1、生产计划与物料控制(PMC)（吴诚老师）主讲人：吴诚 博士-08日立电梯（中国）有限企业第1页吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘教授清华大学 总裁班 特聘教授深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限企业：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供给链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供给链管理；采购与供给商管理；生产运作管理。日立电梯（中国）有限企业第2页第一部分 生产计
2、划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 怎样做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改进日立电梯（中国）有限企业第3页一、需求计划与物料控制理论介绍Production&Materials Control缩写，生产及物料控制，普通简称计划与控制，包含两大部分：PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包含订单更改），生产计划制订，生产调度与协调；MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划
3、制订；对计划、ECO等变更响应；物料进度跟踪，物料来料异常处理；库存控制；储运管理。第4页二、为何制造业如此重视计划与控制管理？1.市场环境改变2.用户需求改变3.产品生命周期改变4.企业竞争模式改变.第5页其它原因客户控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、著名度股东对投资回报期待提升产业分界点含糊化新价值链集成网络形成电脑化管理应用经营活动全球化趋势竞争点？第6页三、传统管理流程局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙迟缓错误昂贵死板n部门间大量非增值工作；n各自孤立目标，存在职责空白地带；第7页n 按生产过程（生产工艺）特点不一样：流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装
4、配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不一样：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用具、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机四、生产模式特征及形式第8页五、怎样选择最优生产模式？设计 采购 加工 装配 发运 订单设计（Engineer to Order，ETO）现货生产（Make to Stock，MTS）订单组装（Assemble to Order，ATO）
5、订单生产（Make to Order，MTO）第9页六、计划与控制业务组织与分工第10页经验分享：经验分享：某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析七、计划与控制人员工作理念和行为准则介绍第11页第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 怎样做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改进日立电梯（中国）有限企业第12页一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
6、成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期第13页2.需求复杂性pp平均需求平均需求pp需求趋势需求趋势pp季节原因季节原因pp周期原因周期原因pp随机误差随机误差pp自相关性自相关性时间需求第14页3.影响需求量原因 pp商品本身价格。商品本身价格。pp替换品价格替换品价格 pp互补品价格互补品价格 pp消费者收入水平消费者收入水平 pp消费者偏好消费者偏好 pp消费者预期消费者预期 （对未来商品价格以及对自己未来（对未来商品价格以及对自己未来收入预期）。收入预期）。pp消费者规模消费者规模 第15页4.需求供给方式n 推进式采购实施环境是经过降低供
7、给商数量，建立整合供给渠道，企业能够取得以下好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长久战略性联盟n 推进式采购（订货点法)第16页n 拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为按时化采购。按时化采购基本思想是，要求供给商按时按量送货。按时化采购关键要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定第17页二、需求预测管理1.计划层次第18页2.需求预测n需求预测：对未来一段时间内实际可能销售水平判断n需求目标：未来一段时间内期望达成销售水平n需求计划：针对销售目标实现而进行市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。所以，也可称之为营销规划 普通情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和
8、牵引性，销售预测是制订销售目标、销售计划前提。2.1认识需求预测：第19页2.2需求预测类型：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长久预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、当地网销售第20页2.3做需求预测基本标准：n不确定性标准：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测不确定性越小，时间越远，预测不确定性越大。n系统性标准：销售活动受内部原因和外界环境系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销内外环境有较清楚地认识。n关联性标准：世界上没有没有因果，也没有没有果因，要知道未来销售结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，
9、相信历史，但就视改变为本。相信经验，相信历史，但就视改变为本。第21页2.4需求预测方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历史预测 n n 从项目预测从项目预测第22页2.5 需求预测方法n n 销售人员意见综正当销售人员意见综正当n n 教授意见综正当教授意见综正当n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n n 项目分析法项目分析法n n 时间迫近及趋势分析法时间迫近及趋势分析法第23页三、物料计划方法 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是当今制造业普遍使用两种物料计划方法是当今制造业普遍使用两种物料计划方法1.1.定货点
10、方法定货点方法当某项目标库存量降到某一值当某项目标库存量降到某一值(定货点定货点)时，产生一个订单以获取一定数量时，产生一个订单以获取一定数量(定货批量定货批量)补充库存。补充库存。特点：特点：1.1.要求输入数据少要求输入数据少;2.2.基于过去需求作出基于过去需求作出预测预测(统计预测统计预测););3.3.对全部项目考虑安对全部项目考虑安全库存量全库存量;第24页2.MRP2.MRP方法方法 MRP MRP 是物料需求计划系统。它依据需求所决定主生产计划，按是物料需求计划系统。它依据需求所决定主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料库存量和计划接收量，算出物料净需求，清单
11、结构逐层分解，同时考虑物料库存量和计划接收量，算出物料净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料开始生产日期和采再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料开始生产日期和采购定货日期。购定货日期。第25页MRP IIMRP II流程流程MRPMRP运算逻辑？运算逻辑？第26页两种方法比较两种方法比较 第27页n案例分析：物料计划业务策略与模式系列案例第28页第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 怎样做好库存分析与监控？第八部分
12、PMC之KPI体系及改进日立电梯（中国）有限企业第29页一、生产调度基本概念 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制订，再好计划也是基于一定预测和假设条件制订出来。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，首先计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调处理好计划执行过程中出现问题主要伎俩；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。第30页 作业计划安排与分配作业计划安排与分配 计划执行差距监控与测定计划执行差距监控与测定 处理差距处理差距 计划执行结果汇报计划执行结果汇报 作业次序安排作业次序安排 生产组
13、织与调度生产组织与调度 生产进度控制生产进度控制 在制品及库存控制在制品及库存控制生产调度主要任务生产调度主要内容第31页二、二、调度工作标准：调度工作标准：计划标准：计划标准：调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。度工作灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。集中性标准：集中性标准：调度是生产作业指挥系统，是调度是生产作业指挥系统，是CPUCPU，调度指令必须集中、，调度指令
14、必须集中、统一、高度一致。统一、高度一致。预见性标准：预见性标准：调度工作应以预防为主，调度人员基本责任就是预防生产调度工作应以预防为主，调度人员基本责任就是预防生产中可能发生一切脱节现象。中可能发生一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检验、勤分析，掌握各生产步骤之为此，调度必须做到勤检验、勤分析，掌握各生产步骤之间相互依存关系，取得生产调度主动权。间相互依存关系，取得生产调度主动权。第32页 及时性标准：及时性标准：调度人员应及时、快速了解生产中出现各种问题和信息调度人员应及时、快速了解生产中出现各种问题和信息,并并尽快采取办法，以免造成生产间断及无须要损失。调度要深入尽快采取办法，以免造成生
15、产间断及无须要损失。调度要深入生产各步骤现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生产各步骤现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来优异调度。生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来优异调度。群众性标准：群众性标准：调度工作应落实群众路线，和生产一线人员打成一片，形成调度工作应落实群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务搭档关系。调动相关业务人员主动性，集思广益来处理问业务搭档关系。调动相关业务人员主动性，集思广益来处理问题。题。标准性和灵活性平衡标准：标准性和灵活性平衡标准：”狼性狼性“，果断暴露问题，追求完美。对事不对人。，果断暴
16、露问题，追求完美。对事不对人。第33页n加工进度控制方法加工进度控制方法 为了确保作业计划实现，按期、按质、按量均衡地组为了确保作业计划实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包含时间进度控织生产，必须对生产进度进行控制，主要包含时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反应生产进度制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反应生产进度图表有：图表有：进度监控表：经过确定详细各工序要求产出时间来控制进度监控表：经过确定详细各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。进度，实施跟踪。任务级别控制任务级别控制:是一个经过级别设置来控制进度是一个经过级别设置来控制进度 方法方
17、法.如：如：A A、B B、C C级任务令（工单）。级任务令（工单）。第34页l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l协调出货计划l降低紧急加单n生产进度落后改进办法第35页n确实有效传达生产计划n生产准备v 人员v 材料v 设备、工模夹治量具v 文件、表单v 各类标准(产品、材料、作业、检验员)v 工作场所及布置v 紧急应变办法四、生产控制其它方面第36页n过程控制v 结果 数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制 成本控制 准备活动(程序、检验等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、统计等)n异常处理v 紧
18、急处理v 短期治标v 常期治本v原因第37页五、平衡产能调度方法l 增加产能（加班、人、场地、设备）l 订单任务分批（拆分）l 寻找替换资源（生产外包、外协）l 工作订单提前安排l 工作订单推后安排第38页六、生产调度日常工作制度l 值班制度l 包含周末与节假日值班制度l 汇报制度l 信息通报、信息反馈、警报、求援、工作总结汇报l 调度例会制度l 目标：处理横向衔接与协作关系l 包含：资源匹配例会、调度例会第39页n案例分析：生产调度业务案例研讨第40页第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制
19、战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 怎样做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改进日立电梯（中国）有限企业第41页一、欠料及欠料管理l 欠料定义l 欠料原因分析l 欠料管理机制分析l 华为欠料管理方法分享l FOXCONN欠料管理方法分享第42页二、怎样从策略上确保物料及时齐套？l L/T管理机制l 计划批量设置管理l 怎样设定安排库存？l VMI管理l JIT管理l 相关需求独立需求管理l 长周期物料、高价值物料计划方法分析l 最小、最大库存管理第43页三、怎样从技术上确保物料及时齐套？l 生产调度例会管理机制l 物料基础数据监控与管理l IT工具利用管理(ERP、AP
20、S及其它辅助工具)l 库存报警机制建设（RYG管理、预缺料管理）l 怎样有效跟单与追料？l 物料齐套管理其它方法及工具 案例：某大型制造企业PMC 欠料平台介绍第44页第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 怎样做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改进日立电梯（中国）有限企业第45页46461.1.供求供求关系关系与采购策略：与采购策略：（涣散关系）（紧密关系）对立关系涣散型关系交易关系较紧密战术关系外包关系战略联盟搭档型关系单一供给
21、源关系共同命运关系现货采购定时采购无定额协议定额协议合作关系合资企业内部供给一、供求关系与库存控制第46页47472.供求定位模型与采购策略：影响/供给/机会/风险比率支出$80%项目=20%价值20%项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆第47页4848高高中中低低 高高 中中 低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系组合矩阵模型优劣势关系组合矩阵模型:3.优劣势关系模型与采购策略第48页二、库存计划模式与库存控制1.1.标准订单标准订单2.2.一揽子订单一揽子订单3.3.VMIVMI4.4.网上采购网上采购5.5.跨国采购跨国采购6.6
22、.订货点采购模式订货点采购模式7.7.JITJIT采购管理采购管理8.8.MRPMRP方法方法9.9.电子采购模式电子采购模式10.10.电子商务采购管理电子商务采购管理第49页三、物料分类管理与库存策略制订库存策略1：普通物料及其策略库存策略2：低附加值加工类物料及其策略库存策略3：高技术定制加工类物料及其策略库存策略4：垄断及准垄断供给类物料及其策略库存策略5：价格频繁波动类物料及其策略库存策略6：配套类物料及其策略第50页销售量时间销售曲线利润曲线利润曲线成本曲线投投入入期期成成长长久久成成熟熟期期衰衰退退期期四、依据产品生命周期来制订库存策略第51页n案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、
23、探讨第52页第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 怎样做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改进日立电梯（中国）有限企业第53页 1.定时库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率控制方法 6.JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给)7.VMI 8.其它控制库存可能方法.一、供给链管理环境下库存控制方法与技术第54页1.定时库存控制(Periodic inventory con
24、trol)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货抵达安全库安全库存存第55页2.定量订货控制(Perpetual inventory control)库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货抵达提前期l目标库存量=(订货间隔期+提前期)日需求量+安全库存l定时检验库存水平并订货l订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；l没有要求订货点，关键是要确定订货间隔期和预定库存水平。第56页3.经济订货批量(EOQ：Economic Order Quantity)n基本假设：需求是均匀(单位时间内需求量不变)，需求是已知常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知，且为常数；交货提
25、前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而改变(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量线性函数。n基本参数：C购置单位货物成本；D年总需求量；S每次订货费(与供给商联络费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年存放成本(K=C k，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；第57页-订购费订购费 年订货费用年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用 TC=-存放费 年存放费用订货批量费用订货费用存放费用总费用经济订货批量第58页4.库存分类及控制方法基本思想：基本思想：ABCABC分类采取指导思想是分类采取指导思想是20-8020-80标准，标准，20%20%左右原因
26、占有左右原因占有(或提供或提供)80%)80%结果，结果，实际上采取是重点管理法思想，实际上采取是重点管理法思想，找出占用资金量大少数物料加以重点管理和控制。找出占用资金量大少数物料加以重点管理和控制。物料分类：物料分类：A A类物料：占用了类物料：占用了65%80%65%80%价值价值15%20%15%20%物品；物品；B B类物料：占用了类物料：占用了15%20%15%20%价值价值30%40%30%40%物品；物品；C C类物料：占用了类物料：占用了5%15%5%15%价值价值40%55%40%55%物品。物品。第59页5.产品预测准确率控制方法l对于销售成品，按照整年预测准确率从大到小
27、排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，能够适当调低库存，处于中间Y类能够存放一定数量库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高库存。l管理XYZ分类法标准是经过降低比较轻易预测成品库存从而降低总库存，但又不至于断货。l其实能够延伸到XYZ-第60页ABC-XYZ库存控制战略&战术管理价值预测准确性l综合了ABC和XYZ分类法优点l价值低不过预测不准物料适当存放多一些l价值高而且预测比较准确物料应该降低库存.？高？低？高？低？第61页6.从运作模式上研究降低库存l l利用利用MRPMRP（ERPERP）管理模式计控功效，增强计划性；）管理模式计控功效，增强计划性；库存是计划结果，
28、不从改变计划工作入手是处理不了库库存是计划结果，不从改变计划工作入手是处理不了库存积压问题。存积压问题。l l辅助以适应市场拉式订单模式。辅助以适应市场拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕情况下，完全可采取在生产能力足够大和产能富裕情况下，完全可采取JITJIT模模式满足需求，但前提是固定资产投入加大，设备稼动率式满足需求，但前提是固定资产投入加大，设备稼动率低。低。第62页7.JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给)l按时采购/供给目标：l使企业能够在适当时间、适当地点、获取适当物l料。l按时采购/供给特点：l与少数供给商和运输商保持亲密关系l信息在供给商与买方之间实现共享l频繁进行
29、小批量生产、采购、运输，从而把库存降到最低l消除整个供给链中全部可能出现不确定性l高质量目标第63页8.VMIl lVMI VMI 是一个新型物料分配和操作方式，从而到达是一个新型物料分配和操作方式，从而到达改进供给响应速度、稳定生产过程、缩短供货周改进供给响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期目标。期目标。l l供给链上双赢合作方式，能够同时满足零售商、供给链上双赢合作方式，能够同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提升供货服务批发商、制造商对降低存货成本、提升供货服务水平需要。水平需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式第64页二、其它
30、降低库存有效路径分析：1.1.缩短提前期缩短提前期2.2.预防价格上涨预防价格上涨3.3.提供销售折扣提供销售折扣4.4.减小采购批量减小采购批量5.5.以赊购方式购置以赊购方式购置6.6.按经济批量订购按经济批量订购7.7.降低库存损耗降低库存损耗8.8.加强预测加强预测9.9.库存物料标准化库存物料标准化10.10.及时处理呆滞物料及时处理呆滞物料11.11.第65页第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 怎样做好库存分析与监控？第八部分 PM
31、C之KPI体系及改进日立电梯（中国）有限企业第66页一、物控基础知识与业务介绍1、物料价值A、B、C分类及标准 2、库存数据准确性及误差率概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替换定义.第67页二、库存分析与物控监控业务探讨及系列案例分析第68页第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分 生产预测与计划管理第三部分 生产调度与控制管理第四部分 生产齐套交付管理第五部分 库存控制战略&战术管理第六部分 库存控制技术第七部分 怎样做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改进日立电梯（中国）有限企业第69页案例2
32、：某通讯设备制造企业计划体系之KPI体系详细分析；研讨：怎样有效提升计划体系之绩效？第70页吴诚联络方式曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供给链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：北大、清华、人大 总裁班 特聘教授；采购、物流与供给链培训讲师；主讲：物流与供给链管理、采购成本控制、采购策略与供给商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供给商评定选择与管理、供给商大会讲座、生产运行、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚助理：李阳 Tel：18675560121 QQ：1941572877 微信:liayang18675560121新浪博客：http:/ 第71页Thank You!祝：各位家庭幸福，事业辉煌！祝：各位家庭幸福，事业辉煌！日立电梯（中国）有限企业第72页
