1、目经理的考核项目阶段结束后，由工程部、相关部门和项目成员分别从不同的角度对项目经理进行评价，具体考评详见下表。项目经理项目阶段考核汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理 项目管理委员会对项目阶段考核65%工程部20%其他相关部门10%平均分项目成员5%平均分工程部对项目经理阶段考核表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标（供参考）权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%技术、质量标准的执行%项目管理条例的执行%团队管理阶段总分意见、建议与综合评价：注：具体考核指标由工程部根据项目的具体特点在项目阶段的期初确定，并与项目经理沟通协商一致。项目成员对项目经理阶段考核表考核主体职务
2、/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：与成员沟通效果%团队管理%业务指导%阶段总分意见、建议与综合评价其他相关部门对项目经理阶段考核表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键考核指标%关键考核指标%阶段总分意见、建议与综合评价注：相关部门如果在本阶段有考核项目部的任务，在项目阶段期初制定关键考核指标与项目经理协商一致形成考评表，报人力资源管理部门备案。项目阶段结束后根据人力资源管理部门的安排参与对项目的考评。第二十三条 项目阶段结束对项目成员的考核项目阶段结束后，由项目经理和其他项目成员对项目成员分别从不同的角度进行综合考评，具体考评详见
3、下表：项目成员项目阶段考评汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分项目成员项目管理委员会对项目阶段考核结果50%项目经理40%其他项目成员10%平均分项目经理对项目成员阶段考核表考核主体职务/职称项目名称阶段期间项目经理考核指标权重得分综合得分备注：关键工作1%关键工作2%技术、质量标准的执行%工作配合%工作态度%工作能力%阶段总分意见、建议与综合评价：注：在项目阶段期初，项目经理依据项目成员分担的工作任务制定关键考评指标并与项目成员协商一致，形成考评表报人力资源管理部门。项目成员对项目成员互评阶段考核表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：团队合作%敬业
4、精神%工作态度%工作能力%阶段总分意见、建议与综合评价第五章 项目竣工考核第二十四条 项目竣工考核与结果统计项目竣工后，各考核主体从不同角度对项目进行考评，最终汇总为项目竣工考评结果，具体考评表如下。项目竣工考核汇总统计表考核对象考核主体权重得分合计得分项目项目管理委员会项目竣工考核60工程部30%其他相关部门10%项目的综合评价和建议项目竣工考评表考核对象考核指标权重得分综合得分项目KPI-1 %KPI-2 %KPI-3 %KPI-4%KPI-5%.%注：项目竣工后由项目管理委员会依据项目初期确定的关键业绩指标完成情况进行综合评分。工程部项目竣工考评表考核主体职务/职称项目名称期间工程部考核
5、指标权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%总分合计意见、建议与综合评价：注：项目竣工后，工程部依据项目初期确定的项目关键考核指标进行考评。其他相关部门项目竣工考评表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%总分合计意见、建议与综合评价：注：其他职能部门在项目竣工时，依据项目初期确定的关键考核指标对项目进行考评。第二十五条 项目竣工对项目经理和项目成员考核结果的统计与计算项目竣工后，对项目经理和项目成员不再单独考核，只把个阶段的考核结果进行统计计算，具体如下表：项目竣工考核计算-项目经理考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/负
6、责人阶段1%A150%A3= A1*60%+A2*40%阶段2%阶段3%。%项目竣工考核A2 50%项目竣工考核计算-项目成员（全项目参加）考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员阶段1%A170%A3= A1*70%+A2*30%阶段2%阶段3%。%项目竣工考核A2 30%第二十六条 项目考核系数的确定：项目竣工后根据各考评主体对项目进行考评得出的综合得分确定项目的考评系数，具体参见下表： 项目竣工等级优良中一般差项目得分91-10081-9071-8061-7060项目考核系数1.21.00.80.60.4第二十七条 项目经理和项目成员考评系数的确定：（一）项目经理考评系数的确
7、定：项目竣工后根据项目经理各阶段的考评结果统计计算的综合分值确定项目经理的考评系数，具体参见下表：项目经理等级优良中一般差综合得分91-10081-9071-8061-7060个人考评系数1.21.00.80.60.4（二）项目成员考评系数的确定：项目竣工后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的项目竣工考评系数。第六章 项目考核结果的整理和应用第二十八条 作为员工绩效工资的发放依据： 依据考评结果确定项目经理和项目成员的项目阶段考评系数和项目竣工考评系数（详见第四章和第五章）。（一）项目经理和项目成员的阶段绩效工资核算公式为：项目
8、阶段绩效工资项目阶段绩效工资基数个人项目阶段考评系数其中：项目阶段绩效工资基数基本工资阶段持续月数项目系数 项目系数由项目评审委员会依据项目评价表核定（参见鲁能房地产企业薪酬管理制度）（二）项目经理和项目成员的项目竣工绩效工资核算公式为：项目竣工绩效工资项目竣工绩效工资基数项目竣工考评系数个人项目竣工考评系数其中：项目竣工绩效工资基数（1/2）基本工资项目持续月数项目系数项目系数由项目评审委员会依据项目评价表核定（参见鲁能房地产企业薪酬管理制度）项目竣工考评系数详见第五章。第二十九条 作为工资调整的重要决定因素 项目竣工后，按照项目成员（包括项目经理）的综合考评系数进行排序，依据排序名次确定项
9、目成员薪酬累进器的增减分值，具体计算公式如下：f(x)=35(t/12)(n+1-x)/n-10其中：x为项目成员的排序名次； t为项目成员在项目上的持续月数； n为参与排名的总人数。 第三十条 作为优秀员工的评定依据：如果评定优秀员工，将员工分为“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”五各等级，则将全部个人的项目考核系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会确定，原则上“优”的比例不超过20%。“不合格”作为等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，在项目开展过程中对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终
10、排序上的位置如何，直接评定为“不合首联商业集团有限公司对外投资管理制度首联商业集团有限公司对外投资管理制度北大纵横咨询管理公司二三年十月目 录第一章 总 则2第二章 投 资3第三章 对外投资资产产权界定及其管理11第四章 对外投资项目的评估与审查管理13第五章 附 则16附 投资项目审批程序17第一章 总 则第一条 为规范公司对外投资项目审批程序，加强对外投资项目的实施管理和评估，化解投资风险，减少投资损失，维护公司投资权益，提高投资效益，实现投资回报最大化，根据公司法、企业财务通则和公司章程等有关规定，制定本制度。第二条 公司总部、下属分公司、控股子公司(以下简称下属单位)均须按本制度执行。
11、第二章 投 资第三条 对外投资定义本制度所称的对外投资是指公司及下属单位按照国家有关政策和法律法规，公司系统内的法人用货币资金、有价证券，房屋、设备、存货等实物资产和土地使用权,专有技术,专利技术，商标使用权等无形资产以及其他资本形式，对该法人之外的自然人、法人所进行的投资。第四条 对外投资主体及其管理公司作为对外投资主体，对公司的对外投资实行管理。对外投资主体根据公司法等有关法律法规以其出资额对受资的自然人、法人承担有限责任。对外投资管理的范围是：公司以资本金以及其他资金的对外投资形式对公司内外进行对外投资的全部活动，即包括资本投入、对外投资经营、对外投资管理、获取收益在内的对外投资活动全过
12、程实行管理。第五条 对外投资管理原则公司对外投资实行集中决策，统一管理，授权经营，讲求效益的原则。第六条 对外投资及其方式（一） 对外投资分为：1、 公司及所属企业，对公司系统内以其法人股或资产所进行的股权投资和产业项目投资；2、 公司及所属企业对第三方自然人、法人的股权、资产所进行的股权投资和产业项目投资；3、 短期投资。指购买企业债券、金融债券或国库券以及特种国债等。（二） 对外投资方式分为：1、 公司及其所属企业所作的直接对外投资；2、 公司通过其所属企业所作的间接对外投资；3、 公司通过其他对外投资主体所作的间接对外投资；4、 公司接受其他对外投资主体委托代理的对外投资。第七条 对外投
13、资管理的决策机构和执行部门公司对外投资管理实行在董事会领导下的集中统一的管理体制，对外投资的日常管理与决策由总经理直接负责。分别设立公司投资与战略发展委员会和公司投资发展部。第八条 投资与战略发展委员会为董事会的非常设性机构，负责对公司的对外投资进行咨询、研究。投资与战略发展委员会成员由董事会聘请，其主要职责是：（一） 研究公司对外投资总体规划，审议公司年度对外投资计划；（二） 审议有关投资管理办法及年度对外投资总结报告； （三） 研究涉及对外投资管理、经营中的重大问题；（四） 评定外派人选资格，推荐外派董事、经理人员；第九条 投资发展部是公司董事会、总经理对外投资管理的职能办事机构，负责公司
14、系统的对外投资管理日常工作，其主要职责是：（一） 策划、拟定公司的对外投资管理体制和管理办法；（二） 拟定公司对外资本投资总体规划、年度对外资本投资计划。（三） 负责向公司投资与战略发展委员会、总经理、董事会提出公司对外投资的可行性报告和对外投资顾问意见；（四） 审定下属单位对外产业投资、股权投资项目及其所涉及到的合同、协议等法律文件（五） 草拟公司年度对外投资总结报告；第十条 对外投资的审查与批准根据公司对外投资统一管理的原则，公司对外投资授权管理制度，包括以下形式：（一） 公司及其下属单位使用自有资金或其他自筹资金，对外进行投资，且对外投资额在 万元以下的投资项目（含 万元），由公司董事会
15、授权总经理审查批准，并向董事会备案；（二） 公司及其下属单位使用自有资金或其他自筹资金，对外进行投资，且投资额在 万元以上的投资项目，由公司总经理审查，董事会决定；（三） 公司下属单位使用自有资金或其他自筹资金，对外实行投资，且投资额在 万元以下的对外投资项目，由公司总经理审批；（四） 公司下属单位使用自有资金或其他自筹资金，对外进行投资，且投资额在 万元以上的对外投资项目，须报经公司审查，由董事会决定；（五） 公司下属单位使用自有资金或其他自筹资金，对外投资，且投资额在 万元以下的对外投资项目，由下属单位总经理审查，报经公司审批；（六） 公司下属单位所有对外投资批准权在公司，并由公司集中统一
16、管理，凡超过 万元的对外投资须股东大会批准。按照对外投资授权管理制度，公司董事会、总经理、投资发展部有关对外投资决策、审查、批复的文件等，是公司对外投资的法律依据。第十一条 对外投资审查与批准的程序是：（一） 根据国际规范、国内政策法规及公司有关对外投资管理规定，公司下属单位均可提出对内和对外的投资项目，报公司投资发展部备选；（二） 投资发展部负责积累对外投资预选项目，根据公司发展战略的要求，综合平衡各种相关因素，对对外投资预选项目进行筛选、审查，确定基本符合对外投资条件的对象，组织编写可行性研究报告、行业分析调研报告，报公司投资与战略发展委员会审议。经公司投资与战略发展委员会审议通过的对外投
17、资项目，正式列为公司储备项目。（三） 投资发展部对列入备选的对外投资储备项目，选择项目对象，报总经理审查后，需要报批的项目由公司投资发展部向国家有关部门报批，待批复后，正式予以立项。项目立项应提供具备对外投资可行性研究报告等有关文件资料，具备融资计划、对外投资配套条件；（四） 项目实施必须具备对外投资进度计划、商业计划、融资计划、对外投资配套条件以及有关文件资料。对外投资可行性研究报告、行业分析研究报告以及有关文件是对外投资审查与批准的必要条件。对外投资进度计划、商业计划、融资计划、对外投资配套条件以及有关文件资料是对外投资审查与批准的充分条件。对外投资项目只有满足以上必要、充分条件时，方可报
18、总经理、董事会审查批准和实施；（五） 项目审查批准程序： 公司投资发展部对授权总经理管理额度以下的立项项目，根据其可行性研究报告、对外投资进度计划、商业计划以及有关文件资料（所需文件、材料见以下第十五条）进行论证，提出审查意见，报总经理审批。公司投资发展部对授权总经理管理额度以上的立项项目，经以上程序后，由投资与战略发展委员会全体成员表决，半数以上通过的，由董事会最后审批；（六） 经审批同意的对外投资，由投资发展部根据投资方案确定的对外投资方式，设定股权投资、产业投资合同、协议等法律文件，监控各对外投资主体与公司内或公司外的有关部门、机构准备或履行相关的法律手续等对外投资具体事项；（七） 根据
19、对外投资授权管理制度，投资发展部依据有关法律规定为公司承办有关对外投资单位签订股权投资、产业投资合同、协议事项。公司及其下属单位对外股权投资和产业投资合同、协议签署前，均须经投资发展部按照资产运作、股权交易、融资规范以及所涉及的法律要求进行审核同意，并经公司法律人员会审后，报总经理、公司董事会批准后方可签署。股权投资和产业合同、协议的正本，属公司直接对外投资的，由公司存档，副本留投资发展部；属公司下属单位直接投资的，由公司、投资发展部、下属单位分别存档，正本留出资单位存档。（八） 公司投资发展部规范公司的对外股权投资和产业投资。1. 规范程序：公司及其下属单位对外股权投资和产业投资须按以下程序
20、办理：（1） 分析目标公司主营业务的市场前景（2） 分析目标公司自有技术和技术团队的水准、前景；（3） 根据财务审计和资产评估的结果，对目标公司的赢利能力、管理能力进行分析；（4） 根据以上分析，公司及其下属单位对外股权投资和产业投资开始进入操作阶段。2. 规范操作：（1） 公司及其下属单位对外股权投资、产业投资合同、协议均须规范办理。（2） 公司投资发展部对公司及其下属单位对外股权投资和产业投资合同、协议的合法性、经济性、安全性负有管理责任。各下属公司对外股权投资和产业投资合同、协议，必须经公司投资发展部审定后，方可签约。3. 规范法人行为：（1） 公司下属单位对外股权投资和产业投资合同、协
21、议所涉及的资产运作、股权交易、融资等,由公司作为出资人，并具有最后决定权。（2） 以上的资产运作、股权交易、融资、产业项目对外投资所涉及的规范以及相应的法律问题，由投资发展部协调公司法律人员处理。第十二条 对外投资的管理与监督为减少对外投资风险，发挥对外投资效益，实现资本保值增值的目标，投资发展部会同财务管理部，在建立健全对外投资管理工作机制的基础上，对对外投资项目及对外投资业务实行标准、规范的管理与监督。第十三条 对外投资的经营管理（一） 投资与战略发展委员会与投资发展部在对外投资管理中，对每个相关对外投资单位都要根据公司法以及公司的对外投资授权管理制度，会同公司人力资源部门提名出任董事、经
22、理等人选，按程序由公司总经理、董事会决议批准；（二） 投资发展部代表公司，根据对外股权投资和产业投资的性质与比例了解、参与或主管相关对外投资单位的经营管理，维护公司的对外投资权益。（三） 投资发展部是公司的对外投资职能管理部门，分别对在途投资项目、对外投资已经形成资产的项目实行管理。 1. 按对外投资授权管理制度，对外投资立项批准后，投资发展部糁墄蘁DqD糁墄鰀蘁DqD糁墄蘁DqD仸糁墄鰀蘁DqD剼糁墄蘁DqD鐜糁墄蘁DqD糁墄蘁DqD糁墄蘁DqD楤糁墄蘁DqD糁墄蘁DqD糁墄蘁DqD糁墄蘁DqD糁墄蘁DqD僁境蘁DqD僁境蘁DqD僁境蘁DqD僁境蘁DqD僁境蘁DqD蕌僁境蘁DqD觼僁境蘁Dq
23、D趀僁境蘁DqD鄄僁境蘁DqD针僁境蘁DqD僁境蘁DqD僁境蘁DqD僁境蘁DqD僁境蘁DqD僁境蘁DqD麌僁境蘁DqD僁境蘁DqD僁境蘁DqDQ堇怀蘁DqDQ堇蘁DqDQ堇怀qDQ堇qDR堇怀qDR堇氀蘁DqDR堇怀蘁DqD譀R堇氀qD趘R堇怀qD0堇氀蘁DqD0糁媑怀蘁DqD0糁媑氀qD0糁媑怀qD0糁媑氀qD0糁媑蘁DqD吠1堇氀蘁DqD1堇qD1堇氀qD1堇蘁DqD1堇氀蘁DqD1堇蘁DqD1堇氀qD1堇qD1堇氀蘁DqD1堇蘁DqD2堇qD2堇qD2堇蘁DqD胄3堇蘁DqD蕴3堇qD蟌3堇qD豼3堇qD4堇蘁DqD4堇蘁DqD4堇鐀qD4堇询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司
24、信息来源:李宁公司所供资料及访谈 问题诊断及解决方案摘要 问题诊断 计划流程不合理，总监没有 负担起战略管理职责 总监授权不清晰、不充分， 影响了部门横向沟通 公司缺乏良好的沟通氛围和 非正式沟通手段 解决方案 重新设计以总监为核心的计 划流程 建议总监明确授权，并清晰 描述横向工作沟通流程 在组织中加入专门的宣传职 能，并设计宣传流程 01-09-25182001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 通过访谈调查，我们认为部门横向沟通不畅的主要原 因是总监授权不清晰造成的 交接信号 部门 2 业务推进力量 流程描述 单有清晰的流
25、程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务在流程上流转的 效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 请求发出工作指令 允许发出? 发出工作指令 允许接收? 接受工作指令 不接受工作指令 接收工作指令 部门 1总监 1部门 2 参与协调 调整工作指令 李宁现有工作横向沟通流程模式 01-09-25192001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公 司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现 授权 职务资料 审批 工作计划 考
26、核 工作报告 激励 激励政策 培训 培训内容 李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想 上级提供 下级执行 01-09-25202001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的 范围和形式 部门一 咨询 李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想 协作 交叉培训部门二 01-09-25212001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 有效管理沟通的两个基本原则 例外原则需知原则 特殊的信息 偏
27、离计划的信息 突发事件的信息 不合政策的信息 允许向上传递 允许向下传递 下属完成工作需要的信息 关键的信息 已经变动的信息 01-09-25222001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 另一方面，从制度设计的原则看，高层应关注 禁令性制度 内化制度 外在制度 指令性禁令性 文明礼貌 遵守上下班时间 请示汇报的习惯 爱护公务的要求 操作规程 财务制度 工作流程 文档格式 不说谎的要求 不偷盗的要求 不造谣污蔑 不铺张浪费 安全规程 着装要求 廉洁的要求 保守公司秘密 整体、模糊、复杂 适用情景 具体、局部、清楚 人们在群体中自
28、 发形成 由选定的代表专 门设计 起源 01-09-25232001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调，而 鼓励部门经理在日常业务上直接沟通 总监 1总监 2部门 2部门 1 接受工作指令准备发出工作指令 参与协调 常规？ 重要？ 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 建议工作横向沟通流程模式 是 否 是 否 发出工作指令 允许发出? 常规？ 重要？ 是 否 是 否 允许接受? 01-09-25242001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体
29、育用品有限公司 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 问题诊断及解决方案摘要 问题诊断 计划流程不合理，总监没有 负担起战略管理职责 总监授权不清晰、不充分， 影响了部门横向沟通 公司缺乏良好的沟通氛围和 非正式沟通手段 解决方案 重新设计以总监为核心的计 划流程 建议总监明确授权，并清晰 描述横向工作沟通流程 在组织中加入专门的宣传职 能，并设计宣传流程 01-09-25252001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 李宁文化缺少良好的沟通气氛和制度化的正式沟通 要求 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 宣传 职能 总经理 员工 1
30、 员工 2 员工 3 员工 4 员工 5 员工 6 员工 1 总经理 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 员工 5 员工 6 员工 1 缺乏沟通气氛的交流状态沟通气氛良好的交流状态 01-09-25262001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 公司内部宣传可以营造沟通气氛，也是高层与基层 员工进行直接沟通的的有效手段，建议李宁在内部 管理中增加宣传职能 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 宣传 职能 总经理 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 员工 5 员工 6 员工 1 01-09-25272001LINING(BEI
31、JING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 有效的宣传必须要有组织、有计划地进行，经过调 查和充分考虑，新华信提出下面符合李宁现实要求 和组织现状的宣传流程 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 总经理员工信息发展部人力资源/行政部 宣传方向授意 提供系统支持 整理反馈意见 确定宣传目标 了解企业活动 反映基层情况 组织内容提供内容提供内容 选择宣传形式 电子发布纸媒介发布 新华信建议的宣传流程 01-09-25282001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 新华信建议的宣传内容的分类及举例 信息来源:李宁公司所供资料及访谈 方向目标宣传基层反馈渠道公开论坛公开表彰与批评 表彰 批评 告戒 战略目标 企业发展阶段 号召与动员 工作讨论 兴趣爱好讨论 时事讨论 合理化建议 向总经理进言 向其他部门进言 01-09-25292001LINING(BEIJING)-PREZ02 人力资源咨询项目第二阶段汇报 北京李宁体育用品有限公司 今日议程 第二阶段工作简述 张江燕 绩效管理诊断 林海峰 KPI绩效考评体系 林海峰 绩效考评表 林海峰 绩效考评手册 林海峰 第三阶段工作计划 张江燕 01-09-25302001LINING(BEIJING)-PREZ02
