1、者所组成，他们既是公 司中真正了解问题的人，又是具体实施公司战略者，因此，他们在战略管理中 起着相当重要的作用。他们的主要职责是：实现总体战略目标的规划战略或实 现规划战略的分、子战略。 4、基层管理者、基层管理者 是指基层管理者及其领导的职员。主要职责是实现分战略 的具体方法和战术。 5、专职规划人员、专职规划人员 是公司内专门从事战略分析、制定、实施、评价和控制 管理工作的人员。主要职责是： (1) 负责战略制定所需的内外部信息的收集和分析，为公司高层管理者提供 评价数据和各种可能的战略选择； (2) 负责公司战略管理的组织工作； (3) 负责为公司各战略制定者提供战略制定的方法和程序；
2、(4) 负责根据环境变化对战略进行调整建议； (5) 负责分解公司战略目标，为公司各生产部门和职能部门制定分战略提供 指导和帮助。 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -8 第五章 战略管理内容及程序 5.1 公司战略的制定内容及程序 公司总体战略是公司纵缆全局的战略，是居于领导地位的战略，是公司至 关重要的主体战略。它的制定工作一般有以下几个部分：（a） 、确定公司宗旨 或使命；（b） 、分析公司内、外部环境；（c） 、确定战略指导方针和战略目标； （d） 、拟定战略备选方案；（e） 、战略方案评价与决策。其工作程序图如图 4 所示。 公司宗旨或使命 政治法 律环境 人力资源 物质
3、资源 经济环境 财务资源 宏观环 资源 技术资源 技术环境 境分析 要素 市场资源 隐性资源 社会文 公司 公司 计划 化环境 外部 内部 管理 组织 环境 战略目标 条件 要素 指挥 分析 分析 协调 行业发 控制 展状况 行业环 能力 供应能力 境分析 要素 生产能力 行业竞 营销能力 争力量 拟定战略备选方案 研发能力 区域环境 分析 战略方案评价与决策 图 4：公司战略制定的工作程序图 一、外部环境分析一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各 指导方针 和思想 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -9 种客观因素与力量的总体。企业的外
4、部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环 境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。外部环境 分析可以从宏观环境分析、行业环境分析、区域环境分析等几方面入手。 （一）（一）宏观环境分析宏观环境分析 外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析，宏观环境是企业生 存的一般环境。 信息收集信息收集 在进行宏观环境分析时，信息的来源主要有以下几个渠道： 国家统计局、国家计委等机关的公报 报纸、杂志的公开报道 专业机构的研究报告 国家、党的重要会议的文件 互联网情况收集 （A A）建立宏观环境因素组合建立宏观环境因素组合 在分析宏观环境因素时，采用下面的分析框架，从经济、技术、社会、文
5、 化、人口和环境、政治、政府和法律四个主要方面进行研究。在研究过程中考 察这四个方面的因素对行业竞争和产业演变的影响。 这四个主要方面分别包含以下一些具体因素，构成了宏观环境因素组合。 行业 经济政治、政府和法律技术 社会、文化、人口和环境 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -10 （B B）明确关键宏观因素的变化趋势明确关键宏观因素的变化趋势 在宏观环境因素组合的基础上，和企业管理层一起确定影响企业和行业的 关键宏观因素，并根据收集的资料或通过咨询专家预测这些因素的变化趋势。 （二）行业环境分析（二）行业环境分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔波特的行业竞争的五种力量作为分析 框
6、架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的 竞争。竞争。这五中力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 宏观环境因素组合宏观环境因素组合 经济因素经济因素 贷款的易得性和利率 地区间经济差异 国民生产总值增长率 税率 通货膨胀率 财政预算与赤字 汇率变动 劳动生产率水平 贸易赤字 可支配收入水平 社会、文化、人口和环境因素社会、文化、人口和环境因素 关于闲暇时间的价值观对环保的关注程度 社会责任对待环保的态度 生活方式人口的地域分布 地理环境 气候特点 能源的地域分布 政治、政府和法律变量政治、政府
7、和法律变量 政治稳定情况对各种经济成分的态度 外交政策财政政策及其变化 货币政策及其变化产业政策 税收政策贸易政策 知识产权政策 相关法律、法规 技术环境技术环境 公司主要技术的发展环保技术的进展 新能源开发的进展 企业与大学、研究院所的关系 潜在进入者 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -11 （A A）现有竞争对手分析）现有竞争对手分析 1 1、信息收集、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： 研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 收集竞争对手领导层的公开讲话 收集专业机构的统计数据 接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 进行一定范围的实地调
8、查 接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 收集竞争对手的公开报表 访问竞争对手的网站 2 2、竞争对手分析框架、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现 行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下 面的图示加以说明。 （1 1）综合目标研究：）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标 的结论： 竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、 企业增长与利润分配之间的权衡 组织结构及关键性决策的责任和权力分配 竞争对手 供应商顾客 替代品 四川电力设计咨询有
9、限责任公司战略管理体系 - -12 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突 出了战略重点。 董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历 这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的 战略方法等方面的信息。 竞争对手的历史经营情况 历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何 一个企业中都存在着发展的惯性。企业的控制和激励系统 企业的控制和激励系统 竞争对手的经营宗旨、价值观 （2 2）企业假设识别：）企业假设识别： 竞争对手的假设识别主要分为两类： 1、竞争者对自己的假设 2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设 在识别竞争者假设时，可以着重回答下面
10、的问题： 竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识 竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好 竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法 竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法 综合目标现行战略 企业假设潜在能力 竞争对手的战略选择竞争对手的战略选择 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -13 （3 3）现行战略分析）现行战略分析 在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策 略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。在这里，我们主要采用竞争战 略轮盘作为分析框架。在该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处 是用来达到这些目标的主要经营方针
11、。而辐条必须互相连接表明了企业的各个 职能的联系。 （4 4）潜在能力分析）潜在能力分析 在分析竞争对手的潜在能力时，可以通过一份概括性框架对其在关键业务 领域的强项和弱点进行初步分析，在辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手 潜在能力的总体结论。竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。 在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素： 核心能力核心能力： 竞争对手在各职能领域中的最强之处 竞争对手在战略一致性检验方面的表现 竞争对手在各职能领域能力的变化情况 企业战略轮盘企业战略轮盘 成长能力成长能力 市场 目标 标 市场营销 促销 分销 制 造 劳 动 力 采购 研究和开发 财务和控制
12、产品 系列 企业对竞 争的定义 目标目标 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -14 竞争对手有所成长的可能领域 竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景 利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力 快速反应能力快速反应能力 自由现金储备 留存借贷能力 生产设施扩展能力 新产品开发能力 竞争对手潜在能力分析框架竞争对手潜在能力分析框架 适应变化能力适应变化能力 竞争对手固定成本和可变成本的组成情况 竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力 竞争对手的退出壁垒 竞争对手从外界获取援助的能力 持久力持久力 现金储备 管理人员的协调统一 财务目标上的长远眼光 （5 5）竞争对手战略反应
13、判断）竞争对手战略反应判断 方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革 关键业务领域：关键业务领域： 产品 分销渠道 营销组合 生产运作 研究和开发 总成本 财务实力 组织结构 综合管理能力 核心能力 快速反应能力 成长能力 适应变化的能力 持久力 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -15 的可能性 根据竞争对手的目标、假设和能力，判断竞争对手进行变革的方向 方法二：勾画行业战略集团分布矩阵，判别集团间的移动壁垒 确定边际集团，结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向 （B B）潜在进入者分析）潜在进入者分析 在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业主要
14、的进入壁垒。常见的 进入壁垒主要有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、 现存企业与规模无关的成本优势等。 在明确行业的进入壁垒后，主要从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者： 不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司 可能前向整合或后向整合的客户或供应商 （C C）替代品分析）替代品分析 替代品设置了行业中公司可谋取利润的上限，限制了一个企业的潜在收益。 一种新的替代品的出现，是对企业生存的最大威胁之一。我们在进行替代品分 析时，遵循下面的步骤： 要建立企业产品的用户导向型陈述，以产品功能为核心选定可
15、能替代品 集合 收集信息了解替代品的最新进展情况 (D)(D)供应商分析供应商分析 供应商可以通过提高价格或降低质量等形式使企业面临困境，因此供应商 侃价实力的增强是企业可能面临的另一种威胁。供应商分析主要包括以下几个 建立行业战略集团分布图的程序：建立行业战略集团分布图的程序： 确定行业竞争的关键战略变量，构造关键变量集合 选择两个关键战略变量作为分布图的数轴 根据信息确定竞争对手的位置 在战略变量集合中选择变量，从不同角度构造战略集团分布图 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -16 方面： 供应商行业的集中程度：如果供应方主要由几家公司控制，意味着供应 商能够对价格、质量、贸易
16、条件等方面施加影响 供应商产品对企业的重要程度：如果供应商的产品是企业重要的原材料， 供应商将具有强大的侃价能力。 供应商产品的歧异化程度或转换成本大小：产品歧异化程度越高，企业 转换成本越大，越有利于供应商。 供应商产品面临的替代品威胁：替代品威胁越小，企业越被动。 企业相对供应商的重要性：如果企业只是供应商无足轻重的客户，供应 商的侃价能力将会加强。 供应商前向一体化的威胁：这种威胁限制了企业改善进货条件的能力。 (E)(E)顾客分析顾客分析 顾客的侃价实力增强同样是企业应当警醒的一种威胁。顾客分析的方法与 供应商分析类似，主要受以下几个因素的影响： 顾客的集中程度：当顾客相对行业中的厂家
17、而言比较集中或者某些客户 的进货批量很大，顾客的侃价实力增强。 产品是标准化的：标准化的产品降低了企业的转换成本，顾客能很容易 地在行业中进行挑选。 产品相对顾客的重要程度：产品对顾客越重要，顾客的侃价实力越弱。 产品在客户消费中的比重：产品在顾客消费总额中占的比例越大，顾客 对产品的价格越敏感。 顾客后向一体化的威胁：当顾客存在切实的后向一体化的实力和可能时， 顾客的侃价实力将会增强。 顾客拥有全面的信息：当顾客拥有有关需求、市场实际价格、成本等全 面信息时，顾客就更能确保接受最有利的价格。 （三）（三） 、区域环境分析、区域环境分析 区域环境是指企业所在的竞争区域的政治、经济、人文、以及技
18、术环境。 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -17 其分析内容与方法与宏观环境分析基本相同。 （四）建立外部因素评价矩阵（四）建立外部因素评价矩阵 与企业管理层一起与企业管理层一起 列出在外部分析过程中的关键因素 赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中取 得成功的影响的相对大小性。 按照企业现有情况对各关键因素的有效反应程度为各关键因素 进行评分。 用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 根据总加权分数分析企业对外部环境的反应水平 企业外部因素评价矩阵企业外部因素评价矩阵 关键外部因素 权重评分 加权分
19、数 机会 威胁 总计 注释：评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应：4=反应很好，3=反应超过平均 水平，2=反应为平均水平，1=反应很差。 二、内部能力分析二、内部能力分析 内部环境的分析是对自己公司的长处与缺陷的分析，而内部环境与外 部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。 （一）收集信息（一）收集信息 企业的财务报表和其他总结、报告 收集公开报道和专业机构统计结果，分析企业在行业中的地位 进行市场调查，了解消费者对企业产品、企业形象的看法 与企业管理层座谈，了解管理层的经营思想和考虑 采取与企业基层人员座谈、实地访问等形式，获取第一手资料 四川电力设计咨询有限
20、责任公司战略管理体系 - -18 （二）企业内部战略条件因素分析（二）企业内部战略条件因素分析 企业内部能力主要是指企业组织结构、企业文化和企业资源条件等， 它涉及了整个企业管理、市场营销、财务、生产运作等主要职能领域中的各 种因素。 （A A） 企业组织结构的战略因素分析企业组织结构的战略因素分析 企业组织结构是指企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等五大要 素的相互连接方式。通过对组织结构形式的分析，就可以辨别出影响企业 战略管理的关键因素。主要工作流程如下：主要工作流程如下： 描绘企业组织结构图 了解企业权利、责任分配情况 分析企业内部信息流动状况 （B B） 企业文化的战略因素分析企
21、业文化的战略因素分析 企业文化是企业内部的物质、制度和精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。 它包括企业的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层三个方面。 企业文化的战略因素分析主要有： 总结企业文化现状 辨识企业文化的特色 了解企业文化的形成机制 （C C） 资源条件的战略因素分析资源条件的战略因素分析 资源泛指企业进行生产经营活动所需要的人力、资金、原料、生产设备、 组织管理、信息等方面的能力和条件。企业经营战略的制定必须建立在对于企 业资源条件的全面系统认识基础之上。企业资源条件战略因素分析主要是在实 地调研的基础上，和企业管理层一起回答企业内部分析检查问题表企业内部分析检查问题表，
22、确定企业 资源条件的战略因素。企业内部分析检查问题表如下页所示。 （三）建立内部能力分析矩阵（三）建立内部能力分析矩阵 与企业管理层一起与企业管理层一起 列出在内部分析过程中的关键因素 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -19 赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业 中成败的影响的相对大小。 按照企业现有情况对各关键因素进行评分。 用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分 数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 根据总加权分数分析企业经营管理水平 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵 （四）确定企业核心竞争优势（四）确
23、定企业核心竞争优势 核心竞争优势是行业内其他企业无法模仿的能力，是企业生存和发展的关 键所在。在企业内部战略因素分析和评价的基础上，与企业管理层共同确定企 业的核心竞争优势。 企业内部分析检查问题表企业内部分析检查问题表 关键内部因素 权重评分 加权分数 优势 弱点 总计 注释：评分值涵义：4=重要优势，3=次要优势，2=次要劣势，1=重要劣势。 四川电力设计咨询有限责任公司战略管理体系 - -21 管理：管理： 公司是否树立了战略管理思想？ 公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？ 所有层次的管理者是否都在有效的进行计划？ 管理者是否很好的进行了授权？ 企业的组织结构是否适当？ 工
24、作说明是否规范和明确？ 员工的士气是否高昂？ 企业的奖励机制和控制机制是否有效？ 市场营销市场营销 企业的市场细分是否有效？ 同竞争者相比，企业是否有很好的市场定位？ 企业的市场份额是否在提高？ 当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？ 企业是否拥有有效的销售队伍？ 企业是否进行市场调查？ 产品质量和用户服务是否良好？ 产品和服务定价是否恰当？ 企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？ 营销计划和预算是否有效？ 企业的营销管理者是否具有丰富的经验？ 财务财务 财务比率分析表明企业的财务优势和弱点各是什么？ 是否可以筹集到需要的短期资金？ 是否可以筹集到足够的长期资金？ 企业的资本结构是否合理
25、？ 企业的股利分配政策是否合理？ 是否有足够的流动资金？ 企业应收帐款控制是否有效？ 企业的资金预算程序是否有效？ 生产生产 原材料、零件和部件的供应是否可靠、合理？ 设施、设备和机器是否处于良好状态？ 库存控制政策和程序是否有效？ 质量控制政t匀苔讀缁H缀穒匀椀匃匃匃錃餃餓餓鼓崓丕楓鱥N譕屝搀漀挀戀昀愀攀昀攀挀昀挀戀挀戀昀挀最椀昀一楓鱥N譕屝搀漀挀尀尀愀搀戀愀昀昀戀搀攀挀洀琀猀匀嘀儀唀樀礀渀氀瀀琀匀欀椀栀戀嘀爀瀀伀倀愀一漀渀爀稀挀唀儀猀唀渀一楓謀屝摢昀搀戀昀挀昀愀戀搀挀昀愀愀挀夀彭鱥偧沖讐屝琀一礀灒豧灢豒蝢鵕鵑鵻腎屝琀卮璐蒍敒麄琀N琀卮璐遗娰0桎鼰0桎虔卮璐囿坮弰罬S祸盿荑蚏汎卮璐噥汔葓噥癎繞蚋夠彭鱥偧沖祓桎蒍蚈湦睒卑葏k_ 轥鍔塞譹遦琀瑞葑v琀塞著颕摎詾_屴屝敏鍧杣0鹒葠腒鹴何墌靔偵桛葨鹶鹎麈荫遒盿T桎著杒鹎枖鱾敧湑盿姿坭夰弰罬嘰坮嘰褰弰瘰齑腎豴T桎葴輰荫湑臿湢驸葛湬驸婢虎豎摗屴N睎驎腛誉_屴瑎屝敏鍧葒湑翿捷譒譴汗0葒湑彠屜0桎葨膑倀_塎V啟_蒗v塎葔敥葑v葑葶虎葒啢豗虣貏齒葒琀葒鞘驒虛0琀鹒豵祎豵筙豬葔鞘細驞虛_葵葴獶亖葎煶0劐S葞琀汞豥虢0骉İ骉İ0骉祎劐S葞谀屝敎豫葛U譕轺酥虎絴峿N腞裿噑膐葴v膑0展葎饶鑦讏葏扶龈钐葓摎譫葏敎豫葛U譕轺湦譸颋屝豾葒翿汏虓豛豔鉶虎糿摟齫葳膑颕岘癑鉶低屓靓鱢腗屰瑎泿
