1、B类C类合计此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员机器、材料、场所之准备。实际过程中，修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调节器整。 甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门每月接受订单，不是远远的超过原先计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。（三）、 月计划 每个月的20日左右，营业部、生管部应考虑订单状况与生产部门的产能状况，进行“产销协调”。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧
2、急订单追加用。协调依下面步骤进行工作：（1） 营业部门提出“次月销货计划”每月日（表）（2） 生管部门提出“次月生产计划”每月日（表）（3） 物料部门依据生产计划，提出物料计划。（4） 采购部门依物料申购单进料。表3：月份出货预报单出货日期客户制单NO品名数量箱数备注合计表4：月份生产计划项 次制单NO客户品名数量箱数备注合计（四）、 周计划周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。每周五，营业部与生管部协商，制订正式的周销货计划，生管再依此销货计划做生产计划，须经物控确认没问题才可排产。周生产计划发行至有关部门后，应即时做人员、机器、工具、材料、生产
3、方法、品质管制之生产准备。（五）、日计划 每日生产计划是依据周计划内所指定之订单、产品、数量业安排生产。通常是每日上班前填写在“看板”上。四、 工作指派 （一） 部门间生产计划 同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅。部门与部门能保留1/3-1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。表5：课周生产计划表周别：日期： 项次制单NO品名计划生产数计划日程注意事项12345合计 （二） 制造命令单 发行日期： 发行部门： 制造部门： 制单NO品名数量客户原订NO交期工始日期产际完成期用料分析材料名称领料名称品管检验 第联制造命令单，通常为一式六联第一联：备料单，此联交给物料仓
4、准备物料。第二联：领料单，用此联向物料仓领料。第三联：品检单，产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）。第四联：入库单（或交接单），依此联入库或工程交接。第五联：生管联，此联于产品入库或交接后通知生管，做为进度完成之依据。第六联：制造命令单，此联为制造部门完成档案。（三）工作指派原则 1、 进度落后之措施 （1）提升产能a. 增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。b. 必要时增加轮班。c. 部分工作考虑委外加工（外包）。（2）协调出货计划 经由营业部门与客户协调，可以延后交货的延后。（3）减少紧急订单之插入生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在进度落
5、后严重情况直，营业部应避免雪上加霜。2、排程优先原则（1） 交货期原则：交货期愈前，优先排产。（2） 客户原则 ：重要的客户应做重点管理。（3） 瓶颈原则 ：工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。（4） 工序原则 ：愈多工序，工程时间愈长，时间上应注意。五、 日程基准 产品设计需要时间； 接到订单到物料分析需要时间； 采购向零件厂购买需要时间； 物料运输需要时间； 生产需要时间。 基准日程表（订货生产型）一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法（Reverse Scheduling）就是销货计划的出货日确定后，生产计划、采购计划在日程中如何配合。日程计划表物 订 材 入 I 投
6、 完 出 料 购 料 仓 Q 产 成 货分 材 运 C 日 日 日析 料 出 甚多人对交货速度的快慢，反焦点设在生产部门，事实上生产时间仅占整个时间的1/3，况生产时间最难压缩，可以从以下方面来试着缩短时间。 1、备料时间，对于采购时间较长的可采取：a. 如属于常用料，可考虑使用“存量管制采购”随时备用适量的存量在厂内，不以订单来购料。b. 如属于经常用料，厂内不备存量，也可心协商供料厂备材为或零件则可消除供应商生产时间。c. 订单确定后，立即进行备料，不待生产计划排定再备料。2、运输时间：对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运）。3、供料品质 有的工厂对供应商已实施工厂（just InT
7、ime）的及时交换制度，大大的减少厂内的时间，但得天独厚决条件就是要达到STS（Ship To Stock）品质点检的标准。六、 生产进度管制（一） 进度管制之范围1、 事务性的进度物料分析，订购等时间控制。2、 采购进度。3、 检验进度。4、 额外进度。5、 生产进度。（二） 进度管制之方法1、 批量管制法（Batch Control）生产计划以一定的批量加以编号，适用于存货生产型之大量生产产品，如，钢铁业。2、 订单管制法（Order Control）适用于：订单生产型，第一订单编一个号码（大订单可拆开来开具制造单）。 （三） 生产管制之工具1、管制图 2、管制看板 3、制造命令单4、生产
8、日报表 5、传讯设备 6、进度管制箱生产日报表一、出勤状况应出勤工时缺勤工时缺勤率就业工时借入工时加班工时总就业工时额外工时实作业工时稼动率借出工时二、实际状况工程名项次工程名制单NO客户型号色别良品数A使用工时标准使用工时效率不良数不良率不良项目备注合计三、特殊事项七、生管组织生产管制室 统计员 A B C D E F G 机械科学研究院（集团）战略规划报告机械科学研究院（集团）战略规划报告 第一部分第一部分 集团组织战略报告集团组织战略报告 2004 年年 8 月月 - i - 目目 录录 第一章第一章集团改制方案概述集团改制方案概述.1 第二章第二章集团当前改制状态集团当前改制状态.3
9、第第三三章章集集团团最最终终改改制制模模式式 .5 3.1.分立式改制模式.5 3.2.整体式改制模式.5 3.3.两种改制模式的比较和选择.6 3.4.管控模式.11 第四章第四章集团改制的整体安排集团改制的整体安排.15 4.1.集团改制的第一阶段.16 4.2.集团改制的第二阶段.18 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 1 - 第一章第一章 集团改制方案概述集团改制方案概述 首先需要明确，集团改制的目的是为了追求集团整体价值的最大化和战略发展的协同性首先需要明确，集团改制的目的是为了追求集团整体价值的最大化和战略发展的协同性 与可持续性，为了达到这个目的，我
10、们方案的设计将遵循以下十个原则：与可持续性，为了达到这个目的，我们方案的设计将遵循以下十个原则： 集团整体利益最大化集团整体利益最大化 可持续发展可持续发展 战略协同性战略协同性 市场扩张能力市场扩张能力 技术创新能力技术创新能力 品牌效应品牌效应 财务协同收益财务协同收益 资源配置效应资源配置效应 优化资本结构优化资本结构 规模经济效应规模经济效应 在整个改制方案的设计中，我们以集团总部股权方案为核心来设计改制的整体框架， 内容包括集团总部改制方案、京内资源整合方案和京外资源整合方案。 图图 11 集团改制整体框架集团改制整体框架 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询
11、- 2 - 并根据新华信控制力重要性模式，对机械院下属单位的重要程度、集团控制力度和集 团战略匹配程度进行分析，以确定各自的改制方案。 图图 12 各下属单位控制力度和重要程度分布图各下属单位控制力度和重要程度分布图 从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到机械院集团的核心层、紧 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 3 - 一 一 一 一 一 一一一一一一一一 一一一一一一一一一 一一一一一一一 一一一一一一一 一一一一一一一 一一一一一一一 一一一一 一一一一一一一一一一一 一一一一一一一 一一一一一一一一一一一 一一一一一一一一一一一一 一一一一一
12、一一一 一一一一一一一一 一一一一一一一 一一一一一一一一一一一一 一 一 一 一 密层和松散层公司（见图 34） ，从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、机科股 份、中机生产力中心、 实验场、沈铸所、郑州所为核心层公司，武行所、哈焊所、一院为 紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了核心层。 整体上，我们将采用远景指引法进行机械院改制模式的设计 图图 13 机械院集团改制愿景指引法机械院集团改制愿景指引法 第二章第二章 集团当前改制状态集团当前改制状态 目前，机械院是管理着九家直属研究、设计单位和一家控股股份公司的中央直属大型科 技企业。 图图 21 机械院组织架构图
13、机械院组织架构图 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 4 - 但是，机械院集团对下属二级单位的控制力很弱，机械院的管控模式处于一个比较特殊 的阶段：捆绑管理型 图图 22 四种主要的管控模式四种主要的管控模式 这种管理模式导致目前的集团对下属单位的管理中存在以下六大问题（？下面只列出五六大问题（？下面只列出五 大问题）大问题） ， 出资者缺位出资者缺位： 虽然下属公司是全资子公司，但集团不能有效行使出资人 的权力 一股独大一股独大：国有股占据绝对主导地位，无法引入促进公司发展的其他力量 缺乏激励缺乏激励：对经营骨干和技术骨干没有形成符合市场机制的激励体制 没有收益权没有收益权：集团没有依据股份获得回
