1、目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考评培训目标管理与绩效考评培训1第1页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核人力资源开发与管理系统四大支柱vv制度：制度：科学化、系统化制度设计，建立理性权威科学化、系统化制度设计，建立理性权威vv机制：引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键机制：引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制vv流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程流程体系，打通人力资源业务流程与企
2、业其它关键流程关系关系vv技术：研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力技术：研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力资源技术，提升人力资源开发与管理效率资源技术，提升人力资源开发与管理效率2第2页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核关键点2：人力资源管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推进力推进力3第3页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核人力资源管理四大机制一、牵引机制一、牵引机制:是是指指经经过过明明确确组组织织对对员员工工期期望望和和要要求求，使使员员工工能能够够正正确确地地选选择择本本身身行行为为，最最终终组组织织能能够够将将员员工工努努力
3、力和和贡贡献献纳纳入入到到帮帮助助企企业业完完成成其其目目标标，提提升升其其关关键键能能力力轨轨道道中中来来。牵牵引引机机制制关关键键在在于于向向员员工工清清楚楚表表示示组组织织和和工工作作对对员员工工行行为为和和绩绩效效期期望望。所所以以，牵牵引引机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：企企业业文文化化与与价价值值观观体体系系 、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准 、KPIKPI指指标标体体系系 、培训开发体系、培训开发体系 。4第4页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核人力资源管理四大机制二、激励机制：二、激励机制：依依据据当当代代组组织
4、织行行为为学学理理论论，激激励励本本质质是是员员工工去去做做某某件件事事意意愿愿，这这种种意意愿愿是是以以满满足足员员工工个个人人需需要要为为条条件件。所所以以激激励励关关键键在在于于对对员员工工内内在在需需求求把把握握与与满满足足。而而需需求求意意味味着着使使特特定定结结构构含含有有吸吸引引力力一一个个生生理理或或者者心心理理上上缺缺乏乏。激激励励机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：薪薪酬酬体体系系设设计计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。5第5页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核人力资源
5、管理四大机制三、约束机制三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工行为进行限定，所谓约束机制，其本质是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一直在预定轨道上运行。约束机制关键是企业以直在预定轨道上运行。约束机制关键是企业以KPIKPI指标为关指标为关键绩效考评体系和以任职资格体系为关键职业化行为评价键绩效考评体系和以任职资格体系为关键职业化行为评价体系体系 。（1 1）以）以KPIKPI指标体系为关键绩效管理体系指标体系为关键绩效管理体系（2 2）以任职资格体系为关键职业化行为评价体系）以任职资格体系为关键职业化行
6、为评价体系（3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 6第6页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核人力资源管理四大机制四、竞争与淘汰机制四、竞争与淘汰机制 企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉
7、淀或者缩水。企业竞争与淘汰机制在制活，预防人力资本沉淀或者缩水。企业竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2 2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3 3）人才退出制度）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度制度)7第7页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核七、企业绩效评价与绩效管理问题提出：问题提出：1.1.企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。效管理没有方向和
8、效果。2.2.绩效管理仅仅被视为人力资源管理专业职能和技术，各绩效管理仅仅被视为人力资源管理专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中负担对应责任级管理者没有在绩效管理中负担对应责任3.3.绩效管理被赋予了太多目标和含义，造成企业绩效管理绩效管理被赋予了太多目标和含义，造成企业绩效管理关键目标不明确关键目标不明确4.4.组织、团体、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团体组织、团体、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团体绩效、个人绩效联动。绩效、个人绩效联动。5.5.绩效考评指标抓不住重点，表达不出企业对业绩关注和绩效考评指标抓不住重点，表达不出企业对业绩关注和对员工行为引导。对员工行为引导。8第8
9、页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核6.6.一套考评指标体系无法表达对全部员工牵引。一套考评指标体系无法表达对全部员工牵引。7.7.不能恰当处理短期绩效与长久绩效关系，过分突出业不能恰当处理短期绩效与长久绩效关系，过分突出业绩而忽略了对企业经营安全。绩而忽略了对企业经营安全。8.8.绩效管理成为奖金分配伎俩。绩效管理成为奖金分配伎俩。9.9.绩效管理中忽略了员工参加，使得绩效管理单纯成为绩效管理中忽略了员工参加，使得绩效管理单纯成为绩效考评，妨碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用绩效考评，妨碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用发挥。发挥。问题提出9第9页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 从传
10、统意义上讲，绩效管理属于企业人力资从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理一个部分。不过，从源管理一个部分。不过，从9090年代开始，绩效管年代开始，绩效管理已上升成为企业管理关键。理已上升成为企业管理关键。10第10页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 当代企业管理必须建立以目标管理为基础、当代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为关键企业管理制度，离开绩效管理，以绩效管理为关键企业管理制度，离开绩效管理，其它管理制度将缺乏落实基础与衡量标准。其它管理制度将缺乏落实基础与衡量标准。11第11页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯通企业全部管理层面轴心。绩效管理
11、恰恰是贯通企业全部管理层面轴心。离开绩效对企业、组织、个人其它管理将要么成离开绩效对企业、组织、个人其它管理将要么成为一个形式，要么只能是传统行政指令式管理。为一个形式，要么只能是传统行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏主动性。缺乏主动性。12第12页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核经理迷惑深入到详细工作，以确保深入到详细工作，以确保深入到详细工作，以确保深入到详细工作，以确保事务处理正确事务处理正确事务处理正确事务处理正确员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不
12、能明白给出缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出结果结果结果结果员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，工作质量低下工作质量低下工作质量低下工作质量低下员工给经理提供信息太员工给经理提供信息太员工给经理提供信息太员工给经理提供信息太少，以致问题发觉太晚少，以致问题发觉太晚少，以致问题发觉太晚少，以致问题发觉太晚而无法填补而无法填补而无法填补而无法填补累累烦烦恼恼怒怒为何？为何？13第13页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核员工迷惑不知道为何做不知道为何做不知道为何做不知道为何做/作到作到作到作到什么程度什么程度什么程
13、度什么程度/怎样做怎样做怎样做怎样做我做蛮好，老责备我做蛮好，老责备我做蛮好，老责备我做蛮好，老责备我干什么我干什么我干什么我干什么作好坏无所谓作好坏无所谓作好坏无所谓作好坏无所谓权力权力权力权力/决议决议决议决议/资源是什么资源是什么资源是什么资源是什么茫然无措茫然无措心有余心有余消极怠工消极怠工怒不可遏怒不可遏为何不提升我？为何不提升我？为何不提升我？为何不提升我？不公平不公平14第14页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核为何为何为何为何缺乏明确缺乏明确缺乏明确缺乏明确目标目标目标目标/责任责任责任责任任务界定任务界定任务界定任务界定缺乏完成缺乏完成缺乏完成缺乏完成边界界定边界界定边界界
14、定边界界定缺乏适时缺乏适时缺乏适时缺乏适时信息信息信息信息/资源资源资源资源支持支持支持支持缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏适时缺乏适时缺乏适时缺乏适时反馈反馈反馈反馈员工知识员工知识员工知识员工知识/技能技能技能技能实践力不够！实践力不够！实践力不够！实践力不够！16第16页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效管理定义绩效管理是一个对组织绩效管理是一个对组织绩效管理是一个对组织绩效管理是一个对组织/企业资源进行规划、组织、企业资源进行规划、组织、企业资源进行规划、组织、企业资源进行规划、组织、使用，以到达某个目标并实现客户期望过程。使用，以到达某个目标并实现客
15、户期望过程。使用，以到达某个目标并实现客户期望过程。使用，以到达某个目标并实现客户期望过程。绩效管理建立绩效管理建立绩效管理建立绩效管理建立有利于关键价值观有利于关键价值观有利于关键价值观有利于关键价值观共识与认同共识与认同共识与认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化企业方针企业方针企业方针企业方针/目标目标目标目标/任务载体任务载体任务载体任务载体17第17页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效管理是什么vv基本员工管理与发展工具基本员工管理与发展工具vv正式正式/非正式计划、指导、评定、回报员工机会非正式计划、指导、评定、回报员工机会vv分解企业
16、经营目标工具（帮助员工了解组织预期分解企业经营目标工具（帮助员工了解组织预期/确定职责确定职责/提供相关绩效标准）提供相关绩效标准）vv绩效管理非绩效评定绩效管理非绩效评定vv绩效管理本身不是目标而只是为了取得一个更高业绩效管理本身不是目标而只是为了取得一个更高业绩水平伎俩绩水平伎俩vv有效绩效管理有力将有效绩效管理有力将-员工行为引向组织目标员工行为引向组织目标是一个连续交流过程是组织价值评价体系18第18页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效管理不是什么迫使员工更加好或更努力工作棍棒迫使员工更加好或更努力工作棍棒只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用一年一次填表格一年一次填表格19第19
17、页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效结果管理绩效结果管理人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理升迁管理升迁管理专案验证专案验证确定员工确定员工发展计划发展计划组织发展组织发展依据依据20第20页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核没有考评评价就没有管理除非企业无须就发展、提升、增加工资、辞退、转除非企业无须就发展、提升、增加工资、辞退、转岗、培训计划等岗、培训计划等,不然企业不进行绩效管理都不行不然企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用绩效管理主要应用21第21页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效管理普通流程企业要求企业要求企业要求企业要求愿景愿景愿景愿景 战略战略战略
18、战略 绩效参考绩效参考绩效参考绩效参考用户用户用户用户竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析自我评审自我评审自我评审自我评审关键过程考关键过程考关键过程考关键过程考查查查查绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划业绩重点业绩重点业绩重点业绩重点重整组织重整组织重整组织重整组织以支持业绩以支持业绩以支持业绩以支持业绩绩效改进行绩效改进行绩效改进行绩效改进行动动动动绩效考查绩效考查绩效考查绩效考查绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准稳定稳定稳定稳定 暂时暂时暂时暂时绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价程序程序程序程序1 1、提出标准、提出标准、提出标准、提出标准2 2、作出设计、作出设计、作出设计、作出
19、设计3 3、培训、培训、培训、培训4 4、考评、考评、考评、考评/研究研究研究研究5 5、适时监控、适时监控、适时监控、适时监控6 6、数据处理、数据处理、数据处理、数据处理7 7、结果管理、结果管理、结果管理、结果管理8 8、沟通、沟通、沟通、沟通/反馈反馈反馈反馈9 9、统计、统计、统计、统计22第22页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效管理系统组成绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通数据搜集与统计数据搜集与统计数据搜集与统计数据搜集与统计绩效评定绩效评定绩效评定绩效评定绩效处理反馈绩效处理反馈绩效处理反馈绩效处理反馈就员工做什么就员工做什么/做到什么程度
20、做到什么程度/为何做为何做/什么时间做什么时间做/何时完成何时完成/资源支持等进行识别、了解、共识经资源支持等进行识别、了解、共识经理员工合作过程理员工合作过程双方跟踪进展、找到并去除影响绩效障碍双方跟踪进展、找到并去除影响绩效障碍过程过程绩效表现评价确认过程绩效表现评价确认过程结果结果/要求要求/怎怎样改进等信息样改进等信息传递过程传递过程23第23页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识专业知识/相关知识相关知识/知识利用有效性知识利用有效性专业技能：程序专业技能：程序/规程规程/方式方式/方法方法非专业技能：领导非专业技能：领导/沟通沟通/决议决议
21、/适应适应把握把握/变革等变革等主动性主动性/责任感责任感/主动性主动性廉洁自律性廉洁自律性/服务意识服务意识勤奋努力等勤奋努力等工作效率工作效率/工作工作质量质量/工作结果工作结果/目标达成等目标达成等优优良良中中劣劣差差描述语言：描述语言：是否具备是否具备/是否到达是否到达/能否做到能否做到/是否把握等是否把握等24第24页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核绩效评价惯用工具岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责目目目目标标标标管管管管理理理理KPIKPI考考考考核核核核表表表表考考考考核核核核反反反反馈馈馈馈表表表表25第25页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核举举 例例某物资供给管理部门职
22、责：某物资供给管理部门职责：为了确保生产计划完成，建立并逐步完善物料供给体系，同时控制物料资金占用目标：目标：为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本目标与岗位职责区分目标与岗位职责区分26第26页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标与岗位职责区分目标与岗位职责区分职职职职 能能能能职责职责职责职责目目目目 标标标标财务人员财务人员财务人员财务人员融资准备汇报预算财务费用降低10%每个月5日提交月财务汇报对超出5%全部费用改变，进行调查研究并提出汇报采购主管采购主管采购主管采购主管整理采购定单和申
23、购单订货确保按时发货在接到申购单后1天内整理完成并开成订单5天以内订货98%按发货日期发货举举 例例27第27页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核理论与实践探索：理论与实践探索：1 1、组织、团体、个人绩效素质模型、组织、团体、个人绩效素质模型、KPIKPI设计三种思绪设计三种思绪、KPIKPI设计技术综合利用设计技术综合利用、KPIKPI与绩效管理体系与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职汇报发觉管理短板，、高层经营检讨与中期述职汇报发觉管理短板，创造学习性组织创造学习性组织28第28页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核个人团体组织绩效（知知识识，技技能能&才能）才能）（团团体体知知识识
24、，技技能能&才能）才能）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团体合作）（团体合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质质量、成本与时间量、成本与时间生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团体素质组织关键素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团体绩效组织绩效29第2
25、9页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核KPI设计三种思绪1、外部导向法标杆基准法指指标标XA企业B企业C企业基准企业本企业差异标杆基准法示例标杆基准法示例30第30页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准法（Benchmarking)BenchmarkBenchmark是标杆、基准意思；是标杆、基准意思；BenchmarkingBenchmarking基准化就是基准化就是在组织中不停学习、变革与应用这种最正确标杆过程。在组织中不停学习、变革与应用这种最正确标杆过程。标杆基准法是企业将本身关键业绩行为与最强竞争企业或标杆基准法是企业将本身关键业绩行为与最强竞争企业或那些在行业中领先、最有
26、名望企业关键业绩行为作为基准那些在行业中领先、最有名望企业关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业绩效形成原因，在此进行评价与比较，分析这些基准企业绩效形成原因，在此基础上建立企业可连续发展关键业绩标准及绩效改进最优基础上建立企业可连续发展关键业绩标准及绩效改进最优策略程序与方法。策略程序与方法。31第31页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化操作程序1 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从组成这些流、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从组成这些流程关键节点切入，找出企业运行瓶颈，从而确定企业基程关键节点切入，找出企业运行瓶颈，从而确定企业基准化内容与领域。准化内
27、容与领域。2 2、选择与研究行业中几家领先企业业绩，剖析行业领先者、选择与研究行业中几家领先企业业绩，剖析行业领先者共性特征，构建行业标杆基本框架。选择基准化共性特征，构建行业标杆基本框架。选择基准化“标杆标杆”有两个标准：有两个标准：第一，应含有卓越业绩，尤其是在基准化内容方面，第一，应含有卓越业绩，尤其是在基准化内容方面，即它们应是行业中含有最正确实践领先企业。即它们应是行业中含有最正确实践领先企业。32第32页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化操作程序(续1)第二，标杆企业被瞄准领域应与本企业成本部门有相同第二，标杆企业被瞄准领域应与本企业成本部门有相同 特特点。选择标杆范围
28、首先是竞争对手及其它有潜力企业，点。选择标杆范围首先是竞争对手及其它有潜力企业，也能够在同一行业或跨行业企业中一个相近部门。标杆也能够在同一行业或跨行业企业中一个相近部门。标杆选择一定要含有可比性而且管理实践是能够模仿。标杆选择一定要含有可比性而且管理实践是能够模仿。标杆选择也能够是企业内部，即在企业内部两个相同部门进选择也能够是企业内部，即在企业内部两个相同部门进行瞄准。行瞄准。3 3、搜集资料和数据，深入分析标杆企业经营模式，从系统、搜集资料和数据，深入分析标杆企业经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势起源（包含个体行为标杆，角度剖析与归纳其竞争优势起源（包含个体行为标杆，职能标杆，流程
29、标杆与系统标杆），总结其成功关键要职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功关键要领。资料和数据能够分为两类：一类是标杆企业资料和领。资料和数据能够分为两类：一类是标杆企业资料和数据。数据。33第33页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化操作程序(续2)主要包含标杆企业绩效数据以及最正确管理实践，即主要包含标杆企业绩效数据以及最正确管理实践，即标杆企业到达优良绩效方法、办法和诀窍。另一类资料数标杆企业到达优良绩效方法、办法和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动企业（或部门），反应他们自己当据是开展标杆瞄准活动企业（或部门），反应他们自己当前绩效及管理现实状况。前绩效及管理现实状况。
30、作为基准线资料数据能够来自单个标杆企业或部门，作为基准线资料数据能够来自单个标杆企业或部门，也能够来自行业、全国乃至全球一些样本。全行业即全球也能够来自行业、全国乃至全球一些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内平均水平，经过与这类数据瞄准、样本反应了样本范围内平均水平，经过与这类数据瞄准、比较，能够了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所比较，能够了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处相对位置，明确努力方向。处相对位置，明确努力方向。34第34页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化操作程序(续3)4 4、将标杆企业业绩与实践与本企业业绩进行比较与分析，找出绩效水、将标杆企业业绩
31、与实践与本企业业绩进行比较与分析，找出绩效水平上差距，以及在管理实践上差异。借鉴其成功经验，确定适合本平上差距，以及在管理实践上差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业能够赶上甚至超越标杆企业关键业绩标准及其最正确实践。企业能够赶上甚至超越标杆企业关键业绩标准及其最正确实践。在分析差距和确定绩效标按时应考虑一下原因：在分析差距和确定绩效标按时应考虑一下原因：（1 1）经营规模差异以及规模经济成本效率差异。）经营规模差异以及规模经济成本效率差异。（2 2）企业发展阶段管理实践与业绩差异。企业发展阶段管理实践与业绩差异。（3 3）企业文化理念与管理模式差异，如集分权，资源共享）企业文化理念与管理模式差
32、异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度特点。程度以及内控程度特点。（4 4）产品特征及生产过程差异。）产品特征及生产过程差异。（5 5）经营环境与市场环境差异。经营环境与市场环境差异。35第35页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化操作程序(续4)5 5、沟通与交流。将标杆法推进与员工沟通与交流同时，并、沟通与交流。将标杆法推进与员工沟通与交流同时，并将标基准化目标、目标与前景让全体员工了解和支持，将标基准化目标、目标与前景让全体员工了解和支持，依据全体员工提议，确定绩效目标，提出改进方案。依据全体员工提议，确定绩效目标，提出改进方案。6 6、采取行动。制订详细行动方案，包含计划、
33、安排、实施、采取行动。制订详细行动方案，包含计划、安排、实施方法和技术，以及阶段性成绩评定。方法和技术，以及阶段性成绩评定。7 7、将标杆法作为一个连续循环过程，每一实施阶段都要进、将标杆法作为一个连续循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发觉新情况和问题及时进行改进。行总结、提炼，发觉新情况和问题及时进行改进。8 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定绩效管理活动连续推进。固定绩效管理活动连续推进。36第36页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核2、内部导向法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动原因分析关键业绩指
34、标KPI确定37第37页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推进企业）是推进企业价值创造驱动原因价值创造驱动原因关键业绩指标是1、对企业战略目标分解，并随 企业战略演化而不停修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包含财 务指标和服务/经营运作指标。定性指标包含与岗位职责及业 务发展战略相一致软性参数 等。4、是对关键重点经营行动反应，而不是对全部操作过程反应5、由高层领导确定并被考评者认 同关键业绩指标能1、使高层领导清楚了解对公 司价值最关键经营操作 情况2、使管理者能及时诊疗经营 中问题
35、并采取行动3、有力推进企业战略执行4、为业绩管理和上下级交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献经 营活动中38第38页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核华为案例：KPIs在管理循环中作用KPIs提供了行动提供了行动基础：基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有利于：将有利于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标进展监控绩效目标进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈提供反馈KPIs将有利于将有利于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算绩效目标绩效目标行
36、行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划39第39页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核KPIs指标体系组成 为了打造世界一流通讯企业，华为企业必须执行既定为了打造世界一流通讯企业，华为企业必须执行既定业务规划，为此，企业高层制订以下六大业务规划，为此，企业高层制订以下六大KPIsKPIs（全企（全企业范围内）：业范围内）：人与文化人与文化技术创新技术创新制造优异制造优异用户服务用户服务市场领先市场领先利润和增加利润和增加40第40页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核KPI指标分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作气氛文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优
37、异制造优异制造优异制造优异用户服务用户服务用户服务用户服务利润与增加利润与增加利润与增加利润与增加市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市场速度研发有效性供给商管理物料物料管理管理质量改进服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理41第41页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核3、综合平衡记分卡 财务策略目标收入增加与收入结构改进。客户策略目标 取得客户对企业和产品认可。内部运行策略目标 完善产品质量，促进产品更新换代。学习与发展目标学习与发展目标
38、人才队伍形成与稳定及人才素质提升战战 略略获取更多发展机会和人才 42第42页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核各个层次平衡记分卡战略指标体系客客 户户创创 新新内内 部部财财 务务企业总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户最主要需求产品安全性（犯错率）成本下降？成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发提议做一笔业务时间个人收益率43第43页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核KPI技术综合利用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键原因（成功关键原因（CSF）战略性财务战略性财务KP
39、I和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块对接指标与行为模块对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制44第44页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核某行为主体（企业、部门或个人）某行为主体（企业、部门或个人）一定时期内一定时期内（今年今年）做工作）做工作“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么程度？”什么是目标什么是目标45第45页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核什么目标管理什么目标管理v 目标管理就是研究怎样确立组织正确目标
40、及怎样达目标管理就是研究怎样确立组织正确目标及怎样达 成目标管理方法成目标管理方法vv先确定什么是目标，是以目标为导向一个过程管理。先确定什么是目标，是以目标为导向一个过程管理。46第46页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A企业目标管理现实状况分析企业目标管理现实状况分析现现 状状vv现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础目覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础目标体系标体系vv现有岗位目标体系能依据业务体系要求做对应调整现有岗位目标体系能依据业务体系要求做对应调整（年度、季度）（年度、
41、季度）vv有部门或科室甚至建立了以目标为导向业绩评价与能有部门或科室甚至建立了以目标为导向业绩评价与能力评价方法、初步建立了员工能力改进目标体系力评价方法、初步建立了员工能力改进目标体系47第47页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A企业目标管理现实状况分析企业目标管理现实状况分析存在问题存在问题vv各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，企各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，企业未建立有效知识管理体系以分享企业现有目标管理业未建立有效知识管理体系以分享企业现有目标管理方面有益经验方面有益经验vv部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，
42、部门为了到达本部门目标而到达本部门目标而忽略其它部门利益忽略其它部门利益影响其它部门利益影响其它部门利益甚至损害其它部门利益甚至损害其它部门利益“治外法权治外法权”、会签、会签48第48页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A企业目标管理现实状况分析企业目标管理现实状况分析存在问题存在问题vv设定目标未能表达企业设置本部门或岗位目标设定目标未能表达企业设置本部门或岗位目标目标达成是否与本部门或本岗位在整个企业价值链目标达成是否与本部门或本岗位在整个企业价值链关系不亲密或根本没相关系关系不亲密或根本没相关系vv目标不可控目标不可控vv未能表达轻重缓急未能表达轻重缓急vv未分出基本要求和较高要求未
43、分出基本要求和较高要求49第49页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A企业目标管理现实状况分析企业目标管理现实状况分析存在问题存在问题vv关注过程有时忽略结果导向关注过程有时忽略结果导向过多地关注态度过多地关注态度(如对待加班态度）如对待加班态度）没有及时反馈与辅导没有及时反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权上司事必躬亲，不能适时授权(忽略上级目标与下忽略上级目标与下级目标关系）级目标关系）50第50页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A企业目标管理现实状况分析企业目标管理现实状况分析存在问题存在问题vv没将目标与有效行动计划相联络没将目标与
44、有效行动计划相联络好目标难落实好目标难落实vv没有进行目标评价或评价不科学没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致评价前后不一致已经有评价结果与员工利益相关程度不大，造成目已经有评价结果与员工利益相关程度不大，造成目标严厉性受到影响标严厉性受到影响51第51页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理好处目标管理好处vv抓住工作重点抓住工作重点vv便于上下级沟通、控制与协调有效便于上下级沟通、控制与协调有效vv考评依据明确考评依据明确vv各司其职各司其职vv充分发挥员工工作主动性充分发挥员工工作主动性vv有利于员工能力提升有利于员工能力提升vv有利于形成以工作导向工作气氛有利于形成以工作导
45、向工作气氛目标管理只是目标管理只是管理伎俩一个，管理伎俩一个，不要认为目标不要认为目标管理能处理全管理能处理全部问题部问题52第52页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标起源目标起源企业战略目标（整体发展要求）企业战略目标（整体发展要求）vv考虑客户考虑客户vv供给商供给商vv现有竞争对手及潜在现有竞争对手及潜在vv替换品替换品vv政府管制政府管制vv本身实力本身实力53第53页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标起源目标起源 岗位职责或岗位职责或 部门职部门职责责vv服从整个组织目标服从整个组织目标vv降低内部交易成本（管理降低内部交易成本（管理成本）成本）“高内聚、低高内聚、低耦合
46、耦合”vv岗位间相互监督或制约岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物（比如财务管理要求账物分离）分离）vv工作量饱满程度（工作量工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）太大，需要分工）vv专业化（可提升专业技能，专业化（可提升专业技能，从而提升效率）从而提升效率）vv甚至是甚至是vv既得利益保护既得利益保护vv组织发展惯性（企业从来组织发展惯性（企业从来如此）如此）vv平衡人际关系平衡人际关系强调约束条件强调约束条件54第54页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么
47、程度？”强调约束条件强调约束条件55第55页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标起源目标起源v结果结果v过程过程目标并不但限于最终结果目标并不但限于最终结果目标并不但限于最终结果目标并不但限于最终结果能量化尽可能量化，不能量化可能量化尽可能量化，不能量化可能量化尽可能量化，不能量化可能量化尽可能量化，不能量化可定性尽可能细化以确定序数关系定性尽可能细化以确定序数关系定性尽可能细化以确定序数关系定性尽可能细化以确定序数关系过程尽可能流程化、规范化过程尽可能流程化、规范化过程尽可能流程化、规范化过程尽可能流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理
48、并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，能够将能够将能够将能够将“过程管理过程管理过程管理过程管理”“”“目标化目标化目标化目标化”，即将，即将，即将，即将“过程过程过程过程”设定为目标设定为目标设定为目标设定为目标就此推延，可将几乎全部管理对就此推延，可将几乎全部管理对就此推延，可将几乎全部管理对就此推延，可将几乎全部管理对象设定为管理目标象设定为管理目标象设定为管理目标象设定为管理目标56第56页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略企业目标企业目标部门目标部门目标岗位目标岗位目
49、标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验企业目标企业目标检验检验结束结束YYYNNN企业企业部门部门岗位岗位57第57页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略企业目标企业目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验企业目标企业目标检验检验结束结束YYYNNN企业企业部门部门岗位岗位检验项目包含：检验项目包含：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART标准标准协调性检验协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡：
50、部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡两部门或岗位间目标冲突以何种方式调整等两部门或岗位间目标冲突以何种方式调整等资源齐备性检验资源齐备性检验：所需资源是否具备：所需资源是否具备全方面性检验全方面性检验：下级目标之和是否大于上级目标：下级目标之和是否大于上级目标主要性及紧迫性检验主要性及紧迫性检验：利用主要性及紧迫性检验矩阵确定：利用主要性及紧迫性检验矩阵确定目标优先次序目标优先次序58第58页目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核主要性及紧迫性检验主要性及紧迫性检验确定次序、紧盯目标、成功确定次序、紧盯目标、成功悠着点悠着点量力而行量力而行首要任务首要任务紧迫性程度紧迫性程度低低高高主要性程度
