1、最搀栀琀洀氀僨/Mk前台访问/d-2414427.html220.181.108.1170髅忦欀搀栀琀洀氀r僪/Mi前台访问/p-2293104.html116.179.32.2280髇勈疲欀瀀栀琀洀氀僪/Mi前台访问/p-2414666.html116.179.32.1680髉椀瀀栀琀洀氀僪伃/Mi前台访问/p-2414670.html116.179.32.2330髌忦欀瀀栀琀洀氀u僪瑲/Mg前台访问/p-2414663.html116.179.32.410髍狌瓰椀瀀栀琀洀氀僪/Mk前台访问/d-2414622.html220.181.108.1570髏勈疲椀搀栀琀洀氀u僪/Mi前台访问/p
2、-2414669.html116.179.32.2430髑欀瀀栀琀洀氀僫徲/Mi前台访问/d-2414636.html116.179.32.1510髓勈疲最搀栀琀洀氀僫/Mi前台访问/d-2414638.html116.179.32.1420髕勈疲最搀栀琀洀氀僫角/Mk前台访问/d-2414621.html220.181.108.1830髗勈疲椀搀栀琀洀氀僫/Mk前台访问/d-2414603.html220.181.108.1160髙勈疲犰嫑椀搀栀琀洀氀僫/Mi前台访问/d-2414644.html116.179.32.1610髛勈疲獟最搀栀琀洀氀僫/Mk前台访问/d-2414650.html
3、220.181.108.1760髝勈疲最瀀栀琀洀氀僫/Mk前台访问/p-2414656.html220.181.108.1180髟忦最瀀栀琀洀氀僫/Mk前台访问/p-2414677.html220.181.108.1170髡狌铰欀瀀栀琀洀氀僫/Mk前台访问/p-2414651.html220.181.108.1060髣勈疲晷椀瀀栀琀洀氀堀僬/Mg前台访问/p-2414648.html116.179.32.990髥勈疲最瀀栀琀洀氀塵僬縒/Mg前台访问/p-1460846.html40.77.167.1970髧勈疲愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀塵僬庲/a前台访问/BookRead.aspx?id=
4、2414653111.206.221.430髩勈疲愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀塵僬/a前台访问/BookRead.aspx?id=2283913111.206.221.860髫勈疲犰愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀怂愠塱僬/Mi前台访问/d-2293104.html116.179.32.1530髭勈疲愀瀀栀琀洀氀葵僭/Ki前台访问/p-648614.html220.181.108.1770髯勈疲椀搀栀琀洀氀僮角/Ki前台访问/d-663366.html220.181.108.1080髱勈疲愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀僮/Ke前台访问/p-155561.html157.55.39.1660髳勈
5、疲愀缀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀僮螒/Mi前台访问/d-2414426.html116.179.32.1580髵勈疲欀瀀栀琀洀氀僯貱/a前台访问/BookRead.aspx?id=2414667111.206.198.1260髷勈疲碢愀缀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀僯眲/a前台访问/BookRead.aspx?id=2414663111.206.198.1060髹勈疲愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀僯堀/a前台访问/BookRead.aspx?id=2414676111.206.221.20髻愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀僯螒/a前台访问/BookRead.aspx?id=2414661111.2
6、06.198.120髽换愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀僱/a前台访问/BookRead.aspx?id=2414678111.206.221.1100髿愀缀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀僱眲/Mi前台访问/p-2414674.html116.179.32.2140鬁眖愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀僱貱/a前台访问/BookRead.aspx?id=2414675111.206.198.1060鬃勈疲愀缀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀僲/Kg前台访问/p-597799.html116.179.32.1710鬅愀缀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀怀僳徣/Mc前台访问/p-1703435.html40.77.16
7、7.50鬇忦椀瀀栀琀洀氀豵僴眲/a前台访问/BookRead.aspx?id=2414651111.206.198.100鬉勈疲愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀或按劳动合同的约定补偿。第三条：如果员工行为，适用于公司违纪辞退员工条款，则企业有权不支付任何补偿，并保留对当事人追究相关责任的权力。第四条：如果员工因为业绩或不适应公司发展，企业辞退员工时将补偿员工一个月基本工资（不包括与业绩挂钩的任何收入）或按劳动合同的约定补偿。九、加班规定第一条：企业员工分为两类：一类为工作业绩与时间挂钩的员工（定时员工），另一类为工作业绩与结果挂钩的员工（不定时员工）。适用于定时工作制的员工包括但不限于人力资源、
8、行政、秘书、办事员和辅助人员等。适用不定时工作制的员工包括但不限于销售人员、技术维修、服务工程师、研发人员、高级管理人员，市场部人员等。第二条：不定时工作人员，鉴于其工作职责的性质，公司不支付除工资以外的加班报酬。定时工作人员加班，必须获得主管的批准，按国家规定获得加班工资。第三条：国家法定假日以外的加班，主管可酌情采用支付报酬或调休方式作为补偿。十、请假规定第一条：病假：病假2天或以上者，需有正式医生证明，由正式医生证明交直接经理备案。员工在这方面出现做假情况，可导致无条件解雇。第二条：事假：员工可以申请无薪事假，则需征得部门主管的同意。全年累计不得超过20日历天。并填写一份由部门主管签字的
9、事假申请表，然后送交人力资源部，请事假没有工资。事假一次累计超过20日历天可视为自动离职。第三条：休假：休假必须提前两周申请，并征得主管经理同意后方可休假。十一、着装与办公室规范第一条：着装规范。全体员工在正式上班时间内，必须着职业或工作服装。第二条：电话规范。应尽快应答电话。应答时，必须先自报姓名。第三条：办公设备使用规范。公司计算机等设备，是公司资产，不允许安装用做任何私人用途，如计算机上不允许安装任何游戏，聊天等个人软件。安装公司规定外的软件必须得到公司的许可。第二部分：专业化打造专业人：优胜劣汰 拒绝平庸一、职业升迁方向第一条：公司应当对员工的职位升迁系列做出明确规定，使员工懂得他在公
10、司可能的职业未来空间与回报。第二条：应当鼓励管理人员甚至员工做横向转岗，但要保持相对稳定性，在同一岗位满一年之后，才可以提出转岗申请。二、培训第一条：公司培训将分为新员工培训，专业系列培训，高级管理培训三大部分。第二条：由企业付费的专业培训或较长期的培训，都需要与当事人签订培训合同，承诺服务期限，提前离开的员工需要支付相应的补偿。三、绩效考核第一条：绩效的基础是员工年度工作规划，每个员工都应当有按季度制定的行动方案与结果定义。考核结果将直接影响员工的薪酬及升迁。第二条：考核结果按业绩分为五级，大约的比例是第一级是杰出员工（10%），第二级叫优秀员工（20%），第三级是良好员工（40%），第四级
11、是需要改进的员工（20%），第五级是不满意的员工（10%）。对于不满意员工，公司原则上应当淘汰，除非是认同公司文化职业化水平高的客户，公司可以考虑给予第二次机会。第三条：对于需要改进的员工，应当列入工作表现改进计划（PIP）进行了工作表现改进计划的员工，应降薪作为处罚，如在规定的时期内的工作表现仍达不到“良好”评估标准，则被解聘。四、奖励总则：公司奖励年终综合考评奖包括四个部分，总经理奖，贡献奖，连续服务奖，建议奖。第一条：总经理奖主要表彰体现在业绩与公司文化上成为公司榜样的员工。第二条：贡献奖主要表彰在单项业绩有杰出表现的员工。第三条：连续服务奖主要按五年，十年等长周期表彰为公司长期服务的老
12、员工。第四条：建议奖主要表彰对公司提出建议并被采纳的员工。五、沟通第一条：公司沟通将分为四大部分：管理层与全体员工定期沟通大会，主管与员工的不定期沟通，合理化建议，人力资源沟通日。第二条：管理层与员工定期沟通，主要体现为年初的战略沟通会，年底的表彰会等。第三条：主管与员工的不定期沟通。第四条：合理化建议。员工可以就企业任何问题提出建议，无论采用与否，公司在一个月内必须给当事人一个回复。第五条：人力资源部在每双周的星期五，专门设有专人接待员工申诉，公司在一个月内必须给当事人回复。第三部分：职业化打造职业人一、职业化第一条：以客户的成功衡量我们的成功，顾客是我们思考时唯一重要的因素。 职业化之客户
13、法则之一：最自私的是贡献者；最无私的是索取者！ 职业化之客户法则之二：成功者先付出，后回报；失败者先索取，后付出。第二条：市场是我们一切行动的起点与归宿，我们永远以市场接受的功劳来衡量自己的价值，如果我们的努力没有被市场承认，那么任何苦劳都没有价值。 职业化之市场法则之一：结果第一，理由第二，结果改变命运！ 职业化之市场法则之二：成功者只讲功劳，不讲苦劳；失败者只讲苦劳，不讲功劳。第三条：任何产品有问题就不能提供给顾客，我们深知所有质量问题都来自于我们每一个人，所以，我们要从自己做起，从源头抓起。 职业化之产品法则之一：质量缺陷就是性格缺陷！ 职业化之产品法则之二：成功者先扫屋子，后扫天下；失
14、败者先扫天下，后扫屋子。第四条：我们要追求绝对成长，市场是残酷的商业价值交换，我们永远都要用社会标准要求自己，不再把周围的评价当成唯一；任何来自同事PK，都是帮助我：我们要把合理的意见当成免费训练，把不合理的意见当成免费磨练，为此我们对那些磨练心存感激。 职业化之态度法则之一：追求绝对成长！ 职业化之态度法则之二：成功者与社会优秀的人比；失败者与周围差劲的人比。制订和修改铭仕基本法由铭仕集团制订和颁布，适用于铭仕集团的所有成员。公司将依据公司的实际情况原则上一年修订一次。浙江铭仕集团有限公司 二六年十一月 承诺书本人已明确领会铭仕基本法的精神，明白其中各项条款的含义，作为铭仕集团的员工，本人郑
15、重承诺：本人无条件遵从铭仕集团的核心价值观，遵守铭仕基本法的各项规定，如有违反，愿接受按铭仕基本法相关条款规定作出的相应处罚。承诺人：日 期： 年 月 日 年度考核记录表月份记 事奖励处罚综合考评123456789101112总评 年度考核记录表月份记 事奖励处罚综合考评123456789101112总评 年度考核记录表月份记 事奖励处罚综合考评123456789101112总评 年度考核记录表月份记 事奖励处罚综合考评123456789101112总评 年度考核记录表月份记 事奖励处罚综合考评123456789101112总评当务之急。中国企业必须在发展和保有核心业务的同时，建立并选择企业长
16、远发展的新生业务，拓宽领域，以保持企业常青。这种战略转型就好比雪山上新鲜的水持续替代旧有的水来保持整条河流永不干涸。只有这样才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧。企业转型就相当于自然界里的基因突变。而企业基因突变的能力就是所谓的转型力，转型力强的企业其基因突变是优化，反之则是异化，异化的结果则是不能适应外界环境正如自然界某些灭绝的物种一样走向死亡。在大自然中，基因变异的新生个体比可能生存下来的要多得多。市场机制与大自然很相似，也是一个强者愈强、弱者愈弱的正反馈机制，企业能够赚钱、生存下来的毕竟是少数。因此中国的企业要么
17、进行转型以生存发展，要么不能够适应商业环境被市场所淘汰，走向死亡。这本书探讨的问题就是中国企业如何才能提高其转型力，或者说是中国企业如何才能做到基因优化，成为生存下来的优良少数，而不是基因异化导致死亡。愿本书能给中国企业之转型提供有价值的参考，同时笔者之浅薄愚见敬请读者斧正。余治国初稿写于安徽工业大学 2005年7月20日 上篇 转型是一种理念第一章 企业转型与转型力第一节 战略转型决定成败拉里 博西迪认为，企业的任何战略规划都必须解决以下3个问题：企业所在行业的特征是什么？行业发展的趋势是什么？企业在行业格局演变中如何获得利润，也就是如何赚钱？要知道企业存在的基础就是盈利，具备持续盈利能力是
18、企业战略的必须目标，如果背离了这一目标，企业很快就会被引到摧毁其战略的歧路。不管公司的目标是不是赢利以外的任何东西，都会使企业陷入麻烦之中。因此，如果企业不赢利，企业战略就没有必要存在，这是亘古不变的商业真理。谁违背了这条真理，谁就将陷入困顿之中。譬如日本经济近10多年来一直萎靡不振，其中造成其经济滑坡的一个重要原因就是日本企业缺乏投资回报意识。日本企业长期以来相互持股，“稳定股东”占股东总数相当大的比重。“稳定股东”主要是具有交易伙伴关系的其他企业法人、作为企业主办银行的金融机构以及企业内部职工等。据统计，日本的上市公司中，稳定股东占50%以上的企业占企业总数的90%以上。稳定股东往往不以企
19、业的短期收益为目标，更看重的是长期交易上的便利和稳定，不会轻易在股票市场上抛售所持股票。因此，企业股票的流动性很小。在稳定股东中，银行又经常是大股东。从而企业可以较容易地从主办银行那里获得资金支持，而作为企业大股东的主办银行在为企业提供资金支持时并不特别注重企业短期的财务状况。许多企业特别是一些大型企业往往把扩大市场份额作为企业经营的主要目标，而资本效率（资本收益率）则处于相对次要地位。这样的结果就形成了泡沫经济,日本企业与日本整个国家现在正为此付出惨重的代价,经济停滞,企业国际竞争力下降,民众生活水平10多年未得到提高。这里要强调的是，笔者这里所提到的盈利并不仅仅是指暂时性的短期回报，而是指
20、可预期的持续性长期利益。战略管理之父迈克尔波特（MichaelPorter）曾经说过，“一个企业还有比利润更重要的事情，那就是正确的战略。” 波特在这里所说的“利润”指的也是暂时的短期利益。可见，对于企业而言，没有战略，企业的发展与管理将是盲目的，皮之不存，毛将焉附？也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为它很幸运，而不是必然的结果。企业战略规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。企业战略是制定企业持续经营的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，
21、确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。企业战略主要是研究如何“做正确的事”(do right things)，而不是单纯地研究如何“正确地做事”(do things right)。在没有确定什么事情是正确的之前，就寻求做事的有效率的方法是徒劳的。一个系统的所有局部最优并不等于整体最优。一个完整的企业战略既要确定做正确的事，又要
22、确定怎样才能把正确的事做好。企业战略从结构上讲，一般分3个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主营业务，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么进行。从企业战略结构层次的划分可以推演到企业的最高的战略就应该是选择主业，影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择，也就是战略定位。因而企业战略涉及四个方面的内容即战略的四大构成要素：企业产业定位；产业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。往往一个不恰当的战略定位不仅会让企业陷入万劫不复之深
23、渊之中，甚至会让一个国家、一个民族陷入濒临灭亡的困境。德国法西斯头目希特勒采用高投资低消费、以军工为核心来解决德国的失业问题并摆脱经济危机的战略规划，这一方面使德国的失业工人摆脱了贫困，为希特勒带去极高的选民支持率；另一方面，也就注定了希特勒德国在未来必定发动战争，以消耗高投入带来的大量军火。所以，第二次世界大战，并不是希特勒和裕仁天皇的心血来潮，而是国家战略的必然结果。企业要制定出正确而合时宜的战略，最重要的就是企业必须要能够全面理解企业所在的商业世界中的真实情况是什么样，之后企业需要制定适应于这种外部真实情况的商业目标和企业经营策略。目前中国很多企业走向衰败，处在奄奄一息的状态，甚至于最终
24、死亡，其中最主要的原因就是这些企业没有能够及时了解外部商业环境的变化，或是对变化没有做出快速的反映，成功转型更是遥不可及。比如，中国个人电脑行业如同一支多级火箭，其在不断爬升的过程中随着燃料的消耗，引擎一个接一个地熄灭、坠落。个人电脑行业在中国市场上的引擎，简单的说，就是市场需求。有数据显示，北京地区个人电脑的家庭普及率已经超过50%，在上海也达到了40%之上，在中国主要的发达地区和大中型城市，个人电脑市场也不再是一块处女地，其市场容量已经见底。这种市场状况着实让业内企业感到恐惧,因为他们所要面对的是最残酷而又最直接的市场死亡游戏。在这样的现实面前，各个厂商的真刀实枪的对决似乎已经回天无力，其
25、结果往往是“伤敌一千，自损八百”这样近乎于同归于尽的结局。由此造成的个人电脑业销售额与利润脱节的事实，让很多业内人士心痛不已。这种很不理智的市场行为，在企业后招乏力的情形下，似乎又是最无可奈何做法。面对这样的困境，几乎所有的中国个人电脑企业都喊出过“上山下乡”这样的进军二三级市场的口号。对于中国这样一个典型的城乡二元市场来说，尽管不能说“上山下乡”是一个错误的方向，但是忽视换代市场而单纯追求“首次购买”，简直就是在做“一锤子买卖”。国内个人电脑企业始终都要去面对市场正在慢慢趋向饱和层次的这样一个问题。因此，转型是不可避免的。国内个人电脑企业转型的根本是要选择差异化战略。差异化不仅将是个人电脑企
26、业赢得市场的捷径，也会成为企业在一定时期内的核心竞争力。谁最早在消费者头脑中建立“个性化品牌”的概念，谁就可以更好的取得市场的话语权，取得企业的良性发展，从而能够清楚地辨明行业演变的趋势，并先于他人占据要津。谁能够早日抛弃“价格战”、“服务战”、“概念战”、“功能战”等各种无效而乏力的促销手段，走上这个战略转型点并努力坚持去耕耘好这个市场，谁就能有机会早日摆脱困局，迎来胜利。个人电脑行业的发展历程与其面临的问题，从某种意义上来说，是中国企业整体发展历史与现状的一个令人焦虑而痛心的缩影。在过去的20余年中，中国企业的经营环境对中国企业是比较有利的。中国的某些国情能够容许中国企业在一个宽松的环境中
27、快速成长。不管是从获利还是从占据的市场份额的角度来看，很多中国企业都是很不错的。中国的企业往往依靠3个战略方法获得成功：其一，充分利用中国的低成本优势，尤其是人力资本上的低成本，并且能够把这种优势变成规模的优势，尤其是在绩效方面能够得到明显体现，比如说，格兰仕就是采用了绩效成本领先优势战略。其二，利用对中国本土环境熟悉的优势取得成功，最典型就是国产手机厂商，中国手机从零发展到市场份额曾一度超过30%。其三，尽量利用国家的行业政策给予它的有利条件，当然不可否认其中存在一些不合理的违反商业精神的潜规则。中国的成功企业一般都是利用这三种战略的其中之一或者其中之二。但是在全球化的背景之下，中国企业赖以
28、发展的这些条件根本性的改变。这种竞争不仅来自于中国，也来自于全球很多不同国家的企业。可以想见，随着市场开放程度的加深，原来的一些保护国内企业的因素也逐渐减少。之前中国企业赖以成功的条件发生了本质上的变化，这些变化驱使中国企业面临越来越激烈的竞争。中国企业面对环境的改变必须要有实事求是的态度。一旦中国企业在确定企业宗旨、规划企业未来方面，遮蔽现实、回避真相、偏离了实事求是的态度，就会深深地陷入了歧途和误区。过去的成功，不代表未来的成功。要知道，中国企业再也不会回到过去20年如此宽容并拥有诸多机会的那种遍地黄金的时代去了。在这种条件下，一个重大的决策错误就会导致KPI设计思路与实施实践 （学员用教
29、材 ） 本资料选自国内最具含金量，最全面的人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） 教学大纲 一、 KPI指标体系在绩效管理中的作用 1、企业发展战略与绩效管理 2、KPI与绩效管理的关系 二、KPI设计的总体思想与基本原则 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则 四、指标库的建设 1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系 五、KPI指标的应用 1、企业战略展开与常规KPI 2、经营
30、检讨与改进KPI 3、KPI指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接 教学大纲（续） 第一章 KPI指标体系 在绩效管理中的作用 战略规划 经营目标与计划 经营检讨 前景、任务、价值 和侧重点 3-5年目标和战略 年度目标和几个关键行动 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 绩效监控与检查 年度诊断 让整个公司参与进来 总重点 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果 1.1什么是绩效管理 1. 企业发展战略与绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和 结果进行控制与掌握的
31、过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理 主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工 作总结来完成。 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略 目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理 水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业 经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。 经营目标与计划是企业
32、战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标 ，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计 划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也 无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映 企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管 理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅 导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经
33、营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标 的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为开展 人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实 1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署 改进行动 1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调
34、工作关系 2-及时提供关键资源和重点支 持 1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2 -审批考核制度 3- 与下属企业或部门签定业绩合同 1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系 4-明确考核结果与干部调配的关系 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层 都应起到主导作用，见图7-3所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三 个环节，企业高层应起到决定性的作用
35、，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了 或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系， 凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳 动成果。 1.4相关职能部门在绩效管理中分工 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 战略发展部分管 企业管理部及财务部 分管人力资源部分管 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理 者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所 示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理 部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企 业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。 1.5 绩效管理的基本流程 持续改进 集团目标 确定 部门目标 确定 个人目标 确定 考核沟通 反馈 Y 行为标准 N 绩效管理循环 目标设定 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 部门目标分解 部门经营检讨企业战略计划调整 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标
