1、*机械有限公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为： 员
2、工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴 （法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。二、岗位（职务）等级工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为： 管理人员分为5个职务等级； 专业人员分为4个岗位等级； 业务人员分为3个岗位等级； 事务人员分为2个岗位等级； 操作人员分为2个岗位等级； 各类岗
3、位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。三、技能津贴 有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整： 将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另50%作为技能津贴处理。 技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。 工龄工资每年为 元，按日历年累积增加。 学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等级确定见下表：学历、职称津贴标准学历等级津贴职称等级津贴正高博士副高硕士中级本科初级大
4、专四、补贴本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项，数额不变。五、奖金 适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金（见附表3）。附表1*有限公司岗位分类表职 类职 级岗 位领导2 总经理级总经理1 副总经理级副总经理、总工程师管理5部门经理行政部经理、财务部经理、品保部经理4主管级行政主管、人事保卫主管、计划主管、信息中心主任、办公室主任3专管级2计划级计划员、销售计划员1监督级工艺监督、层压
5、工艺监督、工艺监督、质量监督、卫生监督专业4专家级副总工程师3管理级QA主管、QM主管、技术改造主管、QC主管、工程主管、工艺主管、维修工程师主管2主事级安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、软件工程师、质量工程师、设备管理工程师、备件开发工程师、电气维修工程师、资料管理工程师、采购工程师1辅助级产品审核员、质量管理员、工艺员抽样检验员、过程控制实验员、过程控制员、税务会计、往来核算会计、成本会计、物理测试员业务3高级销售主管、采购主管、报关主管2中级销售专管、外销专管、发货专管1初级外销专管助理事务3高级2中级警卫班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管理员、人事培训员
6、、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品管理员、全检外观检验员、统计员1初级警卫员、接待员操作3高级2中级专职司机、厨师长、锅炉班长1初级光板测试操作工、胶片检验操作工、曝光操作工、行政维修电工、层压操作工、维修电工、暗室操作工、板镀线操作工、镀金操作工、湿膜操作工、图形转移操作工、制板操作工、仓库运输工、层压操作工、插针操作工、电气维修工、夹具操作工、丝印刷片操作工、贴膜操作工、图转显影操作工、总检水冲洗操作工、钻头修磨操作工、V槽操作工、水处理操作工、黑化操作工、铣床操作工、板材开料下料操作工、包装操作工、编程操作工、沉镍金操作工、沉铜操作工、电镀操作工、浮石操作工、腐蚀揭膜操作工、机
7、械维修工、磨边操作工、配钻头操作工、热风整平操作工、数控钻操作工、显影操作工、制板操作工、字符操作工、酸蚀操作工、热固操作工、上销钉操作工、碱蚀操作工附表2*有限公司岗位等级表职等领导管理专业业务事务操作1公司总经理2公司副总经理级4专家级5部门经理级4部门主管级3管理级高级业务3部门专管级2主事级中级业务2计划级1辅助级初级业务中级事务1监督级中级工初级事务初级工附表3奖金系数换算表岗位等级奖金系数奖金额(元)11.621.531.441.351.261.171.080.990.8100.7注1: 基数奖金换算公式 基数奖金=月奖金总额/(每岗位奖金系数相应人数) 岗位奖金额=基数奖金岗位奖
8、金系数注2: 调整后基数奖金为 元葴鰀Fq馌Fq瓁鰀Fqq糁鰀Fqq鰀FqFq鰀qq鰀FqFq鰀q品q鰀FqFq鰀qqFqqFq僁qFq鱀Eq麘磁EqEqEqEq胁EqEqEqEq峁EqEqEqEq砀Eq郁Eq砀EqEq砀Eq況Eq砀Eq怀Eq砀Eq瓁怀Eq砀Eq怀Eq砀Eq僁怀Eq砀Eq怀Eq砀Eq壁怀Eq蓁砀Eq怀EqEq怀Eq賁Eq怀EqEq怀Eq铁EqEqEqEq烁E岗位管理 1、如何理解“全员人力资源管理”？ 2、什么是心理契约，如何以劳动契约和 心理契约为双重纽带构建企业与员工之 间的战略合作伙伴关系？ 课前提问和讨论 变革中员工心理契约的违背与重构 否 否 否 故意食言理解歧义无
9、力兑现 显著性警惕性 感知到组织的承诺不能兑现或发生变化 有效沟通 是 对比程序 心理契约违背 有效与否 消极行为甚至离职 是 是 否 感觉到心理契约未履行 有效沟通 公平与否 心理契约的重构与维护 “心”的管理 人本化管理 愿景式管理 参与式管理 激励式管理 补偿程序 是 警惕性消除 怀疑消除 Job Analysis and Job Evaluation 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源
10、管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 本章学习要点 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由 是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒 绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工 作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间 主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的 临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有
11、关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机 床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定 ：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确 实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班 以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 案例：工作职责分歧 1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工
12、作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 启示： 职位分析基本概念、术语 及作用 第一节 亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系 列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程 罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种 信息的方法 R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识 的系统过程 加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么 样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作
13、有关的详细信息的工程 。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限 、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 (投入、产出、过程、关联) 职位分析 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹配 ”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗找人 的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个 岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准 ） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向
14、的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息7W：用谁（Who）；做什么（ What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How ）；为什么（Why）；为谁（For whom） 。 从职位分析定义中你能感觉到什么 n 工作要素（Job Elements） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 n 任务(Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的
15、进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 n 职责(Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如 ：市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象； 打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任 务。 n 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其
16、他相关的职权。它常常用“具有批 准事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之一 n 职位(Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） n 职务（Job）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“
17、副厂长”（职务）。并非一一对应。 n 职系（Series）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之二 n 职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员 ）；医疗卫生（医生、护理、药剂） n 职级（Class）：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所 需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学 高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于 同一个职级。 n 职等(Gr
18、ade)：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任 职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位，不 管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列 ；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或 比较的共同点。 职位分析中的术语之三 职业 职业运动员 职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 内野手外野手接投球手 第 一 垒 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手投球手 职责 一些防守任务 职位职位职位 工作
19、分析中的术语之四 工作分析中的术语之五 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1 ABCDE 职组1职组2 职系 职等 A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 职位分析在战略、组织与HR中地位 目标与战略组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系
20、 员工激励 体系 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位 之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮 推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实 。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职
21、位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在战略与组织管理中作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的
22、原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 职位分析在人力资源管理中的作用 构建目标导向的职位分析系统 模型 第二节 职位分析的系统模型 参与者职位信息职位说明书 人力资源 管理职能 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法：PAQ 、FJA等综合分 析方法 收集信息方法 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 工
23、作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求 、行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性 。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和
24、要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础 ，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范； 同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适 应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析的原则 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 1、组织的
25、愿景、目标与战略 2、组织的年度经营计划与预 算 3、组织的经营管理模式 4、组织结构、业务流程/管理 流程 5、人力资源管理、财务、营 销管理等 6、组织所提供的产品/服务 7、组织采用的主要技术 8、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 9、组织文化的类型与特点 10、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11、客户（经销商）信息（包括 客户档案、客户经营管理模式、客 户投诉记录等） 12、顾客（最终用户）信息（ 包括顾客的内在需求特点、顾客调 查、顾客投诉等） 13、外部供应商的信息 14、主要合作者与战略联盟的 信息 15、主要竞争对手的信
26、息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产 品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求人际关系 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机 、内驱力等） 内部人际关系（与直接上司 、其他上级、下属、其他下级、 同事之间的关系） 外部人际
27、关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业/行业的标杆来源于组织内部的文献 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员来源于外部组织或人员 该职位的任职者 位的同事 位的上 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 的售渠道 外部家 工作分析的成果形式职位说明书 基本资料 （1）职务名称；（2）直
28、接上级职位；（3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征
29、工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的成果形式职务说明书 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。
