1、立高级知识管理者，知识经理和知识编辑三个级别 指定数据中心配合知识管理工作 组织架构 知识管理第一步工作建议： 确定应上交的知识类型 培训考核 知识标准确定 22 知识管理组织架构的实施手册 主要工作负责 人 执行 人 协助 人 知 会 时间 进度 备注 建立知识 管理中心 总经 理 人力 资源 总监 2004 年10 月7日 至 2004 年10 月15 日 虚拟架构，保 障知识管理工 作推行 由高管负责， 设知识经理和 知识编辑来完 成日常工作 设立知识 管理负责 人 总经 理 总经 理 2004 年10 月7日 至 2004 年10 月15 日 高管层担任 根据企业战略 确定知识管理 框
2、架 负责协调各部 门配合知识管 理工作 设立知识 经理 知识 管理 负责 人 知识 管理 负责 人 2004 年10 月7日 至 2004 年10 月15 日 确定知识管理 结构 知识审查 设立知识 编辑 知识 经理 知识 经理 2004 年10 月7日 至 2004 年10 月15 日 知识收集编撰 归纳分类 指导数据中心 存档 23 知识标准确定的实施手册 主要工作负责 人 执行 人 协助 人 知 会 时间 进度 备注 确定导入 的知识类 型 知识 管理 负责 人 知识 经理 人力 资源 总监 全 体 员 工 2004 年10 月7日 至 2004 年10 月31 日 项目阶段性报 告 行
3、业研究 市场调研 宏观经济走势 政策法规 建立知识 管理流程 知识 管理 负责 人 知识 经理 人力 资源 总监 全 体 员 工 2004 年10 月7日 至 2004 年10 月31 日 阶段性结束知 识上交到知识 编辑 知识编辑筛选 ，规类，交知 识经理审批 知识经理最终 确定 确定知识 收集渠道 知识 管理 负责 人 知识 经理 人力 资源 总监 全 体 员 工 2004 年10 月7日 至 2004 年10 月31 日 各阶段性提交 报告必须一式 两份，一份提 交给客户，一 份提交给知识 编辑 研展部每季度 必须提交一份 市场、行业或 法律法规研究 报告，经知识 经理审核通过 生效 每
4、项目结束召 开项目经验总 结会 24 知识管理制度实施手册 主要工 作 负责 人 执行 人 协助 人 知会 时间进度 备注 建设知 识管理 制度 知识 管理 负责 人 知识 经理 人力 资源 总监 全体 员工 2004年10 月7日至 2004年10 月31日 建立有关知 识管理相关 考核与奖惩 制度 未完成任务 者影响到绩 效考评和奖 金 知识管 理预算 知识 管理 负责 人 知识 经理 财务 部主 办会 计 2004年10 月7日至 2004年10 月31日 知识管 理导入 知识 管理 负责 人 知识 经理 人力 资源 总监 全体 员工 2004年10 月7日至 200410月 31日 制
5、度与流程 培训 培训考核 25 建立知识库的实施手册 主要工 作 负责 人 执行 人 协助 人 知会 时间进度 备注 建立知 识库 计算机 系统开 辟知识 库专区 知识库 分类*1 实现局 域网内 知识库 访问 重要机 密知识 设定访 问帐号 权限 知识 管理 负责 人 数据 中心 主任 ，IT 人员 ，知 识经 理， 知识 编辑 高管 层 业务 部经 理， 相关 项目 专案 ，研 展， 企划 部经 理 研展 ，企 划， 业务 部全 体员 工 2004年10 月7日至 2004年10 月31日 *1 知识分项目 ，政策，法 规，产品研 究四个大类 保存 项目知识按 地域做二级 划分，地域 项目
6、知识按 产品做三级 划分 建立知 识地图 以知识 地图帮 助员工 搜索需 要的知 识*1 培训知 识地图 使用方 法 知识 管理 负责 人 数据 中心 主任 ，IT 人员 ，知 识经 理， 知识 编辑 高管 层 业务 部经 理， 相关 项目 专案 ，研 展， 企划 部经 理 2004年10 月7日至 2004年10 月31日 *1 指明各种产 品，地域项 目的存储路 径，项目负 责人，所包 括报告年代 ，大致内容 介绍，以便 于搜索 26 远卓已经就同策的客户关系管理、品牌体系建设和知识管理体系建设提出了实施 计划，但是，从公司的实际情况出发，同策需要有开展计划的“触发点”，远卓 建议同策可以
7、选择下列事件作为三大支撑体系的触发点 能够尽快开始实施，并且较容易取得 成功，帮助在公司内部逐步建立起支 撑体系迈出最坚实的第一步 投入不需要很多，但是有明显的 产出 投入产出比好 见效快（对公司和员工来说 ，有看得到的效果） 能够调动起员工参与的热情 尽可能调到起大部分的员工 ，使其或者能够直接参与到 活动中 或者使大多数的员工能够切 身体会到公司变革的决心， 了解到公司建立三大体系对 公司长远发展的意义 触发点引发的行动，符合公司为建立 三大支撑体系制定的近期和中期的行 动计划 作 为 触 发 点 的 要 求 新的公司宣传手册以及其他公司介绍资料的制定 借助媒体宣传孙董来宣传同策 与主流媒
8、体合作，开设同策专栏，定期在媒体上出现 同策观点 内部案例分享会和案例教材的编制 建立同策内部知识地图，通过“知识英雄评比”促进内 部网络上资料的共享 品牌 体系 建设 知识管 理体系 建设 项目负责人制定分级的开发商维护计划，公司必须以 制度的形式要求高层来配合客户维护计划，同时公司 给予项目负责人更多的权限来调动他们建立和维护开 发商客户关系的积极性 客户 关系 管理 可选择的作为触发点的事件 27 同策客户关系管理体系的触发点（一） 事件 专案和主委制定分级的开发商维护计划，公司以 制度的形式要求高层来配合客户维护计划 选择 此事 件作 为触 发点 的原 因 原先同策对客户关系的维护有一
9、定的行动，但是 缺少计划性，特别是与开发商的沟通，比较随意 实践证明，与开发商的定期会晤和沟通，可以为 建立和维护良好的客户关系奠定良好的基础，这 些关系直接影响到项目后期的结佣以及后续的合 作 计划 实施 步骤 根据远卓提出的开发商客户分级维护的建议，不 同事业部的负责人制定相应的客户维护计划。 在客户维护计划中，事业部的负责人要综合考虑 投入预算：含费用和相关人员的人天 根据沟通中层级对等的原则，同策公司的高层应 根据各事业部负责人计划中提出的需要，调整好 自己的工作时间安排，确保能够定期与开发商有 见面或其他沟通的机会，沟通的方式可以多样化 ，沟通的频率视各开发商的情况不同而有所差异 。
10、但是最重要的是，同策公司的经营层应该意识 到，协助事业部负责人与开发商进行沟通是其应 尽的工作职责。 随着公司组织结构的调整，赋予了事业部负责人 更大的权力，公司应该在制度（费用报销、头衔 的设置）等方面鼓励事业部的负责人定期与开发 商进行沟通 28 事件 专案和主委制定分级的开发商维护计划，公司以制 度的形式要求高层来配合客户维护计划 投入 公司经营层的人天投入（经营层应保证自己的工作 时间中有一定的比例用于与客户的沟通，项目负责 人有权利预定经营层的时间，并且协助安排公司经 营层与客户高层的会面） 费用的投入：公司在项目费用的政策上，应该鼓励 项目负责人使用一定额度的公关经费（费用计入事
11、业部的成本） 产出 良好的客户关系 顺利的结佣 后续可能的合作机会 同策客户关系管理体系的触发点（一） 29 同策品牌建设体系的触发点（一） 事件 借助媒体宣传孙董，通过个人的“炒做”来宣传公 司的品牌形象 选择 此事 件作 为触 发点 的原 因 原先同策的媒体宣传比较低调，低调的好处是负面 新闻比较少，但是在日趋竞争激烈的代理界，这样 低调的方式不利于公司品牌形象的建立。通过高调 的个人宣传来推介公司品牌形象，是一种投入产出 比高、见效快的手段。 通过此计划的执行，也可以更好地激发员工的参与 度。 计划 实施 步骤 与主流媒体联系，推荐上海的财富人生节目 达成协议后，上镜前的周密准备和上镜过
12、程中对公 司品牌形象的推广 孙董和策划小组人员准备访谈稿，其中要突出“卖点” （年轻的学生放弃出国机会留下来创业；从外行到内行 ；从同学创业到群贤毕至；前瞻的眼光（参股安家网） ；同策名字的来历等等） 与电视台合作，准备公司的情况介绍短片，突出强调公 司业绩和过去几年的迅速发展，还可以展示公司在业内 的专业性（几次同策房产论坛的举办） 借助开发商客户之口，强调同策的专业和信誉 借助经营层其他伙伴之口，强调公司同策同力的文化， 强调个人魅力的同时突出公司的吸引力 公司员工的参与：组织员工身着整齐专业服装形式参与 访谈过程中，对公司理念又可以进行好的推介 相关活动的推广： 一般财富人生节目都会定期
13、出书，同策可以购买一批， 同时同策将节目刻录成VCD，董事长签名，将书和VCD作 为礼品送给客户，又一次好的宣传 与有关媒体联系，准备软文 公司自身网站对本次访谈的转载 30 事件 借助媒体宣传孙董，通过个人的“炒做”来宣传公 司的品牌形象 投入 广告费用的支出（根据与电视台协商的情况而定 ，在20万元左右） 公司内部的人力资源投入：专人负责策划推广、 与媒体的联系、软文的准备、公司网站新闻的及 时更新 产出 对公司品牌的影响： 考虑此节目的受众层次，对公司的品牌是正面的影响 通过一系列的场内和场外的推广活动，对公司树立业内 领先的品牌形象、并借此进一步沟通开发商关系有着积 极的作用 对员工参
14、与度的影响： 部分员工有机会在电视上展现自己，激发了员工的参与 热情 通过老总对奋斗历史和未来的描述，激发了员工对企业 的荣誉感 同策品牌建设体系的触发点（一） 31 事件 新的公司宣传手册以及其他公司介绍资料的制定 选择 此事 件作 为触 发点 的原 因 1.同策公司宣传手册应该是每年修订一次，按照 计划，也是到了应该重新修订的时候，但是从目前 情况来看，并没有人关注这个问题 2.原先的宣传手册也存在不少问题，难以提升同 策的品牌形象： 1.主题思想不突出（不能体现同策公司与竞争对手的区 别，缺少亮点，缺少贯穿整个手册的核心思想） 2.缺少公司内部人员的参与（特别是公司核心管理层对 主题思想
15、的定位未能在手册中有充分的表达） 3.排版和印刷上的不够专业（尽管同策公司有企划部， 但是还是不能够达到专业广告公司的水准） 3.投入不大，同策可以承受。按照每本2030元 测算，5000本的投资应该在20万元之内。 计划 实施 步骤 给这个计划取名，例如“*行动”等，给员工以新 鲜感，告诉员工公司将以此为契机，提升公司品牌 形象 成立宣传手册编制小组，由董事长或总经理任总负 责人，提供核心思想，确认文稿的思路脉络。 计划执行的负责人编制小组制定工作计划 宣传手册的设计和印刷工作可以外包，但是同策小 组应该扮演“制片人”和“联合导演”的角色。 品牌管理负责人和企划部协作，负责联系并挑选专 业广
16、告公司，将经营层的核心思想（能够反映同策 文化、同策精神和同策竞争特点的内容）灌输给广 告公司，监督设计宣传手册文稿。 在实施过程中，为鼓励员工的参与，可在内部网或 宣传栏上开辟论坛，鼓励员工对公司的宣传手册提 出建议和提供帮助（例如鼓励员工收集其认为的优 秀的公司介绍、给予编制小组参考等），公司将对 采用的建议予以奖励并张榜公布，同时还可以在手 册的编者名录中留名。宣传手册中的员工图片可以 尽可能多地将员工摄入其中，使其有自豪和荣誉感 整个手册的印刷的色调应符合同策的CI体系的标准 ，体现同策策划的专业形象。 同策品牌建设体系的触发点（二） 32 事件 新的公司宣传手册以及其他公司介绍资料的
17、制定 投入 按每册20元计算，3000册印刷，加上广告公司的设 计费用，大约在10万元左右 公司内部的人力资源投入 产出 对公司品牌的影响： 通过内部各个层面人员的参与，可以帮助上下理清同策 品牌内涵 反映公司特点，给人深刻印象的宣传手册，无形中给予 了受众（开发商或其他重要客户）一个高层次的品牌形 象 宣传手册制作的专业水准也反映了一个专业策划公司的 专业能力，好的宣传手册是一种无声品牌推广工具 对员工参与度的影响： 许多员工对现有的宣传手册并不满意，通过群策群力给 新的宣传手册提意见和建议，相信多数员工会给予关注 对好的建议不仅仅是予以物质鼓励，还可以在手册上留 名，这对提高员工的参与度将
18、会有很好的激励效果 同策品牌建设体系的触发点（二） 33 事件 与主流媒体合作，开设同策专栏，定期在媒体上出 现同策观点 选择 此事 件作 为触 发点 的原 因 同策在媒体上的曝光率很低，原先赞助的一些活动 只是阶段性的曝光，与同策欲成为业内专业水平领 先的行业专家的形象不符合。 同策的许多竞争对手纷纷在一些杂志或其他主流媒 体上开设专栏，影响购房者，同时也向大众传递业 内权威的形象。这方面的工作同策做得太少。 如果做得比较成功，同策在操作此类事件时候，可 以做到投入小、产出大 计划 实施 步骤 实施途径： 同策冠名赞助专栏，冠名为“同策视点”、“同策看盘” 等等，但是文章可以由媒体向业内专家
19、约稿 或者让公司的经营层以业内专家的名义发表对市场的看法 ，但是专栏的赞助需要同策来出 同策除了冠名之外，自己组织研展部人员对房产市场进行 比较深入的研究，并定期将研究成果发表在同策的专栏上 。在文章中，亦可以多次强调同策背景。 或者同策控股某家专业报刊杂志（透过第三方控股,控股 的消息不宜公开），在此报刊上不定期地以“软文”或其 他形式，突出同策观点，介绍同策，推介同策代理的楼盘 等等。 此类的活动应该有专门的品牌负责人牵头，与媒体 协商合作方式，同时同策内部应该有专门的研究小 组来配合文章的发表 同策品牌建设体系的触发点（三） 34 事件 与主流媒体合作，开设同策专栏，定期在媒体上出 现同
20、策观点 投入 不同的途径投入不一： 只是赞助专栏，但是不用同策自己写文章，则投入比 较固定，大约在20万左右（视不同媒体而定） 除了赞助专栏，还要自己写文章，则投入更大一些， 因为还需要专人对市场进行更为广泛的调研，得到更 宏观的数据 定期在不同媒体上出现同策观点，则需要同策的品牌 负责人与媒体建立较为密切的联系，具体的投入视同 策的品牌推广计划有所不同 产出 对公司品牌的影响： 主流媒体的定期曝光，提升了同策公司的专业形象，符 合同策成为“业内专业领先者”的目标。 对员工的影响： 员工会为媒体上定期出现公司的名字而自豪 同时员工也会积极参与为专栏所作的内部工作。 同策品牌建设体系的触发点（三
21、） 35 同策知识管理体系建设的触发点（一） 事件 内部案例分享会和案例教材的编制 选择 此事 件作 为触 发点 的原 因 同策积累了不少案例经验，在某些场合，员工之间 也会进行案例经验的分享，但是缺少制度性的安排 ，使内部的案例分享成为公司的一种习惯 案例经验的分享，更多的只是带教老师的言传身教 ，缺少成型的教材将积累的经验沉淀下来 缺少对失败案例的经验教训总结，付了学费，但是 得到的经验教训缺很少。 计划 实施 步骤 公司制定经验分享制度，规定固定的时间和参与人 员，分别用于部门内部经验的分享、部门之间的经 验分享 同策划小核算单位的趋势，可以使得分享效率提高（参会 者一旦超过7个人以上，
22、分享型的会议就会变得缺少效率 ） 会议的组织者必须在开会前明确会议主题和议程安排；参 与经验分享的人员必须在会前做“功课” 经验分享的内容包括成功经验的借鉴和失败教训的总结， 分享过程中，注意对事不对人，不是批判会，而是总结提 高会 创造轻松、开放的会议气氛（会议的召开场所可以有多种 形式，可以寓教于乐） 案例教材的编制： 各案的相关负责人，无论案子成功与否，均需要有总结报 告，这是案例教材编写的材料基础。 知识管理负责人确定案例编写格式和典型案例，要求相关 负责人撰写总结，编撰后可以成为内部参考教材。教材可 以每半年或一年更新一次。 入职或晋级需要通过案例教材的考试。 36 事件 内部案例分
23、享会和案例教材的编制 投入 各个案的负责人需要腾出一定的时间来撰写相关总 结 人力资源部门要投入一定的培训预算 对一定级别以上的管理人员的考核指标中，需要考 虑对公司知识的贡献度 产出 对公司知识管理体系的影响： 沉淀并固化了同策积累的知识，丰富了实施检修点检制改革 情况介绍 上海外高桥发电有限责任公司 来自资料搜索网() 海量资料下载 n上海外高桥发电有限责任公司位于长江口南 岸，上海浦东新区的东北端。安装四台300MW 国产引进型燃煤发电机组。公司由上海电力 股份有限公司和申能股份有限公司分别以51% 和49%的比例投资54亿人民币共同建造。 n1992年10月15日破土动工。 n1998
24、年3月19日竣工。 公司简介 一、点检制改革在我公司逐步推进的过程 班组制 班内点制 内点制 全面点检制 1“新厂新办法”下的检修班组设置模式 n公司改制前的外高桥发电厂是国内较早按 照“新厂新办法”建厂的。当时4台300MW 机组，共定员668人，检修部共有在册人 员编制236人，其中部本部8人，机械专业 98人，热工专业54人、电气专业55人，物 资专业21人。 1“新厂新办法”下的检修班组设置模式 n“新厂新办法”下的检修班组设置模式为设 备按时投产、尽快形成稳定生产局面提供 了保障。 n我们检修部员工在实践中对自己管辖的设 备有了更深的了解，积累了经验，迅速承 担起设备的维修和基建后设
25、备及系统的改 进工作 。 2班组内尝试点检制 n我们认为实行点检制是检修体制发展的必 然趋势。企业从1999年开始着手变革检修 管理体制，逐步在班组内尝试推行“设备责 任人制”。 n在实施前我们首先开展了全员培训，提高 员工的理论水平和对开展点检工作的认识 ，使老职工初步掌握开展点检制必须具备 的计算机基本操作技能，也使青年职工对 解决设备经常发生的疑难问题的处理方法 有一定的认识。 2班组内尝试点检制 n为了保证工作的延续性，我们采取了分二 步走实施“点检制”的方法。第一步，先把 点检员分在班组，仍保持班组形式。让员 工在实际操作中了解点检制要做什么，怎 么做。 第二步，然后再取消班组，使点
26、检 员真正发挥作用，使设备真正落实到人。 n实行点检制以后，有效避免了点检员与维 护人员的分工、配合问题，逐步使点检制 在检修管理中发挥了作用。各项工作都比 以前有了很大提高。 3在专业范围内推广点检制 n2002年10月，在加强了检修部人员技术培 训等各项时机成熟之后，我们正式在专业 范围内推广实施“点检制”，使检修管理与 检修作业分开，并相应成立技术组，进而 明确了技术组、设备责任人、检修作业人 之间的分工和职责。 n为了配合点检制的正常运作，我们尝试了 以下四项工作： 3在专业范围内推广点检制 （1）管理的重点从应对各种检修向控制设 备状态转移，把责任落实到点检员； （2）点检员负责其管
27、辖设备内的各类计划 制定、备品备件的管理、设备台帐记录及 日常维护消缺工作； （3）充分运用小神探等现代化管理工具， 准确获取设备运行数据，采用SAP软件规 范设备采购、领用流程； （4）在技术组中设立状态检修小组，运用 设备监测仪器仪表对设备状态进行监测。 二、点检制改革需要现代化管理手段支撑 n我公司作为原电力部开展状态检修的试点 单位，于1997年开始着手开展状态检修工 作。专门成立了“状态检修小组”在公司的 直接领导下具体负责准备、筹划、组织实 施状态检修工作。在各级领导和系统内专 家的悉心指导与帮助下，我们历经数年的 艰苦努力，现在初步形成了优化检修需要 的组织、管理框架，为进一步在
28、我公司内 实施优化检修工作打下了扎实的基础。 1引进优化检修的理念 2引进开发现代化管理软件服务于点检体制 （1）SAP公司的ERP系统 （2）小神探系统 （3）CSI状态检测系统 （4）锅炉寿命管理系统 （5）锅炉在线检漏系统 （6）“本特里”汽机振动远程专家监测系统 （7）发电机故障诊断专家系统 3引入先进的检修管理方法 n招投标以及第三方现场监理制度和文件包 制的实施，保证了检修成本和检修质量的 控制。 （1）检修项目采取外包招投标制，控制检 修成本； （2）监理工作开展对检修质量和进度的控 制起到的作用； （3）检修中采用文件包制，保证了检修的 安全、质量、进度三者有机结合 。 三、点检改革取得的初步成效 公司不但在华东地区首次实现了300MW机 组间隔六年后大修全优，而且目前连续安 全生产无事故记录已经保持了2203天（截 止2005.03.11）。 1初步具备了安全预控能力 n回顾企业实施点检制改革以来，在以下四 方面已取得了初步成效： 三、点检改革取得的初步成效 设备零缺陷管理制度的实行和设备状态检修 办法的初步探索，为机组大修间隔由4年延 长至6年创造了必要的条件。我公司1号机组 于2002年2月率先实行间隔6年大修，这是一 次成功的尝试，不仅可节约近一半的大修费 用，且可以因增加机组运行小时而多发电。 目前已有三台机
