的人 都幸灾乐祸地看着我。 因为他拿来一顶绿帽子。 例如：送礼例如：送礼 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 我知道他们的民族穆斯林是以我知道他们的民族穆斯林是以绿
6、色为 吉祥色。所以买买提、阿凡提戴 为 吉祥色。所以买买提、阿凡提戴绿帽子很普 通。 但是我们不可以戴 很普 通。 但是我们不可以戴绿帽子啊。 我又不能和他翻脸，还和他一起照相、合 影。 结果照出来的照片， 同事们说比哭还难看。 啊。 我又不能和他翻脸，还和他一起照相、合 影。 结果照出来的照片， 同事们说比哭还难看。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 所以尊重问题非常重要。所以尊重问题非常重要。 如何做到尊重他人呢？如何做到尊重他人呢？ 从个层面着手：从个层面着手： 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 自尊自尊 自尊是尊重的出发点，你没有自 尊自爱， 就
7、没有形象可言，人家不 会拿你当回事。 自尊可以通过言谈举止、待人接物、 穿着打扮方方面面表现出来。 自尊是尊重的出发点，你没有自 尊自爱， 就没有形象可言，人家不 会拿你当回事。 自尊可以通过言谈举止、待人接物、 穿着打扮方方面面表现出来。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 正式场合基本标准：符合身份、以少为佳。 符合身份： 正式场合基本标准：符合身份、以少为佳。 符合身份：是指有些首饰不能戴。 那哪些不能戴呢？ 是指有些首饰不能戴。 那哪些不能戴呢？ 例如：戴首饰例如：戴首饰 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 珠宝首饰不戴珠宝首饰不戴珠宝首饰是在下班后
8、、 社交场合时戴。它是用来显示财力、社 会地位的。 珠宝首饰是在下班后、 社交场合时戴。它是用来显示财力、社 会地位的。 展示性别魅力的首饰不戴展示性别魅力的首饰不戴比如耳环、 耳坠、夸张的头饰、脚链等。 比如耳环、 耳坠、夸张的头饰、脚链等。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 以少为佳：以少为佳：是指不要戴太多。 因为商务交往中是以爱岗敬业为 主，不是抖露钱财的地方。 试想你比客户打扮得还漂亮，那 该谁服务谁呢？ 是指不要戴太多。 因为商务交往中是以爱岗敬业为 主，不是抖露钱财的地方。 试想你比客户打扮得还漂亮，那 该谁服务谁呢？ 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大
9、的资料库下载 基本层面：基本层面：有所不为有所不为 较高层面：较高层面：有所为有所为 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 如果你戴两种或两件以上 的饰品，你会选哪两样，来 表现你的教养、品味？ 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 专业讲法：专业讲法：同质同色 质地色彩要相同。 否则画虎不成反为犬。 同质同色 质地色彩要相同。 否则画虎不成反为犬。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 有一位女士戴了四个戒指，玛瑙的咖 啡色，翡翠的绿色，玳瑁的黑色，玫瑰 金的彩色；耳环两组，一紫一蓝。 问我好不好看。 我只得说：“内容是对的，形式是不对 的不好
10、看。”说实话，那就是远看像 一棵，近看像一个。 来自 来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人首先要自尊，否则人家不会尊重你。 莎士比亚说过：“一个人的穿着打扮是 他自身修养的最形象的说明。” 人首先要自尊，否则人家不会尊重你。 莎士比亚说过：“一个人的穿着打扮是 他自身修养棑棑织能够发如何支待人们以使得变革引起的破坏最小？惩罚和奖励低分表明存在强大的潜在阻力。谁会支持他们认为会对自己造成伤害的变革呢，如果反应者的知觉是精确的，变革代理人必须找到一条方法提出变革并找到办法对他人做出奖励。如果低分表示错误的看法变革代理人必须让人们知道为什么他们认识错误。这条消息可能需要经常传出（特别是
11、当信任度也低时）。尊重和地位低分表明变革代理人必须找到办法形成双赢局面。现状低分表明人们将潜在变革看作相当有破坏性和应激性。人们越卷入变革过程，他们可能体验到的阻力就越少。大多数时候，当人们缺乏控制力时就抗拒变革。让我们一起追求卓越 突破自我抱团打天下 1、个人 一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮 “人”的来源 成功20%靠自己，80%靠别人 成功的目的幸福需要合作 成功需要精诚合作 2、企业 顾客需要完整的解决方案 要求企业沿供应链与相关企业精诚合作 顾客关心的是企业的整体形象和输出的产品/服务 要求企业的各个人、各个部门不但表现卓越， 而且人与人、部门与部门间要精诚合作 成功需要精诚合作 顶级
12、人力资源管理实操大全 案例方案全模块资料工具升级企业版 （原创整编！保留权限！） 认准唯一购买网址： 旺昌资料城 精品管理资料大全 网址： QQ：602429086 旺昌资料城 联系 QQ： 602429086 感谢您的光临惠顾！ 具体目标 共同方法 共同目的 创造业绩 信任技能 个人成长 解决问题 责任感 1、团队模型 团队领袖 相互的 少数人 个人 职能 决策 人际 团队的7因素理论 2、团队文化 文化=空气 资源是会枯竭的， 惟有文化才会生生不息 华为公司基本法 团队文化及其作用 团队的7因素理论 2、团队文化 团队文化的三大核心 使命 核心价值观 故事 团队的7因素理论 业绩是主要目标
13、，团队是手段，不是目的 团队所在的企业要拥有强烈的、正确的业绩观 个人主义对团队业绩的影响 人们对团队的误解 团队的风险 约束是创造团队业绩的条件（包括团队和组织内） 1、团队建设应考虑的6大关键因素 团队建设应考虑的6大关键 弄清楚问题和要达到的目的 收集并分析资料 想出可行的变通方案 评估变通方案 选取执行方案 付诸行动 评估执行效果 NOTE： 重大的决策必须用纸和笔，不能用脑袋来决定! 团队如何解决问题 1、解决问题与做决策程序 项目的名称 项目的内容 项目的目标与完成期限 项目的负责人及其职责 项目的参与者及其职责 项目所需的资源 执行的监督者及其职责 监督的方法和检验标准 奖惩的标
14、准和方法 所有参与者在任务书上签字确认 2、执行决策的程序 团队如何解决问题 失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 背后的和向外人做的人身攻击 报怨他人 1、团队会面临的障碍和困境 团队如何摆脱困境 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的 难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 2、对障碍的认识 团队如何摆脱困
15、境 回顾团队的基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 3、摆脱困境的方法 团队如何摆脱困境 1、团队需要的领导者 如何管理和领导团队 有远见 服务者 调节者 教练 计划 组织 控制 激励 角色 模型 2、管理与领导 企业 管理 领导 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 如何管理和领导团队 将团队的业绩放在
16、首位，并且承认他自己 需要帮助，不搞个人秀 对团队的力量充满信心，对团队的成员有 无比的信心。 3、团队领导者的信念 如何管理和领导团队 Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲 Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力的 热情使组织的潜能发挥到极至 Edge（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求坚 定的信念和大胆的支持 Execution（执行）达到目标 4、 卓越领导者应具备的核心素质E 4 如何管理和领导团队 成绩 专家 归属 挑战和眼光 良师益友/支持者/模范 全球化经验/文化宽度 5、 来自卓越领导者的6大建议 如何管理和领导团队 让其他人感觉受尊重 树立你的远见
17、 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争 6、吸引追随者的七大法宝 如何管理和领导团队 在团队成员中培养自豪感 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 只要可能，就给予认同和赞美 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 通过考察和发扬团队的历史和传统价值， 确立团队荣誉 为一个共同的目标奋斗 鼓励团队成员共同参加业余活动 如何管理和领导团队 7、建设学习型团队十四大方法（1） 实行参与式管理 做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正 和利用 在任何时候都要以身作则 持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任 奉献而不是索取，同时激
18、励别人也这么做 如何管理和领导团队 7、建设学习型团队的十四大方法（2） 你要成为一名优秀的教练和老师 让管理成为一种生活方式，要天天去做 平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚 定期或不定期召开恳谈会 不要放弃任何肯定别人成绩的机会 需要批评时，立即去做，并注意方法 保持铁的纪律 8、成功领导一个团队的七大方法 如何管理和领导团队 注重贡献是领导者有效性的关键 有效性表现在个人工作上； 有效性表现在人际关系上； 有效性表现在管理工具的运用上。 注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体 注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界” 9、有效的领导者注重贡献 如何管理和领导团队 组织存在的唯一目的是发
19、挥人的长处 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同 取得成效的基础 用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处 10、有效的领导者发挥人之所长 林肯任命格兰特 为总司令 卡耐基的碑文 如何管理和领导团队 领导者发挥人之所长的4大秘诀： 职位为人而设，而非为上帝而设 职位设计要有一定的难度和宽度 起用一个人应从他能做什么出发 在用人之长时应能容人之短 如何管理和领导团队 发挥上司的长处 不能以献媚的方式惟命是从，而应采取实事求是的 态度提出正确的意见，并以一种能够发挥上司长处 ，并能够被上司接受的方式提出。 注意探询上司有效性的方式。 时刻问自己：“如何才能发挥上司的长处？” 找对上司，帮助上
20、司发展，是自我快速发展的捷径 如何管理和领导团队 励德管理法励精图治 德行天下 励运用好激励机制 精把握好心理因素，精神比物质更重要 图策划是管理成功的前提（使命、愿景、行动方案） 治建立管理的平台与系统 德以德服人，得人心者得天下 行坐而思不如起而行，行者常至 天顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下深入顾客了解需求，使顾客满意 遵守8字秘诀并马上行动，你就一定 能达到“励精图治，德行天下”的最高境界 全面沟通 绩效导向 伙伴关系 向导角色 因为有爱 1、对教练的深刻理解 如何成为优秀的团队教练 以信息为基础 重点在绩效上 速度要慢一些 需要对话 更要用心 需要谦卑 需要平衡 需要负责 2、教练的
21、9大特点 如何成为优秀的团队教练 基础阶段 联系 委任 观察 准备 3、教练的3个阶段 如何成为优秀的团队教练 如何成为优秀的团队教练 建立联系培养默契： 互相分享生活，增进互相了解 共同探讨团队教练及角色设定 在一起工作时承诺使用教练管理法 当别人说话时，给他们认可；对他们的真诚表示欣赏 设身处地地聆听 发现共同的东西 做一个可靠的人，不用别人说过的话来攻击别人，也 从不打击报复。 如何成为优秀的团队教练 有效地委任： 让人们知道你布置给他们的工作的真正原因和你的初衷 明确任务的重要性 注意实施计划的过程和细节 鼓励提问题 明确成功的标准和奖励 过程监控和科学客观地评估 如何成为优秀的团队教
22、练 客观地观察： 暂停意见性评价 假定无辜 认清你的假定 保持好奇心 保持谦卑之态 如何成为优秀的团队教练 充分的思想准备： 注意力集中 处理你的愤怒 保持“初始者的头脑” 让自己有血有肉 限制你的语言 向苏格拉底学习问问题 把你的要求变成建议 学习环 表述目的和请求许可 提供你的反馈信息 提问与倾听 分享你的相关经历（如果需要） 利用对话来增长知识 3、教练的3个阶段 如何成为优秀的团队教练 如何成为优秀的团队教练 有效反馈的基本要点： 建立在直接观察的基础上 作为一个主观的解释来理解 清楚而不模棱两可 是描述的，而不是评估或判断的 旨在帮助，而不是控制或操纵 立刻传递 重点放在建立互相理解
23、与对话 实事求是 出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递 预先做无辜假设 必须属于信息提供者 天天文档在线 联系qq：744421982采购管理实务习题答案第1章 采购概述一、 多选题1、ABC 2、ABD 3、AB 4、ABCD二、 判断题 三、 简答题1、采购是指企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。这是对采购狭义的理解。 从广义上看，除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过租赁、交换、借贷、外包等方式取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。 采购管理就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管
24、理活动。其任务是调动整个企业的资源，满足企业的物资供应，确保企业经营战略的实现。采购管理主要包括以下几个方面的内容：一是与采购需求有关的企业内部管理；二是企业外部的市场和供应商管理；三是采购过程本身的管理。2、确定需求、需求说明、选择供应商、洽谈价格与签订采购合同、订单跟踪与催货、货物的验收与入库、货款结算、结案。3、（1）分散型采购组织优 点缺 点紧急采购时可争取时效，机动配合生产需要；权利分散，无法获得集中采购的价格折扣；有利于地区性物资的采购，仓储管理方便；对供应商的政策可能不一致，对同一供应商可能达成不同的采购条件；采购手续简便，过程较短决策层面低，易产生暗箱操作；作业分散，手续重复，
25、致使成本增加（2）集中型采购组织优 点缺 点形成规模效益，降低采购成本对市场的反应较慢便于实行采购程序标准化，减少分散采购的重复作业手续较多，过程较长易于稳定与供应商的关系，实现长期合作管理费用增加采购功能集中，便于人员分工，提高效率，培养专业人才有利于财务管理、评估和监督（3）混合型采购组织（4）跨职能采购小组 优点：保证组织中的采购和供应商政策得到彻底的整合。缺点：管理难度较大四、 （略）第2章 采购计划制订一、单项选择题1、A 2、B3、B4、C5、A二、多项选择1、ABCD2、ABCD3、ABC4、ABCD三、判断题1、2、3、 4、5、 四、简答题1业务性需求。它们是保持组织日常运转
26、所需要的物品，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，这些产品一般会在一年内被使用或消耗掉。资本性需求。它们是组织日常运转中不被消耗掉的固定资产，其使用寿命大于一年，如影印机、运货车辆、机器设备和建筑物等。生产性需求，即企业最终产品的直接组成部分的物品采购，或直接介入生产过程的产品采购，比如材料、零部件和生产设备。非生产性需求，是那些既不构成企业最终产品的直接组成部分，也不是生产过程中所使用的产品或服务的采购，包括非生产性需要的机器设备，维护、修理和运营(MRO)产品(如备件、工具和燃料)以及办公用品。2编制商品采购规格说明的方法选择没有绝对规则可循，但一般应注意下述几个问题。一般供应目标与
27、指标表现在以下4个方面：(1) 确保所采购产品或服务具有所要求的质量，有时还应具备一定的新颖性与差异性。(2) 确保所需采购的产品或服务的供应及时可靠。(3) 可以得到必要的供应商支持(如技术支持、维护和培训等)。(4) 确保总成本最低。因此，由供应目标或指标确定的需求说明要考虑供应市场环境。对有利于提高企业竞争优势的产品，其商品采购说明应选择突出个性的说明，比如加入非常详细的技术规格、铭牌或高水准的性能规格等内容。编制商品采购规格说明要涉及众多人员，所以编制商品采购规格说明是一项团队活动。3采购计划编制主要包括两部分内容：采购认证计划的制订和采购订单计划的制订，具体又可分为8个环节，即准备认
28、证计划、评估认证需求、计算认证容量、制订认证计划、准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量、制订订单计划第3章 供应商选择与管理一、单项选择题1C 2C 3A 二、多项选择题1ABCD 2BD 三、判断题1、2、3、 4、5、 四、简答题 供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、价格、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议五、分析题略第4章 采购成本管理习题答案一、单选题DCDB二、简答题1.供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生
29、产技术水平等影响；而市场结构则是影响供应价格的外在因素，具体包括经济、社会政治条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。2.采购成本不仅包括采购商品的价格，还包括采购活动的成本费用（如采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的费用、采购业务费用等），以及因采购而带来的库存持有成本、因采购不及时而带来的缺货成本等。3.降低采购成本的方法：（1）集中采购法。（2）价值分析法。（3）作业导向成本法。（4）目标成本法。（5）价格与成本分析。（6）谈判法.（7）早期供应商参与。（8）联合采购。（9）标准化等。4.价值分析就是对产品的功能（或性能）和成本进行分析、核算，达到以最低
30、的成本获得产品的主要功能的目的。价值分析不是一种简单降低成本的方法，而是在加强成本意识，减少那些不必要的成本，以提高其使用价值的方法。换句话说，价值分析以最必要的成本，来实现产品所必须保持的功能、品质及价值，并设法扩大产品现有的价值。5.常规品项采购适用于非正式方法。杠杆型产品、瓶颈型产品、关键型产品的采购都可以用询价报价方法。对于比较复杂的、价值非常高杠杆型产品，可用招投标的方法。以上产品都可以用电子市场获取报价。实训项目答案：（1）：0.29+2300/（20*40*50）=0.3475美元/磅（2）：（250）/（20*40*50）+0.29*0.15=0.04975美元/磅（3）：（5.5*20)/(20*40*50)+(6*20)/(20*40*50)+150/(20*40*50)+(2*20)/(20*40*50)=0.0105美元/磅（4）：0.29*0.03+0.3475+0.04975+0.0105=0.41645美元/磅第5章 采购合同管理与采购谈判一、 多选题1、ABD 2、ABCD 3、ABCD 4、ABCD
