1、访谈内容总结时间2004.8.11 9：00被访谈人王咏被访谈人部门人力资源部职务总经理被访人联系方式0531-6118869访谈人黄晓东记录人刘金国访谈内容：Q：从原来角度看，薪酬考核的看法A：原来最早在机关，98年6月到华鲁干办公室，原来职责比较宽泛，综合管理、人事、后勤、行政等，工作了3年半，02年1月份，派到二级公司华鲁电信（合资公司）做副总，03年1月份，作总经理，主要是机电设备进口。改革的需要，回到集团总部，公司那边还是兼任。薪酬原来小公司，比较独立，上面是董事会领导下总经理负责制，董事长是人家的，基本上执行华鲁集团的奖惩考核体系，我们董事会参照华鲁的体系拟定了一条考核办法。现有办
2、法，有利有弊，市场竞争激励的情况下，人才流动比较频繁的情况下，有些比较好的人才，自己培养的，面临外界诱惑，留不大住。我们那个小团队的气氛较好，能够拧成一股绳，就算感情留人，从物质上所得，是比较少的。工资待遇，从华鲁集团在省的地位来比，相对不合拍，我们的小公司效益非常好，奖金按照比例提的比较高，但是同行业比（IT行业，电信运营行业等），还是少了点。其他的福利待遇，如住房等更谈不上了。整个现在的薪酬体系比较保守，我们也理解，国有省政府管理的企业，主要工作人员都是从机关上出来的，和机关有千丝万缕的关系，比较敏感。华鲁最近几年经营效益不是很好，不算德州和东明，总部的利润也就千把万，盈利能力不行，工资奖
3、金提升也谈不上。改革后，领导对这块很重视，但是很难跳出这个圈子，董事长提出这个思路非常好，按照岗位拿工资，目前最好是高产权制度改革，业务部门奖惩的力度能够更加大，原来比较笼统，就几个档，风险工资比例应该提高。总部这一块，按照岗位拿工资，才能竞争上岗。总部，基础工资高一点，浮动的相对少一点。总部应该略低于业务部门。其他，工资体系应该考虑福利方面问题，住房、补充保险、出国、深造机会等。、现在关键问题是，华鲁的长期规划和短期规划比较模糊，这几年不大重视，没有体现比较完善地规划，这几年发展没有主业。现在还是靠贸易，靠天吃饭，和农民一样，就不可以了。有时候也靠关系。影响到整个华鲁集团的盈利能力。现有的工
4、资水平，我拿香港的工资，这边的工资水平也没有多少数，从我的了解，应该在中下水平。但是和华鲁盈利能力相比，也还凑合。但是华鲁集团资金实力比较强，财政上也有扶持。特别是基层的员工，提的意见比较集中，薪酬福利方面比较突出。有潜力的员工流失比较严重，感觉也很可惜。没有建立起一个完善的调动积极性、发挥才干的效果。收入少了点是一方面，特别是基层员工，还有工作环境问题和业务问题。多数大学生，外地人、农村人，面临成家立业问题，公司又不提供住房，所以压力非常大。中层应该是中等，基本上是从机关和别的单位调过来，房子比较稳定，这几年公司业务都在济南，香港的业务较少，领导大多数时间在济南。员工对香港和内地工资差距较大
5、，心里有所不平衡。总部近几年，由于效益不好，提不了多少奖金。我了解，大概是各有一半。回来后，原则上不降，也不大现实。还有所得税的问题。第一个是：奖惩方面，业务部门通过奖惩，调动积极性。国有企业，搞产权改革也有着方面的考虑。薪酬上，建立科学的体系，承认层次差距和地区差距，能够比较科学、合理、完善地体系。最基层的员工，能够在国有企业相应地位的中等偏上或者领先地位，能够多提高一点。现有的人员要留住。薪酬部分，活的部分要加大，比如引进特殊人才。Q：下属公司年薪制？A：德州恒升和东明，将来我也看不清楚。也不是很了解。现有控股公司的人员，薪酬比较好弄。主要是，香港回来人员的工资问题。原来定的基调，工资占小
6、头，多劳多得，随效益增长，工资才能提高。到现在，奖金上，没有达到一定程度上超过工资水平，比例为4：6（工资和奖金的比例）。中层基本上问题不大。主要是经理一下层面上，一件相对大一些。我觉得，职务序列应该考虑考虑。象华鲁的情况，思想根深蒂固。淡化级别、称谓方面的东西。Q：对总部职能科室，工资和奖金的比例？A：对于职能部门来说，4：6不合适，可以设计上7：3比例。原来华鲁电信工资奖金比例为3：7。Q：二级部门负责人收入各快比例？A：和总部职能处室人员比例不一样，我们属于业务部门，奖金部分和工资比例差别很大。业务部门没，我们只能管到领导。董事长、总经理、副总经理2个，助总2个，指令调回的有3、4个。总共大概有8个人。我大概是同职人员的两倍多，纯从工资来看。集团副职和集团正职的比例基本上是80多：100，甚至90：100。职能部室的副职和正职之间的比例差距也比较小。经理以下人员相对差距可以小一点。高层、中层和基层之间的差距也要拉开。
