日化行业激励性薪酬体系有效设计方案.pptx

1、激励性薪酬体系有效设计激励性薪酬体系有效设计日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第1页有效设计薪酬激励体系：目标有效设计薪酬激励体系：目标 了解了解薪酬各种形式以及特点薪酬各种形式以及特点 了解内在酬劳与外在酬劳了解内在酬劳与外在酬劳 了解了解 SBP 与与 PRP 特点特点 了解怎样选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水了解怎样选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平选择平选择 了解设计薪酬激励体系标准和目标了解设计薪酬激励体系标准和目标 掌握怎样进行设计薪酬激励体系调研分析以及掌握怎样进行设计薪酬激励体系调研分析以及运作程序运作程序 掌握基于职位族职能等级工资制度设计与管理掌握基于职位族职能等级工资制度

2、设计与管理 了解最新薪酬设计理念了解最新薪酬设计理念 掌握股票期权操作设计详细内容掌握股票期权操作设计详细内容日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第2页薪薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么？工作绩效薪薪 酬酬个人能力工作表现发展潜力员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面。至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 比 重 应 与 企 业 发 展 战 略、产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 。日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第3页薪薪 酬酬 基基 本本 形形 式式基基 本本 形形 式式（从短期至长久）基基 本本 工工 资资奖奖 金金/佣佣 金金津津 贴

3、贴补补 贴贴福福 利利保保 险险股股 权权股股 票票 期期 权权其中，基本工资基本形式：基本工资基本形式：计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资（Skill-Based Pay,SBP）业 绩 挂 钩 工 资（Performance-Related Pay,PRP）小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第4页内内 在在 报报 酬酬 与与 外外 在在 报报 酬酬v对于知识型员工，内在酬劳和员工工作满意感有相当之大关系。对于知识型员工，内在酬劳和员工工作满意感有相当之大关系。v企业

4、组织能够经过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在企业组织能够经过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在酬劳，让员工从工作本身中得到最大满足。这么，企业降低了对好薪资制酬劳，让员工从工作本身中得到最大满足。这么，企业降低了对好薪资制度依赖，转而满足和推进员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从度依赖，转而满足和推进员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪循环中摆脱出来。仅靠金钱激励员工，加薪再加薪循环中摆脱出来。组 织 提 供 金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会，以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 评 价外外 在在 报报 酬酬是和外在酬劳

5、相对而言，它是基于工作任务本身酬劳，如对工作胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值贡献等。内内 在在 报报 酬酬日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第5页业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资（资（PRP）F为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 活 动，必 须 使 个 人 之 间 业 绩 有 显 著 差 异；F工 资 范 围 应 该 足 够 大，以 便 拉 开 员 工 工 资 距 离；F业 绩 衡 量 必 须 有 效、可 靠，而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩；F评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准，并 操

6、作 评 估 过 程；F组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系；F报 酬 水 平 既 有 竞 争 性，又 不 失 公 平，组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验；F经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任，经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 交 流、说 明，同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题。经经 验验 表表 明明，业业 绩绩 工工 资资（PRP）体体 系系 成成 功功 实实 施施 必必 须须 应应 满满 足足 以以 下下 条条 件：件：为为 避避 免免 因因 采采 用用 个个 人人 业业 绩绩

7、 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 造造 成成 对对 团团 队队 精精 神神 损损 害害，组组 织织 可可 结结 合合 采采 用用 小小 组组 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第6页业绩工资结构图业绩工资结构图 日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第7页技技 能能 挂挂 钩钩 工工 资（资（SBP）特特 点点v工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 技 能 和 知 识，而 不 会 根 据 工 作 岗 位 变 化v工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 认 可 上，而 不 是 资 历v能 实 现 企 业 与 员 工 双 赢（Win

8、-Win）企 业 能 达 成 高 质 量 产 品 与 服 务员 工：形 成 良 好 劳 资 关 系、高 生 产 率、高 士 气v员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感（内 在 报 酬）和 高 薪 酬，从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第8页工工 资资 类类 型型 及及 其其 特特 征征特征类型分配标准特点常见形式优点缺点绩效工资依据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩工资，随绩效浮动计件工资制、销售分成制激励政策显著易助长员工短期行为，不利提升员工

9、技能和素质，不适合合作性强复杂性工作技能工资制依据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制勉励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作挑拣年功工资制依据年纪/工龄/学历和经从来确定工资工龄与工资同时增加日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动主动性职务工资制依据与职务相关相关原因决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制勉励员工争挑重担，负担责任激励包括面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补助、津贴组成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出劳动，易产生公平感

10、和激励作用设计和管理都比较麻烦日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第9页人人 员员 有有 效效 激激 励励v激激 励励 相相 容容 激 励 相 容 指 是 追 求 自 身 收 益（货 币 收 益 与 非 货 币 收 益）个 体 目 标 与 预 定 社 会 目 标（我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化）一 致。激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 基 本 要 求，即 要 实 现 企企 业业 目目 标标 和 个个 人人 利利 益益 均 得 到 有 效 满 足。v薪薪 酬酬 激激 励励 必必 须须 同同 其其 他他 激激 励励 形形 式式 有有 效效 结结 合合

11、 起起 来来 双原因理论激励原因：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等原因。保健原因：企业政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等原因。两类原因也有若干重合现象。时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励有效激励内容有效激励内容理想激励事业激励精神激励物质激励日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第10页现现 代代 企企 业业 薪薪 酬酬 制制 度度 特特 征征 与与 职职 能能特特 征征v以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点v以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位 /劳动 /能力 /市场供求v经 营 者 与 本 企 业 员 工 薪 酬 分 离v企 业 具 有 充 分

12、 薪 酬分 配 自 主 权v国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控职职 能能v增增 值值 职职 能能。是 人 力 资 本 投 资。v激激 励励 职职 能能。核 心 职 能。保 护 和 激 励 员 工 工 作 积 极 性。v协协 调调 职职 能能。通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图，协 调 员 工 与 组 织 关 系。v配配 置置 职职 能能。与 其 他 系 统 有 机 结 合，实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置。v补补 偿偿 职职 能。能。补 偿 在 劳 动 过 程 中 脑 力 与 体 力 消 耗，使 劳 动 得 以 继 续。日化行业激励性薪酬体系有效设

13、计方案第11页制制 定定 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 遵遵 循循 原原 则则v公公 平平 原原 则则Op/Ip=Oo/Io 式中 Op 个体对自己所得到酬劳主观感觉；Ip 个体对自己所作投入主观感觉；Oo个体对与之比较他人所得酬劳主观感觉；Io个体对与之比较他人所作投入主观感觉。外部公平性 /内部公平性 /个人公平性v激激 励励 原原 则则B=f（P E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）函数v市市 场场 原原 则则依据人才市场竞争情况来确定薪酬v竞竞 争争 性性 原原 则则 与与 经经 济济 性性 原原 则则薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本v合合 法法 性性 原原

14、则则符合国家政策与法律日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第12页设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 实实 现现 目目 标标v和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系，巩 固 公 司 文 化 与 价 值 观；v同 企 业 战 略、政 策 相 结 合，从 符 合 公 司 现 有 状 况；v与 市 场 化 有 效 结 合，有 利 于 培 育 企 业 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才；v增 强 薪 酬 体 系 激 励 性，维 持 员 工 高 士 气；v能 留 住 影 响 企 业 发 展 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才；v提 高、增 强 员 工 工 作 满 意 度。

15、日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第13页设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 考考 虑虑 因因 素素v企 业 特 征企 业 不 同 发 展 阶 段、行 业 特 征 薪 酬 策 略 是 不 同 v公 司 经 营 政 策 和 目 标欲 取 得 市 场 领 先 者 公 司 必 然 应 该 是 一 流 薪 资 水 平v财 务 及 成 本 上 考 虑公 司 利 润 收 益、现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 因 素v行 政 上 考 虑公 司 行 政 支 持 服 务 能 力v管 理 上 考 虑公 司 对 薪 酬 管 理 能 力v其 他 因 素 考 虑公 司 文 化、价 值 观

16、、地 域、人 才 市 场 发 育 程 度 等日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第14页薪薪 酬酬 规规 划划 及及 各各 分分 类类 计计 划划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提升人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提升、降低、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提升凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提升、主动性提升重点标准、奖励方法、普遍水准、计件计奖、分成制度如按月发放、按班组考评如按利润提升百分比计发奖励金额福利计划凝聚力提升福利标准、对象及实施方法、优先安排标准如每年安排旅游等起源及使用金额

17、日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第15页薪薪 酬酬 策策 略略 与与 政政 策策 选选 择择企企 业业 选选 择择 确确 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 两两 方方 面面：确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 比 例，如 基 本 工 资 占 多 大 比 例？奖 金 多 大 比 例？期 权 多 大 比 例？确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 水 平，如 是 处 于 中 值？还 是 处 于 行 业 中 最 高 水 平？企企 业业 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 具具 体体

18、化化，因，因 此此，应应 包包 含含：对 公 司 具 体 薪 酬 形 式、结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 管 理 方 式，薪 酬 调 整 模 式日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第16页确确 定定 薪薪 酬酬 结结 构构v不不 同同 级级 别别、类类 别别 人人 员员 一一 般般 策策 略略对 于 一 般 职 员 采 用：基 本 工 资 +奖 金 +福 利对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入：如 股 权、股 票 期 权、虚 拟 股 权 等对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制（提 成）v

19、原原 则则：激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员、研 发 人 员 等 关 键 员 工 “金 手 铐”员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 组 合 能 实 现 员 工 满 意（激 励 因 素、保 健 因 素 都 要 考 虑）日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第17页确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平v确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 根根 据据岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析同 行 业 水 准 和 市 场 水 平，参 照 薪 酬 调 查 资 料行 业 竞 争 激 烈 程 度v确确 定定 薪薪

20、 酬酬 水水 平平 原原 则则同类工作酬劳无须完全一致。制订酬劳水准只可作为决定某一酬劳范围基础，也就是说，不一样经验及能力员工应取得不一样薪水，那么原来制订酬劳水准只应是各种薪水中间值。工作本身价值要比工作结果更为主要。以工作作为确定酬劳水准基础，对于个别员工工作结果应以奖金形式给予。日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第18页薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备：外外 部部 调调 研研 分分 析析国国 家家 政政 策策 和和 法法 律律最低工资以及同工同酬等法律要求市市 场场 薪薪 资资 调调 查查本 地 区 薪 资 调 查 分 析同 行 业 薪 资 调 查 分 析竞 争 对 手 薪 资 调

21、查 分 析居居 民民 生生 活活 费费 用用本本 地地 人人 才才 市市 场场 供供 需需 状状 况况公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 替 代 性企业各岗位人员在市场中供需情况与职业需求弹性当当 地地 通通 行行 收收 入入 水水 平平人们习惯横比，同一行业在不一样企业收入不能相差太多商商 会会 与与 工工 会会 力力 量量日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第19页薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备：内内 部部 调调 研研 分分 析析公公 司司 薪薪 酬酬 系系 统统 性性 分分 析析企 业 文 化 价 值 观企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策员 工 综 合 状 况公公 司司

22、 现现 有有 薪薪 酬酬 状状 况况 调调 研研公 司 现 有 薪 酬 总 额 问 题公 司 薪 酬 支 付 能 力公 司 薪 酬 满 意 状 况公公 司司 薪薪 酬酬 结结 构构 分分 析析公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 有 效 性公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 比 例不 同 岗 位 人 员 薪 酬 结 构 比 较日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第20页企企 业业 薪薪 酬酬 体体 系系 设设 计计 运运 作作 程程 序序 工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 管理 和控制企业员工人性分析企业文化价值观企业战略人力资源政策付酬标准 与薪酬策略确定工作设计职位

23、描述与工作说明应用原因应用原因比较法比较法确定付酬原因确定基准岗位将其它岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、当地域、竞争对手薪资情况企业支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含薪酬形式和百分比对于经理酬劳与专业技术人员酬劳，应让中长久收入占合理部分薪酬升降与调整薪酬设计成本控制确定付酬方式日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第21页案例：案例：基于职位族职能等级工资制度设计基于职位族职能等级工资制度设计职职 能能 等等 级级 工工 资资 基基 本本 介介 绍绍v基于职位族，按工作岗位职务推行能力与知识技能进行工作分类。如在一个企业中可将全部岗位划分为以下职位族：管理

24、（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等v每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等v每个职等中分若干级（职级）。v最终形成职能等级工资。（见下列图）日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第22页基于职位族职能等级工资制度设计基于职位族职能等级工资制度设计职职 等等 示示 意意 图图等管理研发工程销售行政操作日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第23页基于职位族职能等级工资制度设计基于职位族职能等级工资制度设计等等 656543654321654321654321432121每等可划6级。依据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。

25、职级示意图（以管理职位族为例）职级示意图（以管理职位族为例）其它职位族以此相同其它职位族以此相同日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第24页设设 计计 程程 序序职位调查 设计管 理规则 确定 职级 确定 职等 职位 分类 职位 分析 经过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查 建立工作职位说明与描述 确定任职资格，主要是SKAs*。依据工作性质及特征相近确定职位族 进行分类 确定职等主要按岗位价值以及岗位对人员能力要求 同一等中参考职位人员不一样绩效特征确定职级 职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第25页职职 能能 等等 级工级工 资资 管

26、管 理理v职职 级级 升升 降降根 据 绩 效 考 核（主 要 是 业 绩 因 素），可 半 年 评 定 一 次。（越 频 繁，激 励 效 果 越 佳，但 过 于 频 繁，工 作 量 会 繁 重，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作，可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触）企 业 要 调 控 升 降 比 例，保 证 大 部 分 不 升 不 降，小 部 分 升，小 部 分 降v职职 等等 晋晋 退退根 据 综 合 考 核 评 定，能 力、贡 献、态 度、企 业 使 命 感 等 全 面 评 估（能 力 是 决 定 因 素），可 一 年 评 定 一 次职 等 要 严 格 控

27、 制，要 重 视 能 力 因 素 评 价，适 当 引 入 心 理 测 评 技 术。防 止 管 理 学 中“彼 德 效 应”日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第26页职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 优优 点点激励性强。与考评直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等晋退分开，充分考虑了多重激励原因。更人性化。综合了各种工资形式优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩原因，防止了一些工资制度不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作轻易，即使要进行岗位价值分析，不过以职位族作为一个大框架，能够不进行系统完全岗位评价。降低了工作复杂性。内部人员经过培训学习，依据教授提议，便可自己操作日

28、化行业激励性薪酬体系有效设计方案第27页职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 优优 点点配套性好。能有效地和绩效考评、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决议联络。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯发展，使之关心其职业生涯发展。为员工职业生涯纵向发展与横向发展指明了路径适应中国企业文化背景。符合国内企业现实情况。等级之间也有重合部分。最适合高科技企业。研发人员有与管理者一样富有挑战职业生涯，有利于防止研发人员成为不合格管理者（研发人员要与工程技术人员分开）日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第28页职职 能能 等等 级级 工工 资资 操操 作作

29、管管 理理 中中 要要 点点v没有建立绩效考评体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资管理是与绩效考评挂钩，不然就失去了这套工资体系意义v要利用进行工资总额管理与调控机制。控制工资成本。预防部门乱涨工资现象，要有调控v激励效果加大能够选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间差额）增加调整次数v规范人力资源管理操作流程。提升运作效率日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第29页工资等级制度制订工资等级制度制订工资等级表制订工资等级表制订工资等级数目标确定确定工资级差 工资等级线确定 劳动复杂程度高低劳动复杂程度高低 -复杂程度高、差异大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度要求劳动熟

30、练程度要求 -要求高，可多设 工资正常运行需要工资正常运行需要 -需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差大小工资级差大小 -普通是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反 确定工资等级表确定工资等级表“倍数倍数”（或（或“幅度幅度”），即最高等级工资与最低等级工资比值关系 确定级差百分比改变方确定级差百分比改变方式式，即各等级工资数额之间以何种形式、规律逐层递增。-等比级差 -累进级差 -累退级差 -不规则级差 计算出各等级工资等级计算出各等级工资等级系数系数 -指工资等级表中任意等级工资，与最低等级工资比值。主要是等级线起点和等级线长短确实定劳动复杂

31、程度高低劳动复杂程度高低 -复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度大小劳动负责程度大小 -负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动复杂程度与熟练程劳动复杂程度与熟练程度差异大小度差异大小 -复杂程度、熟练程度差异大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差大小工资级差大小 -在工资等级数目一定情况下，工资等级线长短应与级差大小呈反向改变日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第30页工资等级制度制订工资等级制度制订工资标准确实定工资标准确实定工资标准种类选择最低等级工资标准确定工资标准结构选择 固定工资标准 -每一个工资等级只要求一个工资数额。浮开工资标准 -每一工资等级要求23个

32、工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动 工资标准种类选择应考虑标准工资作用、工资总额组成、工资升级周期以及工资级差、经济效益与工资标准关系亲密程度等原因。最低等级工资标准是确定工资差异基础 国家或地域颁布最低工资标准 职员基本生活费用需要 应与最简单、最不熟练劳动能力水平、劳动结果相适应 应与企业生产经营发展需要、负担能力相适应 市场劳动供求情况 本部门、本企业原有最低等级工资水平 单一型工资标准 -特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪 可变型工资标准 -一职数薪，同职可不一样薪 重合可变型工资标准 -一职数薪，同职可不一样薪，标准适当交叉，不一样职亦可同薪各等级工资标准确定

33、在最低等级工资标准确定后，依据公式逐一算出各等级工资标准数额 公式：Bn=B1an Bn：某一等级工资标准；B1：最低等级工资标准；an：某一等级工资等级系数。日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第31页工资等级制度制订工资等级制度制订技术等级标准制订技术等级标准制订用来划分工作技术等级，考评与评定职员工作能力v技术等级标准内容应知（专业理论知识）应会（技术能力与工作经验）工作实例（经典工作项目标操作实例）v技术等级标准制订过程组成专门小组，对部门、行业、企业各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片依据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人“应知”与“应会”，确定“工作实例”日化行业激励性薪

34、酬体系有效设计方案第32页将将“薪薪”比比 心心：新新 理理 念念v提供有竞争力薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己本事都使出来吸引而且留住人才，尤其是那些出类拔萃员工v重视内在酬劳企业降低了对好薪资制度依赖，转而满足和推进员工v实施基于技能工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大灵活性v增强沟通交流平等是实现酬劳制度满足与激励机制主要成份之一v参加酬劳制度设计与管理F更多参加无疑有利于一个更适合员工需要和更符合实际酬劳制度形成。日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第33页工工 资资 等等 级级 未未 来来：宽宽 波波 段段 化化工工 资资 等等 级级 宽宽 波波 段段 化化（矮矮 化

35、化）即即 工工 资资 等等 级级 线线 延延 长长：工 资 类 别 减 少，由 原 来 十 几 个 减 少 至 三、五 个。前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则在 每 种 类 别 上，包 含 着 更 多 工 资 等 级 和 工 资 标 准各 类 别 工 资 标 准 交 叉特点：特点：增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距。工 资 标 准 在 同 一 类 别 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 专 业 水 平，随 技 能 水 平 上 升，职 位 和 工 资 上

36、 升优点：优点：使企业在员工薪酬管理上含有更大灵活性。比较适合用于一些非专业化、无显著专业区域工作岗位和组织，这些工作极难利用传统工作评价和劳动测量计算雇员工资量，“宽波段”工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，详细工资收入依据雇员绩效情况弹性处理。有利于增强员工创造性和全方面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级工资而努力工作倾向日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第34页股票期权方案设计股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手：v股票起源 在现有制度下，上市企业以回购方式取得预留股份是一个比很好选择v期权价值和授予数量 普通说来，经理人员股票期权是无偿授予v股票期权授予和行使

37、股票期权授予方案应要求获受人范围，普通仅限于企业决议层组员和科技开发人员。董事会有权在使用期内任一时间，以适宜方式向其选择雇员授予期权，期权授予数目和行使价格概由董事会决定。v股票期权授予时机和数目 经理人普通在受聘、升职和每年一次业绩评定情况下获赠股票期权 股票期权授予额度通常没有下限日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第35页股票期权方案设计股票期权方案设计v股票期权行权价确实定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二 是等现值法，即行权价等于当前市价；三是现值不利法，即行权价高于市价。v权利变更及丧失雇佣关系终止退休 丧失行为能力 死亡 企业并购或控制权改变送红股、转增股、配股增发新股企

38、业清盘时权利 v参考资料：股票期权、期股激励约束机制分析股票期权、期股激励约束机制分析日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第36页设计经营者酬劳应处理关系设计经营者酬劳应处理关系v薪金与股权关系薪金与股权百分比取决于以下原因：企业规模行业性质企业成长性和稳定性v期股与期权关系期股激励机理：我国大多企业选择期权激励机理v购置股权与奖励股权关系出资购置优点是经营者对购置股权比较珍惜，激励效果很好，而且能够降低经营者与企业员工矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金v收入与风险关系风险抵押金日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第37页设计经营者酬劳应处理关系设计经营者酬劳应处理关系v母企业与子企业关系一个是

39、激励主体问题另一个是激励目标与企业目标关系问题v正职与副职关系实施对象是企业经营主要责任人，副职人员不能“按百分比”享受待遇预防新“大锅饭”v经营者与员工关系加大经营者激励力度拉大经营者与员工收入差距v发达地域与落后地域关系发展地域激励力度应比较强日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第38页案例：案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革扬中市探索股权设置模式推进企业改革v按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权百分比不低于，可在先缴基础上分年付清。v按“技”论股 “技术股”占股百分比最高可达。当前该市已经有余家企业余名科技人员享受“技术股”，总额达余万元。v按“知”配股 对大学本科或中级职称以上管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职员倍资金参加入股，企业配出相同金额“知识股”，当前已经有长江、华厦等家骨干企业实施。v按“龄”计股 在绩优企业一线职员中设置“工龄股”，连续工作年以上职员可按工龄享受上浮一认股权。v按“绩”奖股 对业绩突出经营者可奖励以下“期股”，当前该市已经有家企业实施奖股，最高一户达余万元。日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第39页Thank you!日化行业激励性薪酬体系有效设计方案第40页