1、德隆国际战略投资有限公司 企业预算制度 2002年9月26日 主要内容 预算管理的定义 预算管理的意义 全面预算的内容 预算管理的组织保证 预算管理的流程 目前预算管理存在的问题 解决方法 企业预算制度范例 企业预算样表 企业预算案例 预算的定义 预算是指企业根据其发展 战略，在客观预测经济形势 的基础上，对企业资金的取 得和投放、各项经营业务的 收入和支出、企业经营成果 及其分配等资金运动所作的 具体安排，是企业年度经营 目标的具体化过程，是企业 年度经营计划的成果。 预算管理的意义 n企业 明确的 奋斗目 标； n企业 量化的 考核指 标； n企业 控制管 理的依 据。 强化契约的公司管理
2、、提升公司治理能力 全面预算的内容 预算内容 责任部门 业务预算： n销售预算 销售部 n生产预算 生产部 n采购预算 采购部 n费用预算 相关部门 资本预算： 董事会/投资部 筹资预算： 董事会/财务部 财务预算： n现金预算 财务部 n报表预算 财务部 预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算 预算的组织保证 包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控 机构、预算反馈考评机构 n预算委员会 由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预 算工作 n预算编制机构 各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称 预算部。 n预算监控机构 各业务部门、分厂
3、，预算部，预算委员会 n预算反馈考评机构 各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部 预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。 预算管理机构职责 n预算委员会职责： (1) 审议、确定预算目标、政策和程序； (2) 审定、下达正式预算； (3) 根据需要调整甚至修订预算； (4) 分析预算执行业绩报告； (5) 制定预算控制政策和奖罚制度； (6) 仲裁有关预算冲突等。 n预算部职责： (1) 传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； (2) 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案 ； (3) 监督、控制预算执行单位的预算执行情况； (4) 形成预算执
4、行报告和预算差异分析报告，报预算委员会； (5) 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议； (6) 协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。 预算管理的流程 确定目标：预算委员会根据企业发展战 略和预算期经济形势的初步预测，利用本量 利等分析工具，提出企业年度经营目标，并 由董事会确认后下达各预算执行单位。 预算编制：根据预算原则及假设前提， 各职能预算执行单位编制预算草案，并经预 算委员会审核后报董事会审批。 预算监控：通过预算执行报告，进行预 算分析和控制。 预算修订：因原预算前提发生变化，按 规定的流程进行修订。 预算考评：按一定的考评原则和考评流 程对预算执行的结果进行考评。 预算
5、编制编制依据 n企业的战略发展规划； n企业的历史经营数据； n未来市场的客观预测； n企业自身的营运能力。 预算编制-经营目标 n经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经 营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心 竞争力提升等。 n目标确定原则 1、市场原则 2、股东期望原则 3、充分挖潜资产盈利能力原则 n目标分解原则 1、充分结合目标确定原则 2、按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心) 预算编制编制方式 主要有三种：自上而下式、自下 而上式、上下结合式 n自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点：保证总部利益和集团
6、战略发展需要； 缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥 。 n自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认 预算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大 发挥。 n上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较 充分挖掘子公司的潜能，提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。 预算编制案例 美 国霍 克公 司是 一家 生产 经营 多种 卫生 用品 的大 型企 业， 公司 采取 分权 为主 的管 理模 式， 通过 预算 指导 各分 部
7、工 作。 5月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。 n5月中下旬，总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品 、滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。 n6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评 价的初步标准。 n7月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部 预算达标。 n8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。 n8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划(包括价格、数量等 ) n9月上旬至10月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准，报分部。 n10月中旬至11月末，分部复查生
8、产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改 。 n12月，总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。 n12月末，董事会批准公司销售及生产预算，并下达执行。 霍克公司 销售部 事业部1。事业部N 生产厂销售部生产厂 资本预算销售预算 生产预算存货调整 直接材料预算制造费用预算 经营目标 销售费用预算 管理费用预算 产品成本预算 筹资预算 损益表预算 现金流量表预算 资产负债表预算 财务费用预算 直接人工预算 预算编制编制流程图 预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。 预算编制编制流程 经营目标下达：预算委员会将预算目标分 解下达到各预算执行单位； 资本预算制定：董
9、事会根据年度经营目标 ，确定与其相配套的投资计划，包括：企业 购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备 投资等； 销售预算制定：销售部门应根据企业的年 度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取 得订单情况)及企业自身生产能力的前提下， 合理确定产品销售结构、销售单价，最终确 定收入预算。销售部门应根据市场及历史情 况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管 理及赊销政策)； 生产预算制定：生产部门根据销售计划及 库存商品的情况，确定各产品当期的产量， 进而制定相应的生产计划。生产预算具体包 括：直接材料预算、直接人工预算和制造费 用预算等。 预算编制编制流程 采购预算制定：采购部门根据生产预算确定
10、的 直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的 情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主 要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出 企业的采购计划及支付政策； 费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销 售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费 用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度 工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预 算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际 融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。 融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采 购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余 额情况，平衡资金需求，确定融资计划。 现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、 采购预算的
11、支付、投资计划及付现费用预算及筹 资预算制定企业现金预算。 预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制 预算损益表、资产负债表和现金流量表。 预算编制审核批准 预 算 审 批 流 程 n预 算 部 汇 总 初 审 n预 算 委 员 会 审 议 n董 事 会 批 准 预 算 预算部 预算单位 预算委员会 董事会 上报预算草案 批准预算 预算协调 上报预算方案 下达预算 呈交预算总草案 预算监控-责任主体 n主体构建原则： (1)权责明确、权责相当； (2)目标一致； (3)责任可控； (4)高效运行； n责任主体分类： (1)成本(费用)中心 (2)利润中心 (3)投资中心 预算监控-预算反馈 n
12、报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。 n预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告 n报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度 预算反馈采用预算执行报告的形式进行。 预算监控-预算分析 n预 算 分 析 主 体 (1) 预 算 执 行 部 门 (2) 预 算 管 理 部 门 n预 算 分 析 程 序 差 异 计 算 ： (1) 费 用 差 额 ； (2) 数 量 差 异 ； (3) 价 格 差 异 ； 差 异 原 因 ： (1) 内 部 工 作 效 率 原
13、因 (2) 外 部 因 素 变 动 原 因 (3) 明 确 责 任 主 体 (4) 改 进 措 施 及 建 议 预算部 预算执行单位天天文档在线 联系qq：744421982员工手册范本第一部分 公司的经营理念客户客户的满意与成功是度量我们工作成绩最重要的标尺员工是公司最重要的财富，员工素质及专业知识水平的提高就是公司财富的增长，员工的福利待遇及生活水平是公司经营业绩的具体体现产品不断创新的产品是公司发展的轨迹质量产品及服务质量是公司发展的生命线品牌是公司产品及服务的一面明镜市场寻找、开拓最适合我们的市场并力争取得最高占有率管理一切经营活动的基石方针 高科技、专业化、集团化、国际化口号 创新
14、求是第二部分 人事政策2-1 员工招聘和录用2-1-1 招聘和录用条件- 根据本公司特点，按工作能力、业务水平、敬业精神择优- 所招员工须通过专业知识及技能的测试（根据需要选择口头或书面两种方式）2-1-2 招聘程序根据公司发展需要，由部门经理提交用人方案由人事部转总经理批复决定*人事部通过各大院校及人才中心或其他渠道为部门经理提供初步人选的各类人才资料*部门经理参考人才资料确定面试人员*人事部通知面试并将面试意见呈报总经理*总经理汇总各方面意见确定试用人员* 人事部下发录用通知并办理试用手续2-1-3 招聘人员要求* 技术人员高级技术人员：博士或高级职称，对电子信息工程或软件专业有丰富科研、
15、开发经验中级技术人员：具有电子信息、软件开发三年以上专业开发经验，硕士中级职称以上技术人员： 具有电子信息、计算机专业本科以上学历 * 管理类人员经 理 ： 管理或电子类专业院校本科以上，在大型算机专业公司从事经营管理工作三年以上，有强烈的责任心和事业心。35岁以下市场人员： 电子类专业院校本科以上，1-3年工作经验，具有市场开拓能力财务人员： 财经类大学本科，熟悉会计电算化文秘人员： 文科类大学本科，办公管理经验三年以上，协调能力强质管人员： 熟悉ISO9000，至少有三年电子类质量管理工作经验2-1-4 报到手续经核定录用人员于报到日携带：一寸免冠照两张，学历证书及身份证复印件到人事部报到
16、办理就职手续2-2 试用新进员工试用期不超过三个月，试用期满由部门经理依据个人表现，提交是否转正、延期或辞退报告，由人事部报总经理审核批复2-3 转正及合同签订转正员工须与公司签订聘任合同。聘任合同一经签订、鉴证，双方必须严格执行。2-4 离职员工离职分为辞职、解雇、开除、自动离职四等（试用期内员工及公司双方均有权提出辞职或解雇，而不负担任何补偿。离职前须与公司结清各项手续）* 辞职：试用期过之后，职员辞职需提前一个月通知公司，到职日期结算工资，但不结算任何福利* 自动离职：凡无故擅自旷工三天以上者，均作自动离职论，不予结算任何工资、福利* 解雇： 工作期内，员工因工作表现、工作能力等因互不符
17、合本公司要求，无法胜作本职，公司有权解雇， 届时结算工资及福利* 开除： 员工因触犯法律，严重违犯公司规章制度或犯严重过失者，即予革职开除，计薪到革职日止2-5 内部调动2-5-1 原则 公司根据工作需要，本着人尽其才发挥潜力的原则，鼓励合理的人才内部流动2-5-2 程序 * 员工填写员工内部调动申请* 本部门及用人部门经理审批* 人事部报总经理批准2-6 晋升2-6-1 依据 业绩突出，并具有进一步发展潜力及献身精神2-6-2 程序* 由上一级主管提名管理层审核总经理批准* 发文任命由人事部备案通知各部门2-7 培训2-7-1培训政策：培训是一种人力资源的投资，公司将培训机会更多地给予工作表
18、现出色，具有较大潜力职员2-7-2公司将不断培训职员，如英文、计算机专业培训等2-7-3参加培训前提：工作表现出色，有进一步发展潜力，忠诚献身公司2-7-4培训协议：若参加投资大的培训，应与公司签订培训协议，包括服务年限和服务期未满需补偿条款等（具体参考聘任合同中的培训协议） 2-8 奖惩条例2-8-1公司将根据员工工作业绩及表现于每季度末进行一次业绩评估，并分三等级（优秀、良好、较差），并在经济上给予不同奖励，办法如下：优秀 500元良好 200元较差 5元具体评估由人力部及部门经理考核打分报总经理批复2-8-2 对工作成绩持续不佳及违纪员工，视情况给以经济惩罚、留职查看直至解除劳动合同处分
19、，具体内容如下：序号违纪内容处罚办法1上班擅离职守、串岗口头警告2上班时睡觉、吃零食、看无关书刊、洗澡口头警告3未经批准，擅自变动一下班时间或缩短工作时间口头警告4不服从主管指令、工作调动书面警告5未经批准擅自休假按旷工处理并书面警告6虚报冒领，似造证明（伙造病假单、发票及虚报加班等）隐瞒事故实情，谎报情报，诬陷他人书面警告，辞退，或开除并追究经济损失7请假期间在外谋他职矢退，或开除并追究经济损失8破坏公物随地吐痰、乱扔纸屑口头警告，并按公物价值和造成的损失价值赔偿9公共场所吵闹，干扰正常工作口头警告10打架斗殴、妨碍执行公务书面警告或辞退11滥用职权报复处罚职员，对于犯有违纪行为的职员不作处
20、理的口头警告，或辞退12渎职或因其它原因，严重损害公司声誉书面警告，或辞退13违犯外事纪委败坏国家和公司声誉利益辞退，或开除并追究经济损失14违犯社会治安管理条例和国家政策书面警告，或辞退15盗窃公司财物开除并追究经济损失16触犯国家法律开除，追究经济损失并依法惩处第三部分 考勤制度3-1公司统一实行每周五天工作制（星期六、日休息）3-2公司作息时间：夏季（5/1-10/1）早： 8：00-12：00下： 14：30-18：00冬季 （10/1-5/1）早： 8：30-12：00下： 13：00-17：303-3全体员工不得迟到、早退、旷工3-4每月迟到不得超过两次，每次不得超过10分钟，凡超
21、过10分钟，每分钟罚款两元，依此类推，第三次起凡超过半小时，按旷工半天论处，早退与迟到处罚相同3-5旷工一天倒扣三天基本工资，旷工三天以上者，从第四天起 视作自动离职，不予结算任何工资福利3-6全月按规定之工作日上班，无迟到、早退、旷工及加班缺勤 者为全勤，全勤奖金100元3-7未转正员工不享受全勤奖3-8如因工作需要，公司要求员工于正常工作时间外超时工作时，各员工皆不得找藉词推搪，应以工作为主，发扬良好服务精神3-9对经各部门经理批准安排超时工作员工，均给予调休或发加班费3-10职员请假须由本人填写假条，经主管批准后方可离开，无特殊原因不可电话、捎话请假3-11职员请假三天之内由部门经理批准
22、，三天以上由总经理批准，各部门经理请假，一律由总经理批准 3-12公司设考勤员，员工上班须自觉到考勤员处签到，如不作签到视旷工处理3-13月末财务部根据考勤记录核发工资第四部分 薪资及福利4-1薪资4-1-1 原则 岗位职责劳动力市场价格教育背景工作经验业绩成果司 龄4-1-2 结构月收入：基本工资+午餐补贴+全勤奖+效益奖金(效益奖金：公司综合各部门月工作效益以各部门为单位提取比例)年收入：12月收入+年终奖金4-1-3 公司依岗位职责将工资划分五岗，每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、司龄等分A、B、C三等级，具体标准如下：岗位职务等级基本工资一岗总经理 总工程师副总经理 财务总监其它董
23、事会直接聘任人员A30-35档B25-30档C20-25档二岗总经理助理 高级顾问副总工程师 部门总监高级文秘A25-30档B20-25档C15-20档三岗部门经理 高级（项目主管程序员、系统分析员、营销人员、会计、经济师等）A20-25档B15-20档C10-15档四岗程序开发人员工程技术人员市场销售人员高级文员 会计A15-20档B10-15档C8-10档五岗文员 库管 物流出纳司机 电工A10-15档B8-10档C6-8档说明：每档以RMB100元计A等： * 博士、高工，五年以上工作经验，司龄不少于三年 7-4-5不准在私人交往和通信中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过
24、其他方式传递公司秘密7-4-6公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告总经理办公室7-5责任与处罚7-5-1出现下列情况之一者，给予警告，并扣发工资10-500元* 泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失* 已泄露公司秘密但采取补救措施的7-5-2出现下情况之一的，给予辞退并酌情赔偿经济损失直至追究法律责任* 故意或过失泄露公司秘密，造成严重后果或重大经济损失* 违反本保密制度规定，为他人窃取、刺探、收买、或违章提供公司秘密的* 利用职权强制他人违反保密规定的第八部分 行为规范您的仪容：衣着整洁修饰大方精神饱满您上班时： 不迟到 不串岗不怠工 不务私您下
25、班时： 不早退 不拖拉关好水电门窗保证安全您打电话时：不闲谈不泄密您接电话时： 先答您好，亚桥公司您开会时：准时到场认真记录积极参与您与同事们：不过问工资、奖金及其它机密事宜不传递小道消息主动关心和帮助别人的病痛疾苦及其它困难第九部分 附则9-1职员手册为公司内部管理资料，属机密文件，职员只可借阅，不可抄袭、翻印、私存、泄露。如有泄密，公司将根据保密制度给予相应惩罚直至追究法律责任9-2 本手册解释权归公司经理办公室注：公司正式职员：指试用期满，与公司正式签订聘任合同5年以上的专职人员。（兼职、临时工、签约不足5年均为非正式职员）墶墶行中出类拔粹，但他却不善表达 和沟通，不具备管理才能。罗所在
26、公司是地产业的著 名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过 多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。 请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样 的发展方向以激励他？ 案例分析案例分析 参考答案：公司可为罗提供水平式的发展方 向。 分析：对缺乏管理才能的专业技术人员可以 充分发挥他们的优势，为他们提供发挥专业才 能的空间。可在不同时期有不同工作重点，接 受相关训练，渐次往上发展，接掌责任更大， 内容更复杂的工作。 对罗来说，若他作过多层地盘监理，则还可 以让他去作高层地盘监理，若业务发展还可以 让他作大面积的地盘监理工作。 一 、 建 立 正 确 的 心 态 建 立 正 确 的
27、心 态 1、突破设限、开放心胸、突破设限、开放心胸 2、生涯规划是投资，、生涯规划是投资， 可降低个人风险可降低个人风险 3、放下身段，虚心学习、放下身段，虚心学习 4、了解他人专长、了解他人专长 二 、 选 择 学 习 的 领 域 有发展潜力的行业 有高附加值的行业 从个人兴趣出发 与工作相关之跨业领域 三、善用学习渠道 1、同行 2、有经验的前辈 3、利用资讯 4、利用媒体 5、参加社团 四、采取有效的方法 生涯规划的检查 思考 善向优秀者学习 找出关键成功因素 计算成本，坚持不懈 1、创新的思考模式 2、善用逆向思考 3、系统思考 4、价值导向思考 生涯生涯 规划规划 4、注重效果 和提
28、高 2、提供信 息和制度 3 、 创 造 环 境 和 效 率 1 、 指 定 原 则 和 方 向 个人角色 公司角色 3 与 公 司 协 调 发 展 4跨业学习 开创新机 1 定 期 检 讨 和 规 划 2主动学习 和训练 生涯规划逻辑图生涯规划逻辑图 三、个人职业生涯规划与管理三、个人职业生涯规划与管理 “归零思考法”归零思考法” 1、我是谁？ 2、我想做什么？ 3、我会做什么？ 4、环境支持或允许我做什么？ 5、我的职业与生活规划是什么？ 近期 远期 中期 三年 年度季度 月度 时间 目 标 1、定期检讨生涯现况、定期检讨生涯现况 了解自己的特点与条件了解自己的特点与条件 检讨自己的工作履
29、历检讨自己的工作履历 订立事业和人生目标订立事业和人生目标 对现处组织的评价分析对现处组织的评价分析 把握目前的工作机会把握目前的工作机会 三、个人职业生涯规划与管理三、个人职业生涯规划与管理 2、进行生涯规划相关训练、进行生涯规划相关训练 把握各种学习和训练机会把握各种学习和训练机会 多与有经验的人请教生涯经验多与有经验的人请教生涯经验 利用各种生涯工具利用各种生涯工具 三、个人职业生涯规划与管理三、个人职业生涯规划与管理 2、善用生涯工具（之二） 利用各种生涯工具 生涯目标行动表 生涯问题对策表 . 三、个人职业生涯规划与管理三、个人职业生涯规划与管理 3、积极进取、与公司协调发展、积极进
30、取、与公司协调发展 积极工作杰出成就积累成功积累成功 三、个人职业生涯规划与管理三、个人职业生涯规划与管理 4、跨业学习，开创新机 三、个人职业生涯规划与管理三、个人职业生涯规划与管理 职员自己设计职业道路职员自己设计职业道路 帮助职员设定发展方向帮助职员设定发展方向 1、技术手段解决，实现个人网上规划职技术手段解决，实现个人网上规划职 业生涯业生涯 2、推广在职辅导制度和个人承诺。推广在职辅导制度和个人承诺。 3、实现网上选课系统，提供量身服务实现网上选课系统，提供量身服务 4、提供即时人力资源专家咨询服务提供即时人力资源专家咨询服务 5、开展一年一至两次职业发展指导讲座开展一年一至两次职业
31、发展指导讲座 6、开展其他辅助培训项目开展其他辅助培训项目 职业生涯规划的几点忠告职业生涯规划的几点忠告 更多精彩资料，尽在阿丁论坛阿丁论坛 http:/www.ading.org 电商导航电商导航微博地址: 员工晋升管理办法(试行)第一章 总 则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则(一) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。（二）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才
32、干者，可以越级晋升。（三）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。（四）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。四、管理职责划分人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章 员工职业发展通道一、 纵向发展行政管理型发展职位等级晋升通道（一）保安系列保安员保安领班/物业管理领班片区保安管理员（主要指变电站）保安队长/保安管理员管理处副主任管理处主任/职能部门主管职能
33、部门经理或副经理（二）清洁系列普通清洁工/特殊清洁工清洁领班清洁主管管理处副主任管理处主任/职能部门主管职能部门经理或副经理（三）绿化系列绿化工绿化组长绿化主管管理处副主任管理处主任/职能部门主管职能部门经理或副经理（四）工程系列技工技工领班工程主管管理处副主任管理处主任/职能部门主管职能部门经理或副经理（五）服务系列服务员领班主管管理处副主任管理处主任/职能部门主管职能部门经理或副经理（六）职能管理类部门普通职员主管或助理经理或副经理二、 横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如保安到工程、绿化，再晋升为某一系列岗位管理职位。员工职业发展通道
34、图示（详见附件1)第三章 员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或管理处主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、 人事行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人事行政部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、 进行个人特长及技能评估。人事行政部和职业发展辅导人指导
35、员工填写员工职业发展规划表（附件2），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、 人事行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人事行政部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、 人事行政部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与
36、未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章 员工晋升管理第一节 员工晋升的基本条件一、行政管理型管理职务名称及学历要求：序号职等类别职务名称学历要求1管理人员职能部门经理大专以上学历助级以上职称2管理处主任大专以上3职能部门主管4管理处副主任5主管人员管理处综合主管6管理处工程主管大专以上学历助级以上职称7管理处保安队长高中或同等学历以上8管理处清洁主管高中或同等学历以上9管
37、理处绿化主管大专以上10保安管理员高中或同等学历以上11片区保安管理员高中或同等学历以上12班组长物业管理领班初中以上学历13技工领班14保安领班15清洁领班16绿化组长二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（一）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；（二）历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；（三） 具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（四） 具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在70分以上。第二节 员工晋升的办理一、 晋升时机：（一）根据公司经营需要及发
38、展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人事行政部每年组织一次员工晋升。（二）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序（一）班组长人员：由用人部门依据员工日常及年度考核成绩，填写职位调整审批表，办理相关的审批手续。属续聘的，则用人部门于每年12月15日前填写续聘人员汇总表（附件3）交人事行政部审核后，报总经理批准生效。(二)主管级及以上人员1. 确定拟提升职位：人事行政部于每年11月30日前发布拟新任干部的职务类别、数量及具体要求。2. 推荐合适人选：1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件4）并初步审查后交人事行
39、政部；2)自荐：由员工自荐的,员工填写晋升推荐表，经单位负责人、部门经理核查后交人事行政部。3. 晋升考核：人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。附件：员工晋升综合素质与能力考核表格(表5:主管人员适用；表6:管理人员适用)。4. 决定人选：人事行政部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，总经理签发任命通知。第三节 其他相关规定（一）经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。（二）聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。（三）晋升条件不足时可设职务代理:1. 各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 2. 主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。3. 同
