1、第第 九九 讲讲企业财务管理体制设计企业财务管理体制设计uu集权与分权界定集权与分权界定集权与分权界定集权与分权界定uu集权与分权趋势集权与分权趋势集权与分权趋势集权与分权趋势uu集团财务控制体制详细安排集团财务控制体制详细安排集团财务控制体制详细安排集团财务控制体制详细安排uu集团会计控制集团会计控制集团会计控制集团会计控制uu集团内部监控制度集团内部监控制度集团内部监控制度集团内部监控制度uu我国企业集团体制改革与完善我国企业集团体制改革与完善我国企业集团体制改革与完善我国企业集团体制改革与完善日化行业公司财务管理体制设计方案第1页一、集团财务管理中集权与分权界定一、集团财务管理中集权与分
2、权界定发达国家大企业（集团）组织特制类型与特发达国家大企业（集团）组织特制类型与特征征从组织机构模式上把握集权与分权界定从组织机构模式上把握集权与分权界定从母子企业权力分配上把握集权与分权界限从母子企业权力分配上把握集权与分权界限日化行业公司财务管理体制设计方案第2页发达国家大企业（集团）组织体制主要类型和特点控股企业结构（Holding Company,简称H型结构）：几乎没有集中控制体制。设置一个小型总办事处，负责集团采购和销售；但每个组员企业仍有很大决议空间，统一调配资源。形成于19世纪后期，为防止产品市场无序竞争而组建。集权、按职能划分部门一元结构（Unitary Structure,
3、简称U型结构）：有庞大总部，总部经过职能部门对下属生产经营单位实施高度集中管理，推行投资中心和利润中心职责。子企业和生产经营单位是成本中心，自主权很小。往往使总部陷于详细经营活动。到19，美国资产总额在2000万美元以上236家大型企业中，80%采取U型结构。日化行业公司财务管理体制设计方案第3页3.3.多事业部或多分支单位结构（多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Multidivisional Structure,Structure,简称简称M M型结构）。型结构）。是一个分权式结构，企业总部由强有力总执行人员、参谋人员是一个分权式结构，企业总部由强有力总执行人员、参谋
4、人员和金融人员组成，设置若干职能部门，如总裁办公室、财务部、和金融人员组成，设置若干职能部门，如总裁办公室、财务部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长久战略问题和整体协人事部、发展部、研究机构，负责处理长久战略问题和整体协调。各事业部享受日常经营权利。调。各事业部享受日常经营权利。其兴起与多元化战略实施相关。在其兴起与多元化战略实施相关。在19491949年年幸福幸福杂志美国杂志美国500500强工业企业中强工业企业中2/32/3以上企业主要集中在一个产品领域，到以上企业主要集中在一个产品领域，到19691969年年则下降到则下降到43.1%43.1%，扩展到相关业务企业上升到，扩展到相关业
5、务企业上升到44.5%44.5%，其余，其余12.4%12.4%进入到无关领域。与此相对应，进入到无关领域。与此相对应，19491949年年3/43/4企业经过企业经过U U型结构运型结构运转，转，20.2%20.2%为为M M型；型；19691969年，只有年，只有20.4%20.4%为为U U型企业，型企业，79.4%79.4%企业建企业建立了立了M M型结构。型结构。M M型结构利用还与跨国发展、海外扩张竞争格局相关。型结构利用还与跨国发展、海外扩张竞争格局相关。日化行业公司财务管理体制设计方案第4页集权型财务体制集权型财务体制存在于相对简单、规存在于相对简单、规模较小集团企业。详细形式
6、有：模较小集团企业。详细形式有：uu直线制结构直线制结构直线制结构直线制结构pp特点：各级领导人直接行使对下属企业统一指挥特点：各级领导人直接行使对下属企业统一指挥特点：各级领导人直接行使对下属企业统一指挥特点：各级领导人直接行使对下属企业统一指挥与管理职能，不设专门职能结构。与管理职能，不设专门职能结构。与管理职能，不设专门职能结构。与管理职能，不设专门职能结构。pp要求：管理者含有全方面管理所属下级专门知识要求：管理者含有全方面管理所属下级专门知识要求：管理者含有全方面管理所属下级专门知识要求：管理者含有全方面管理所属下级专门知识和能力。和能力。和能力。和能力。pp优点：机构简单，决议快速
7、，责权明确。优点：机构简单，决议快速，责权明确。优点：机构简单，决议快速，责权明确。优点：机构简单，决议快速，责权明确。pp确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。日化行业公司财务管理体制设计方案第5页uu职能制结构职能制结构职能制结构职能制结构pp特点：集团企业建立必要职能机构分别掌握各自职能特点：集
8、团企业建立必要职能机构分别掌握各自职能特点：集团企业建立必要职能机构分别掌握各自职能特点：集团企业建立必要职能机构分别掌握各自职能范围指挥权，有权对下属企业公布命令和指示。下级范围指挥权，有权对下属企业公布命令和指示。下级范围指挥权，有权对下属企业公布命令和指示。下级范围指挥权，有权对下属企业公布命令和指示。下级不但要听从直线上级指挥，同时也要听从上级职能部不但要听从直线上级指挥，同时也要听从上级职能部不但要听从直线上级指挥，同时也要听从上级职能部不但要听从直线上级指挥，同时也要听从上级职能部门指挥。门指挥。门指挥。门指挥。pp优点：照料到专业分工，适应了企业管理幅度扩大需优点：照料到专业分工
9、，适应了企业管理幅度扩大需优点：照料到专业分工，适应了企业管理幅度扩大需优点：照料到专业分工，适应了企业管理幅度扩大需要。要。要。要。pp缺点：轻易形成多头领导、命令不统一、相互协调困缺点：轻易形成多头领导、命令不统一、相互协调困缺点：轻易形成多头领导、命令不统一、相互协调困缺点：轻易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上迟缓解混乱。难，造成管理上迟缓解混乱。难，造成管理上迟缓解混乱。难，造成管理上迟缓解混乱。日化行业公司财务管理体制设计方案第6页uu直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制pp特点：管理人员分为两类特点：管理人员分为两类特点：管理人员分为两类特点：管理人员分为两类
10、一类拥有对下级实施指挥和命令权力，并对该组织工作负一类拥有对下级实施指挥和命令权力，并对该组织工作负一类拥有对下级实施指挥和命令权力，并对该组织工作负一类拥有对下级实施指挥和命令权力，并对该组织工作负有全部责任指挥人员；有全部责任指挥人员；有全部责任指挥人员；有全部责任指挥人员；一类只能对下级进行业务上指导，而不能直接指挥和下达一类只能对下级进行业务上指导，而不能直接指挥和下达一类只能对下级进行业务上指导，而不能直接指挥和下达一类只能对下级进行业务上指导，而不能直接指挥和下达命令职能人员。命令职能人员。命令职能人员。命令职能人员。pp优点：克服了只能只会产生多头领导，又能发挥职优点：克服了只能
11、只会产生多头领导，又能发挥职优点：克服了只能只会产生多头领导，又能发挥职优点：克服了只能只会产生多头领导，又能发挥职能人员专业专长。能人员专业专长。能人员专业专长。能人员专业专长。pp缺点：轻易造成职能机构横向联络较差情况。缺点：轻易造成职能机构横向联络较差情况。缺点：轻易造成职能机构横向联络较差情况。缺点：轻易造成职能机构横向联络较差情况。日化行业公司财务管理体制设计方案第7页分权型财务体制分权型财务体制存在于相对复杂、规模较存在于相对复杂、规模较大大型或特大型集团企业。详细形式有：大大型或特大型集团企业。详细形式有：uu事业部制事业部制事业部制事业部制pp特点：把企业生产经营活动按产品或地
12、域建立经营事业特点：把企业生产经营活动按产品或地域建立经营事业特点：把企业生产经营活动按产品或地域建立经营事业特点：把企业生产经营活动按产品或地域建立经营事业部，各事业部在母企业统一领导下实施独立经营，独立核部，各事业部在母企业统一领导下实施独立经营，独立核部，各事业部在母企业统一领导下实施独立经营，独立核部，各事业部在母企业统一领导下实施独立经营，独立核实，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母企业负有完实，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母企业负有完实，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母企业负有完实，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母企业负有完成利润计划责任。成利润计划责任。成利润计划
13、责任。成利润计划责任。pp适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地域广、产适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地域广、产适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地域广、产适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地域广、产品品种多、市场改变快和产品间差异较大集团企业。品品种多、市场改变快和产品间差异较大集团企业。品品种多、市场改变快和产品间差异较大集团企业。品品种多、市场改变快和产品间差异较大集团企业。pp优点：集团企业最高层摆脱了日常事务，能集中精力研优点：集团企业最高层摆脱了日常事务，能集中精力研优点：集团企业最高层摆脱了日常事务，能集中精力研优点：集团企业最高层摆脱了日常事务，能集中精力研究
14、企业战略性问题，各事业部之间竞争有利于改进整体效究企业战略性问题，各事业部之间竞争有利于改进整体效究企业战略性问题，各事业部之间竞争有利于改进整体效究企业战略性问题，各事业部之间竞争有利于改进整体效率。率。率。率。pp缺点：各事业部之间协调难度大，企业和各事业部都建缺点：各事业部之间协调难度大，企业和各事业部都建缺点：各事业部之间协调难度大，企业和各事业部都建缺点：各事业部之间协调难度大，企业和各事业部都建立职能机构，会造成机构重合，加大管理费用。立职能机构，会造成机构重合，加大管理费用。立职能机构，会造成机构重合，加大管理费用。立职能机构，会造成机构重合，加大管理费用。日化行业公司财务管理体
15、制设计方案第8页uu矩阵式结构矩阵式结构矩阵式结构矩阵式结构pp特点：按职能划分纵向关系和按任务划分横向关系特点：按职能划分纵向关系和按任务划分横向关系特点：按职能划分纵向关系和按任务划分横向关系特点：按职能划分纵向关系和按任务划分横向关系相结合。相结合。相结合。相结合。pp适用范围：产品众多、开发周期长、有重复阶段、适用范围：产品众多、开发周期长、有重复阶段、适用范围：产品众多、开发周期长、有重复阶段、适用范围：产品众多、开发周期长、有重复阶段、需要各种专业知识企业。需要各种专业知识企业。需要各种专业知识企业。需要各种专业知识企业。pp优点：从事某一产品或投资项目标研究、设计、试优点：从事某
16、一产品或投资项目标研究、设计、试优点：从事某一产品或投资项目标研究、设计、试优点：从事某一产品或投资项目标研究、设计、试制或生产时，能把各类教授集中在一起。制或生产时，能把各类教授集中在一起。制或生产时，能把各类教授集中在一起。制或生产时，能把各类教授集中在一起。pp缺点：组织关系比较复杂，人员轻易产生短期化行缺点：组织关系比较复杂，人员轻易产生短期化行缺点：组织关系比较复杂，人员轻易产生短期化行缺点：组织关系比较复杂，人员轻易产生短期化行为倾向，产品或项目经理之间轻易产生矛盾。为倾向，产品或项目经理之间轻易产生矛盾。为倾向，产品或项目经理之间轻易产生矛盾。为倾向，产品或项目经理之间轻易产生矛
17、盾。日化行业公司财务管理体制设计方案第9页uu多维制结构多维制结构多维制结构多维制结构pp特点：财务管理系统由三个方面组成，特点：财务管理系统由三个方面组成，特点：财务管理系统由三个方面组成，特点：财务管理系统由三个方面组成，即按产品划分事业部，形成结算中心；即按产品划分事业部，形成结算中心；即按产品划分事业部，形成结算中心；即按产品划分事业部，形成结算中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按地域划分专门机构，形成地域结算中心。按地域划分专门机构，形成地域结算
18、中心。按地域划分专门机构，形成地域结算中心。按地域划分专门机构，形成地域结算中心。pp适用范围：跨国企业或规模巨大跨地域企业。适用范围：跨国企业或规模巨大跨地域企业。适用范围：跨国企业或规模巨大跨地域企业。适用范围：跨国企业或规模巨大跨地域企业。pp优点：由上述三方面代表共同组成产品事业委员会优点：由上述三方面代表共同组成产品事业委员会优点：由上述三方面代表共同组成产品事业委员会优点：由上述三方面代表共同组成产品事业委员会领导各类产品产销、财务工作，以利于协调关系、领导各类产品产销、财务工作，以利于协调关系、领导各类产品产销、财务工作，以利于协调关系、领导各类产品产销、财务工作，以利于协调关系
19、、及时沟通信息，改进决议质量。及时沟通信息，改进决议质量。及时沟通信息，改进决议质量。及时沟通信息，改进决议质量。日化行业公司财务管理体制设计方案第10页投资决议权：投资决议权：uu集权型：有集团企业统一利用投资决议权，确定集权型：有集团企业统一利用投资决议权，确定集权型：有集团企业统一利用投资决议权，确定集权型：有集团企业统一利用投资决议权，确定投资方向、规模，各子企业一律没有投资权。或投资方向、规模，各子企业一律没有投资权。或投资方向、规模，各子企业一律没有投资权。或投资方向、规模，各子企业一律没有投资权。或针对不一样性质子企业，按照一定限额或子企业针对不一样性质子企业，按照一定限额或子企
20、业针对不一样性质子企业，按照一定限额或子企业针对不一样性质子企业，按照一定限额或子企业自有资本一定比率适当下放投资决议权，调动子自有资本一定比率适当下放投资决议权，调动子自有资本一定比率适当下放投资决议权，调动子自有资本一定比率适当下放投资决议权，调动子企业管理者主动性，但这种限额或比率在整个集企业管理者主动性，但这种限额或比率在整个集企业管理者主动性，但这种限额或比率在整个集企业管理者主动性，但这种限额或比率在整个集团企业资本总额中是微不足道。团企业资本总额中是微不足道。团企业资本总额中是微不足道。团企业资本总额中是微不足道。筹资决议权筹资决议权uu集权型：由集团企业对外进行筹资，再经过内部
21、集权型：由集团企业对外进行筹资，再经过内部集权型：由集团企业对外进行筹资，再经过内部集权型：由集团企业对外进行筹资，再经过内部投资或贷款向子企业提供资金，从而严格控制财投资或贷款向子企业提供资金，从而严格控制财投资或贷款向子企业提供资金，从而严格控制财投资或贷款向子企业提供资金，从而严格控制财务风险。也能够按子企业经营情况制订不一样筹务风险。也能够按子企业经营情况制订不一样筹务风险。也能够按子企业经营情况制订不一样筹务风险。也能够按子企业经营情况制订不一样筹资政策和很低自主筹资比率。资政策和很低自主筹资比率。资政策和很低自主筹资比率。资政策和很低自主筹资比率。日化行业公司财务管理体制设计方案第
22、11页资金控制权资金控制权uu集权型：集团企业对全集团现金流转经过财务集权型：集团企业对全集团现金流转经过财务集权型：集团企业对全集团现金流转经过财务集权型：集团企业对全集团现金流转经过财务企业、内部结算种方式保持严密监控；对子企企业、内部结算种方式保持严密监控；对子企企业、内部结算种方式保持严密监控；对子企企业、内部结算种方式保持严密监控；对子企业成本费用管理制度制订与实施过程把握细致。业成本费用管理制度制订与实施过程把握细致。业成本费用管理制度制订与实施过程把握细致。业成本费用管理制度制订与实施过程把握细致。收益分配权收益分配权uu集权型：对于子企业利润分配，由集团统一支集权型：对于子企业
23、利润分配，由集团统一支集权型：对于子企业利润分配，由集团统一支集权型：对于子企业利润分配，由集团统一支配调度或采取上缴利润比率很高等方法。配调度或采取上缴利润比率很高等方法。配调度或采取上缴利润比率很高等方法。配调度或采取上缴利润比率很高等方法。人事管理权人事管理权uu集权型：可采取对子企业财务主管人员由集团集权型：可采取对子企业财务主管人员由集团集权型：可采取对子企业财务主管人员由集团集权型：可采取对子企业财务主管人员由集团企业统一委派制度。企业统一委派制度。企业统一委派制度。企业统一委派制度。日化行业公司财务管理体制设计方案第12页工资奖金分配权工资奖金分配权uu集权型：由集团企业统一制订
24、集团工资奖金分集权型：由集团企业统一制订集团工资奖金分集权型：由集团企业统一制订集团工资奖金分集权型：由集团企业统一制订集团工资奖金分配百分比，子企业在不违反分配标准前提下，配百分比，子企业在不违反分配标准前提下，配百分比，子企业在不违反分配标准前提下，配百分比，子企业在不违反分配标准前提下，自行决定工资总额和分配形式。自行决定工资总额和分配形式。自行决定工资总额和分配形式。自行决定工资总额和分配形式。资产处置权资产处置权uu集权型：子企业关键设备、成套设备、主要建集权型：子企业关键设备、成套设备、主要建集权型：子企业关键设备、成套设备、主要建集权型：子企业关键设备、成套设备、主要建筑物和限额
25、以上资产处置报集团企业同意，其筑物和限额以上资产处置报集团企业同意，其筑物和限额以上资产处置报集团企业同意，其筑物和限额以上资产处置报集团企业同意，其余资产处置可由子企业自主决定。余资产处置可由子企业自主决定。余资产处置可由子企业自主决定。余资产处置可由子企业自主决定。日化行业公司财务管理体制设计方案第13页二、集团企业集权与分权趋势二、集团企业集权与分权趋势集团企业财务特征决定分权必定性集团企业财务特征决定分权必定性集团企业规模效益、风险防范要求集权集团企业规模效益、风险防范要求集权必要性必要性影响母企业对子企业控制形态原因影响母企业对子企业控制形态原因日化行业公司财务管理体制设计方案第14
26、页产权关系复杂化产权关系复杂化财务主体多元化财务主体多元化财务决议多层次化财务决议多层次化投资领域多元化投资领域多元化母企业职能两分化母企业职能两分化1.1.分权必定性分权必定性结论：结论：分权模式能够提升企业对市场信息反应灵敏性分权模式能够提升企业对市场信息反应灵敏性和应变性，调动各组员企业以及各级管理者主动创造和应变性，调动各组员企业以及各级管理者主动创造能力，集团最高管理层人员能够将有限时间和精力集能力，集团最高管理层人员能够将有限时间和精力集中于企业中最主要战略决议问题上。不过有可能造成中于企业中最主要战略决议问题上。不过有可能造成协调困难、集团优势得不到发挥。协调困难、集团优势得不到
27、发挥。日化行业公司财务管理体制设计方案第15页2.2.集权必要性集权必要性 取得规模经济效益取得规模经济效益取得规模经济效益取得规模经济效益 人才、技术、资金、信息、物资人才、技术、资金、信息、物资人才、技术、资金、信息、物资人才、技术、资金、信息、物资 落实集团企业经营信条、战略计划、方针落实集团企业经营信条、战略计划、方针落实集团企业经营信条、战略计划、方针落实集团企业经营信条、战略计划、方针 综合考虑、统一规划企业税收战略综合考虑、统一规划企业税收战略综合考虑、统一规划企业税收战略综合考虑、统一规划企业税收战略 预防财务失控，出现内部管理：预防财务失控，出现内部管理：预防财务失控，出现内
28、部管理：预防财务失控，出现内部管理：“诸侯现象诸侯现象诸侯现象诸侯现象”对一些企业是必需：对一些企业是必需：对一些企业是必需：对一些企业是必需：新设置企业集团；坚持主业经营企业；连锁店等。新设置企业集团；坚持主业经营企业；连锁店等。新设置企业集团；坚持主业经营企业；连锁店等。新设置企业集团；坚持主业经营企业；连锁店等。结论：结论：结论：结论：因为集团最高管理层统一决议，有利于规范各组因为集团最高管理层统一决议，有利于规范各组员企业级各级管理者行动，最大程度发挥企业集团各项员企业级各级管理者行动，最大程度发挥企业集团各项资源复合优势。不过，对高层管理者要求较高，对信息资源复合优势。不过，对高层管
29、理者要求较高，对信息传递与处理要求也较高，不然有可能造成独断专行，缺传递与处理要求也较高，不然有可能造成独断专行，缺乏灵活性和应变能力。乏灵活性和应变能力。日化行业公司财务管理体制设计方案第16页3.3.影响母企业对子企业控制形态原因影响母企业对子企业控制形态原因+对集权化影响对集权化影响+：正向：正向 -：反向：反向():不显著不显著子企业企业子企业企业规模与策略规模与策略1.1.规模规模2.2.竞争策略竞争策略差异化差异化集团企业特征集团企业特征1.1.战略战略扩张型扩张型收缩型收缩型稳定性稳定性2.2.子企业家数子企业家数3.3.多角化战略多角化战略4.4.发展阶段发展阶段子企业对集团子
30、企业对集团主要性主要性1.1.自企业销售自企业销售额占集团总销额占集团总销售额比率售额比率2.2.与其它子企与其它子企业相互依赖程业相互依赖程度度3.3.子企业所含子企业所含有战略意义有战略意义集团责任人集团责任人特征特征1.1.支配型人格支配型人格2.2.对子企业熟对子企业熟悉程度悉程度3.3.创业家创业家4.4.能力能力集团集团企业企业对子对子企业企业控制控制形态形态子企业责任人特征子企业责任人特征1.1.资历资历（1 1）在集团内年数）在集团内年数（2 2）担任现职时间）担任现职时间2.2.家族组员家族组员子企业其它特征子企业其它特征1.1.子企业设置时间子企业设置时间2.2.集团对子企
31、业持股比率集团对子企业持股比率3.3.制造业制造业4.4.股票上市股票上市(+)+(-)(+)(+)-(+)(-)+日化行业公司财务管理体制设计方案第17页第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段 第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段 第五阶段第五阶段第五阶段第五阶段领导领导领导领导自主自主自主自主控制控制控制控制官僚化：官僚化：官僚化：官僚化：缺乏创新缺乏创新缺乏创新缺乏创新精神精神精神精神新危机企业家企业家企业家企业家开创力开创力开创力开创力管理管理管理管理授权授权授权授权协调协调协调协调合作合作合作合作企企 业业 规规模模 企企 业
32、业 历历 史史创始创始成熟成熟成长成长动力动力起源起源成长成长危机危机起源起源小型小型大型大型日化行业公司财务管理体制设计方案第18页三、集团财务控制体制详细安排三、集团财务控制体制详细安排 财务组织与功效设计财务组织与功效设计 对子企业投资活动控制对子企业投资活动控制 对子企业筹资活动控制对子企业筹资活动控制 内部利润分配控制内部利润分配控制 资金调度与控制资金调度与控制 资本运行资本运行 增强财务整体性与凝聚力增强财务整体性与凝聚力日化行业公司财务管理体制设计方案第19页1.1.财务组织与功效设计财务组织与功效设计 分层财务管理机构分层财务管理机构分层财务管理机构分层财务管理机构uu 集团
33、企业财务部：集团企业作为投资，掌握资金融通权、投资审批集团企业财务部：集团企业作为投资，掌握资金融通权、投资审批集团企业财务部：集团企业作为投资，掌握资金融通权、投资审批集团企业财务部：集团企业作为投资，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制订发展战略规划。权、重大经营活动协调权及制订发展战略规划。权、重大经营活动协调权及制订发展战略规划。权、重大经营活动协调权及制订发展战略规划。uu 下属全资子企业、控股子企业财务管理机构。在集团企业财务部统下属全资子企业、控股子企业财务管理机构。在集团企业财务部统下属全资子企业、控股子企业财务管理机构。在集团企业财务部统下属全资子企业、控股子企
34、业财务管理机构。在集团企业财务部统一领导下，详细负担本单位日常会计核实和财务管理工作，即为本单一领导下，详细负担本单位日常会计核实和财务管理工作，即为本单一领导下，详细负担本单位日常会计核实和财务管理工作，即为本单一领导下，详细负担本单位日常会计核实和财务管理工作，即为本单位服务、对集团企业负责。位服务、对集团企业负责。位服务、对集团企业负责。位服务、对集团企业负责。uu 各层次财务管理部门内财务、会计人员。各层次财务管理部门内财务、会计人员。各层次财务管理部门内财务、会计人员。各层次财务管理部门内财务、会计人员。集团财务职能集团财务职能集团财务职能集团财务职能uu 预算管理职能预算管理职能预
35、算管理职能预算管理职能uu 理财职能：筹资、投资、资金调度理财职能：筹资、投资、资金调度理财职能：筹资、投资、资金调度理财职能：筹资、投资、资金调度uu 战略规划职能战略规划职能战略规划职能战略规划职能uu 财务监控职能财务监控职能财务监控职能财务监控职能 集团企业对子企业财务控制集团企业对子企业财务控制集团企业对子企业财务控制集团企业对子企业财务控制uu 向全资子企业委派财务主管人员；向全资子企业委派财务主管人员；向全资子企业委派财务主管人员；向全资子企业委派财务主管人员；uu 对控股子企业财务主管人员有确定权，财务监督能够经过定时委派对控股子企业财务主管人员有确定权，财务监督能够经过定时委
36、派对控股子企业财务主管人员有确定权，财务监督能够经过定时委派对控股子企业财务主管人员有确定权，财务监督能够经过定时委派专员对子企业进行财务审计形式进行；专员对子企业进行财务审计形式进行；专员对子企业进行财务审计形式进行；专员对子企业进行财务审计形式进行；uu 对参股企业，财务控制职能形式较弱，对财务管理人员管理权限较对参股企业，财务控制职能形式较弱，对财务管理人员管理权限较对参股企业，财务控制职能形式较弱，对财务管理人员管理权限较对参股企业，财务控制职能形式较弱，对财务管理人员管理权限较小。小。小。小。日化行业公司财务管理体制设计方案第20页2.2.对子企业投资活动控制对子企业投资活动控制明确
37、集团企业投资战略意图和基本标准明确集团企业投资战略意图和基本标准合理确定子企业投资决议权限范围合理确定子企业投资决议权限范围投资可行性研究及决议机制控制投资可行性研究及决议机制控制投资方案实施中财务跟踪调查投资方案实施中财务跟踪调查分析原因、作出改进或推出战略分析分析原因、作出改进或推出战略分析分析原因、作出改进或推出战略分析分析原因、作出改进或推出战略分析绩效考评与奖惩绩效考评与奖惩绩效考评与奖惩绩效考评与奖惩日化行业公司财务管理体制设计方案第21页3.3.对子企业筹资活动控制对子企业筹资活动控制确定适当资本结构，在适当程度内利用财确定适当资本结构，在适当程度内利用财务杠杆。务杠杆。筹资额、
38、筹资方式选择筹资额、筹资方式选择筹资方案实施过程中财务控制筹资方案实施过程中财务控制200100201 100 400 200401 200800 400801 400母企业母企业子企业子企业孙企业孙企业日化行业公司财务管理体制设计方案第22页4.4.内部利润分配内部利润分配控制控制行使审查下属企业利润分配方案权力行使审查下属企业利润分配方案权力结合利润上缴与以资本效益为基础激励和结合利润上缴与以资本效益为基础激励和约束机制约束机制预防集团企业和下属企业主要管理人员行预防集团企业和下属企业主要管理人员行为短期化，实施以业绩评价为基础年薪制为短期化，实施以业绩评价为基础年薪制或延期支付等形式。或
39、延期支付等形式。日化行业公司财务管理体制设计方案第23页5.5.资金调度与控制资金调度与控制标准标准集中性、时机性、协同性、权变性、求利性集中性、时机性、协同性、权变性、求利性集中性、时机性、协同性、权变性、求利性集中性、时机性、协同性、权变性、求利性方法方法uu 关联交易及内部转移价格设计关联交易及内部转移价格设计关联交易及内部转移价格设计关联交易及内部转移价格设计uu 选择货币资金控制模式选择货币资金控制模式选择货币资金控制模式选择货币资金控制模式pp 统收统支统收统支统收统支统收统支pp 拨付备用金拨付备用金拨付备用金拨付备用金pp 设置结算中心设置结算中心设置结算中心设置结算中心pp
40、设置内部银行设置内部银行设置内部银行设置内部银行pp 设置财务企业设置财务企业设置财务企业设置财务企业日化行业公司财务管理体制设计方案第24页6.6.资本运行资本运行 当代企业集团经营是商品经营、货币经营、资本当代企业集团经营是商品经营、货币经营、资本当代企业集团经营是商品经营、货币经营、资本当代企业集团经营是商品经营、货币经营、资本经营三方面统一，应该协调好三者关系。经营三方面统一，应该协调好三者关系。经营三方面统一，应该协调好三者关系。经营三方面统一，应该协调好三者关系。uu 商品经营是基础商品经营是基础商品经营是基础商品经营是基础uu 货币经营是补充货币经营是补充货币经营是补充货币经营是
41、补充uu 资本经营风险极大，必须严加控制，根本目标是为了资本经营风险极大，必须严加控制，根本目标是为了资本经营风险极大，必须严加控制，根本目标是为了资本经营风险极大，必须严加控制，根本目标是为了推进企业经营战略目标实现。推进企业经营战略目标实现。推进企业经营战略目标实现。推进企业经营战略目标实现。资本经营方法资本经营方法资本经营方法资本经营方法uu 上市上市上市上市uu 吞并与收购吞并与收购吞并与收购吞并与收购uu 股权重组股权重组股权重组股权重组uu 剥离与分立剥离与分立剥离与分立剥离与分立uu 产权置换产权置换产权置换产权置换uu 合资合作合资合作合资合作合资合作日化行业公司财务管理体制设
42、计方案第25页7.7.增强财务整体性与凝聚力增强财务整体性与凝聚力股权纽带股权纽带战略纽带战略纽带商品纽带商品纽带技术纽带技术纽带协议纽带协议纽带预算纽带预算纽带人事纽带人事纽带日化行业公司财务管理体制设计方案第26页四、集团会计控制四、集团会计控制 目标目标目标目标uu 为集团及组员企业信息使用者提供决议有用信息为集团及组员企业信息使用者提供决议有用信息为集团及组员企业信息使用者提供决议有用信息为集团及组员企业信息使用者提供决议有用信息uu 为集团管理当局实施集团管理提供完善事前、事中、为集团管理当局实施集团管理提供完善事前、事中、为集团管理当局实施集团管理提供完善事前、事中、为集团管理当局
43、实施集团管理提供完善事前、事中、事后会计信息事后会计信息事后会计信息事后会计信息 内容内容内容内容uu 建立实施企业集团会计事前预报编制制度建立实施企业集团会计事前预报编制制度建立实施企业集团会计事前预报编制制度建立实施企业集团会计事前预报编制制度uu 建立健全企业集团责任会计制度建立健全企业集团责任会计制度建立健全企业集团责任会计制度建立健全企业集团责任会计制度uu 定时编制合并报表并分析关联方交易定时编制合并报表并分析关联方交易定时编制合并报表并分析关联方交易定时编制合并报表并分析关联方交易uu 建立健全企业集团分行业、分地域、分产品及分关建立健全企业集团分行业、分地域、分产品及分关建立健
44、全企业集团分行业、分地域、分产品及分关建立健全企业集团分行业、分地域、分产品及分关键业务与非关键业务各种分部会计汇报制度键业务与非关键业务各种分部会计汇报制度键业务与非关键业务各种分部会计汇报制度键业务与非关键业务各种分部会计汇报制度uu 扩展信息提供范围，在提供确定会计信息基础上，扩展信息提供范围，在提供确定会计信息基础上，扩展信息提供范围，在提供确定会计信息基础上，扩展信息提供范围，在提供确定会计信息基础上，提供非财务信息与不确定信息。提供非财务信息与不确定信息。提供非财务信息与不确定信息。提供非财务信息与不确定信息。日化行业公司财务管理体制设计方案第27页五、集团内部监控制度五、集团内部
45、监控制度范围范围uu 以关键企业集团企业与其全资子企业作为主以关键企业集团企业与其全资子企业作为主以关键企业集团企业与其全资子企业作为主以关键企业集团企业与其全资子企业作为主要监控对象要监控对象要监控对象要监控对象uu 集团企业控制全部资企业（包含二级、三级集团企业控制全部资企业（包含二级、三级集团企业控制全部资企业（包含二级、三级集团企业控制全部资企业（包含二级、三级子企业）均应纳入监控范围子企业）均应纳入监控范围子企业）均应纳入监控范围子企业）均应纳入监控范围监控体系设置监控体系设置日化行业公司财务管理体制设计方案第28页集团企业集团企业监控总部监控总部控股参股企业控股参股企业全资子企业全
46、资子企业股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会审计委员会审计委员会总经理层总经理层审计部审计部分企业经理层分企业经理层监事会监事会董事会董事会审计委员会审计委员会总经理层总经理层审计部审计部分企业经理层分企业经理层注：注：实线为监控责任实线为监控责任关系，上报监控关系，上报监控结果；结果；虚线为业务指导虚线为业务指导关系，汇报监控关系，汇报监控工作。工作。日化行业公司财务管理体制设计方案第29页集团内部审计功效集团内部审计功效uu 内部审计是集团内部控制系统之一，属于会内部审计是集团内部控制系统之一，属于会内部审计是集团内部控制系统之一，属于会内部审计是集团内部控制系统之一，属于会计控制系统
47、范围。计控制系统范围。计控制系统范围。计控制系统范围。uu 内容：内容：内容：内容：pp 对业务和过程实时控制子系统；对业务和过程实时控制子系统；对业务和过程实时控制子系统；对业务和过程实时控制子系统；pp 对未来事务和行为预控子系统。对未来事务和行为预控子系统。对未来事务和行为预控子系统。对未来事务和行为预控子系统。uu 功效：功效：功效：功效：pp 对集团资产运行情况执行全方位审计；对集团资产运行情况执行全方位审计；对集团资产运行情况执行全方位审计；对集团资产运行情况执行全方位审计；pp 对集团各子企业生产经营计划完成情况审计；对集团各子企业生产经营计划完成情况审计；对集团各子企业生产经营
48、计划完成情况审计；对集团各子企业生产经营计划完成情况审计；pp 对重点项目进行全过程审计。对重点项目进行全过程审计。对重点项目进行全过程审计。对重点项目进行全过程审计。日化行业公司财务管理体制设计方案第30页六、我国企业集团体制改革与完善1.企业治理结构改革与完善股权结构改造；股权结构改造；完善董事会组成与职能行使：完善董事会组成与职能行使：设置专业委员会，如财务审计委员会、投融资委设置专业委员会，如财务审计委员会、投融资委员会等；员会等；加强对执行人员监督审核力度；加强对执行人员监督审核力度；强化信息披露工作。强化信息披露工作。经理人员选聘、酬劳机制；经理人员选聘、酬劳机制；日化行业公司财务
49、管理体制设计方案第31页我国企业集团体制改革与完善（续）集团组织体制设计集团总部职能与机构设置集团发展战略制定和监督实施功能；营销功能；资产经营功能；技术创新功能；金融功能。集团总部与分支机构关系合了解决集权与分权管理；没有统一标准，但应该遵照“有控制分权”这一标准。集团总部对分支机构控制方式总部对分支机构业绩有效评价和监督是整个企业（集团）顺利运转基础。可以依据历史水平、总部与分支机构商议结果、建立专业咨询机构负责业绩评价。集团对子企业评价、监督和控制主要采取股权控制、财务控制、人事控制和制度控制等伎俩。日化行业公司财务管理体制设计方案第32页日化行业公司财务管理体制设计方案第33页母企业职
50、能两分化母企业职能两分化本身商品经营本身商品经营作为整个集团发展目标制订与实施组织者、作为整个集团发展目标制订与实施组织者、指挥者，经过控股等各种方式，以股权关指挥者，经过控股等各种方式，以股权关系为基础，从事企业资本经营与管理，推系为基础，从事企业资本经营与管理，推进其属下各子企业商品经营，使整个集团进其属下各子企业商品经营，使整个集团企业能够作为一个有机整体有效协调运行企业能够作为一个有机整体有效协调运行并快速发展，实现利益最大化目标。并快速发展，实现利益最大化目标。日化行业公司财务管理体制设计方案第34页财务总监委派制财务总监委派制 类型类型类型类型uu 财务监事委派制财务监事委派制财务
