1、- 1 - DRAFT Opportunities in the German mobile data market: Joint project between Microsoft and T-Mobil Discussion paper Unterschleiheim/Bonn, July 1999 FRA-0280-02382-02-14_E.ppt - 2 - DRAFT ContentsPage Management Summary 3 A. The mobile market4 B. GPRS 7 C. T-Mobil and Microsoft 11 D. Market figu
2、res and business oportunities 16 E. Why Microsoft and T-Mobil 21 F. Joint project 25 Annex28 DRAFT FRA-0280-02382-02-14_E.ppt - 3 - DRAFT Management summary The market for mobile data communication is very attractive for T-Mobil and Microsoft Together we want to develop this market and become the dr
3、iving force in the emerging mobile Internet/Intranet community This will secure T-Mobils number 1 position as a mobile carrier in Germany and help Microsoft to penetrate this market segment with its microbrowser, WinCE, client SW, OS systems and platforms The Partnership with T-Mobil opens Microsoft
4、 the business opportunity to gain access to the voice centric clients and to build up a new class of application The aim is a pilot and major announcement at CeBIT 2000 A detailed project plan has yet to be developed Management needs to commit to and promote this joint activity Microsoft can positio
5、n WinCE against SYMBIAN Microsoft is well positioned for UMTS Microsoft can strengthen his position against their competitors e.g. Oracle, Lotus, Symbian FRA-0280-02382-02-14_E.ppt - 4 - DRAFT The mobile market is currently experiencing major changes There are three drivers in the mobile market Inte
6、rnet Community The acceptance of Internet and Intranet usage is growing rapidly IP based networks are the foundation for the convergence of IT and communication device manufacturer mobile devices will gain in importance -Handheld -Smartphone -PDA -Palmtop/Laptop corporates/user need for more efficie
7、ncy and more service quality “easy to use” grafical Interface for Messaging, PIM, Directory GPRS as a forerunner to UMTS is the technological answer to wireless IP FRA-0280-02382-02-14_E.ppt - 5 - DRAFT The technological changes create insecurity in the market, opportunities and threats Technology W
8、AP is seen as an intermediate technology on the way to full XML compliance of the mobile devices WAP is 1st enabler and door opener but WAP improves significantly the ease of use of the network services it integrates IN with IP The current situation, thus, represents a major paradigm shift and chang
9、e in technology, which at the same time, presents threats and challenges for incumbents, but also opportunities for fast and first movers The deployment of GPRS and UMTS networks is mainly being driven by the necessity to provide fast wireless access to the internet in the mass market and intranet a
10、pplications for corporate users Both technologies, just like GSM, are being implemented on a European scale FRA-0280-02382-02-14_E.ppt - 6 - DRAFT Development of different mobile Data devices (vertical/horizontal) Highly mobile and the best form factor will become mainstream at the end of 2000 At th
11、e end of 2001 Smartphones will have 8-12 MB RAM and will run on OS At 2004 almost all Handhelds at the corporate Market will be Smartphones Smartphones will support WML - XML compliant Smartphones will become the default device for managing all telecommunication“ services e.g.Organizer, E-mail, Unif
12、ied Messaging, Directory PDA will gain significant marketshare as well HTML - XML significant processing power 3rd party application development OS compatible to desktop The mobile Phone is the most important enabler and door opener for the mobile Data market The professional mobile worker (manager)
13、 will not only use a data only device; he will use logical integrated devices with optimized form factors FRA-0280-02382-02-14_E.ppt - 7 - DRAFT GPRS - the network architekture in overview Visited MSC/VLR Servicing GSN GW MSC GW GSN Customer profile HLR GSM/GPRS B S C P C U PC PC FRA-0280-02382-02-1
14、4_E.ppt - 8 - DRAFT Technologies are now available to sat目标定得准确是不容忽视的。朝鲜战争初期，志愿军的目标是打大的歼灭战，要求整师地消灭美军。但当毛泽东发现这个目标不现实时，他立即将此目标降为“零敲牛皮糖”。只要求一次吃掉敌人一个团、一个营，甚至一个排、一个班，积小胜为大胜，最终达到了把美军赶回谈判桌的目的。组织需要目标，目标的准确是首要的。实际上，在任何战争中都有一个核心问题必须解决，这个核心问题就是认清敌方“重心”之所在。如果对方的这点被打败了，则整个战事都会发生于敌不利的变化，这被称为枢纽。判断什么是枢纽、什么是事情的关键，是需
15、要雄才大略的。解放军在1947年的辽沈战役中先打锦州而后打长春，就是抓住了“枢纽”的正确选择。我在基层带兵时，每天、每周、每月、每季度、每年，都要制定相应计划，明确在某个时段该干什么。为了目标准确，新兵到部队后，首先要学习接受命令的方式是：（1）命令接受清楚（知道该干什么）后，下级要复述上级的指示内容；（2）没有领会上级命令，应回答：报告，请首长再重复一下命令内容。当然，作为上级，为了能够达成、实现目标，目标的确定需要简明扼要。企业也是一样，其使命和任务必须转化为目标。管理者应该通过明确的目标对员工进行管理。企业使命的建立，使企业发展有了一个出发点，有了原动力，有了前进的方向。从这个出发点出发
16、，依然需要走很长的路，需要付出很大的代价。换句话说，“企业使命”是解决建立一个什么样企业的问题，是相对固定的，是可以在不同时间、不同地点，用不同的语词诠释的，是精神的；而“企业的目标”则是实现使命的步骤、阶段条件，是物质的，是可以调整变化、可以修正的。企业没有这种具体的、物质层面的目标，员工前进的动力就会失去，企业也就无法在竞争的环境中生存。西游记中随唐僧取经的白马有个兄弟叫毛驴。白马和毛驴的生活环境一样，但后来，白马随唐僧取经，历尽千难万险去了西天，而毛驴则继续拉磨。取经回来后的白马自然成了神仙。毛驴兄弟非常不服气。白马说：毛驴兄弟，咱俩走过的路一样多。我去西天取经是一直目标明确地往前走，但
17、是你也从未停止过走路。我们唯独不同的是，我有一个远大的目标，我把它走完了，而你却围着磨盘转了十年。我听到过这样一个故事：一只老骆驼穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠凯旋。马和驴请这位英雄介绍经验。“其实没什么好说的。”老骆驼说，“认准目标，耐住性子，一步一步往前走，就到达了目的地。”“就这些？没有了？”马和驴问。“没有了，就这些。”我们每个人自涉世起就开始树立目标，因为生存需要目标，没有了目标就没有了自我。没有目标的生存只能称其为“苟且”。在社会生活中，就单个生命来说，生存可以“苟且”，但对社会组织而言，“苟且”是绝对不可能生存下去的。目标对于一个企业至关重要，它是企业寻求创新和成长的冲动，是保
18、持永不满足的精神。但不恰当的企业目标，又很可能会成为导致企业失败的原因。为什么同样“目标远大”、“理想远大”，有的企业从成功走向优秀，而有些企业却不能跨过这个“坎”，而走向失败了呢？为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业的生存和成长，在经营中必须不断设定更高的目标。当然，这个目标虽“高”，但并非“不可攀”。用这个主动设定的更高目标，动员员工调动所有的精力去努力奋斗，这是企业市场成功的关键。而要达成这样的一个目标，就必须让全体员工都清楚地知道这个目标，使目标成为全体成员所共有，并落实到每个员工的行动中。如果企业能够真正达到这样的一个目标，那么，这个企业就达到了一种难以超越的境界
19、。有人经过一个建筑工地，发现有三个工人在工作。他分别问这三个工人在做什么，三个人的答案各有不同。第一位回答：我在卖力赚钱。第二位回答：我在做最棒的建筑工。第三位回答：我正在盖这个城市最好的大厦。我们看到，作为企业，只有第三位工人明确了企业的目标。在每个具体企业中，每个员工作为个体都可以有自己的目标，而企业整体也应该有企业的整体目标。在这个整体目标之下，个体的目标必须服从、服务于整体目标，绝对不允许背离整体目标。联想董事局主席柳传志先生说：办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，这是不行的，
20、大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样，这个企业才会在竞争中有获胜的机会。五、为谁而战：士兵的忠诚靠教育为谁而战：士兵的忠诚靠教育，员工的“狼性”靠培养组织宗旨的教育效果靠“说服”，而非“压服”。“为人民服务”是组织宗旨，需要组织成员全体一致遵守。而让流动着的（铁打的营盘，流水的兵），数百万各种不同背景、不同性格、不同梦想的人在最短时间内接受这个宗旨，最好的办法是教育。“教育训练”是解放军的首创。解放军第一次明确地把对成员的“思想教育”与成员的“军事技能训练”摆在了同等地位。教育训练是解放军组织建设的主要内容。在世界上，能够把教育提到与训练同等高度，是解放军的首创。训练，是对士兵进行作战技能的
21、培训；教育的目的，则是使士兵知道为什么去作战。教育，是培养士兵形成忠诚、勇敢、服从和执行的意识和能力。解放军的士兵教育具有光荣传统。解放战争时期，大批国民党军队的士兵以“解放战士”身份加入了解放军行列。为了让这些战士明白“为谁当兵、为谁打仗”的道理，成为解放军中自觉的战士，解放军各野战军广泛开展了以“两忆三查”为主要内容的新式整军运动，激励了士兵的战斗热忱，显示了巨大的威力。士兵教育成为解放军克敌制胜的重要法宝。我曾是解放军中一名士兵，也曾在这个组织中带过兵，我感到，解放军士兵对解放军组织的忠诚是教育出来的。解放军管理思想的一个重要内容，就是强调耐心说服教育。不断的思想灌输，成为转变士兵思想的
22、极好的方式，也是最快捷、最有效、最经济的方式。解放军认为，管理与教育是密不可分、相辅相成的两个方面，严格管理是建立在耐心说服、启发自觉的基础上的。因此，在解放军的管理工作中，既靠行为约束和规范，更要靠思想的启迪和引导。解放军认为，管理离开了深入细致的思想教育，就容易简单生硬；教育离开了严格的管理，也容易没有说服力。只有把两者结合起来，才能达到真正的目的和最佳效果。毛泽东曾说过，要人家服，只能说服，不能压服。压服的结果总是压而不服。企业员工对企业的认知也要靠灌输。在企业文化中，重要的不是客户，而是员工。教育在先，就是要首先告诉员工：干什么，怎样干，干到什么标准。其次，是教育员工，要充分发挥主观能
23、动性，积极努力地干。在中国当代企业家中，军人出身的企业家，都特别注意教育在企业管理文化建设中的作用和地位。他们往往很注意对员工进行“狼性”教育。华为老总任正非、联想老总柳传志、万科老总王石、华润老总宁高宁，都是写文章的高手。他们教育员工的文章不仅在自己的上海同策房产咨有限公司 2004.09.02 上海 培训与研讨 业务流程设计 机密 此报告供客户内部使用。未经 远卓管理顾问公司书面许可， 其它机构不得擅自传阅、引用 或复制 目录 流程的概念和常见的流程缺陷 流程设计的注意要点 同策流程设计讨论 2 流程的定义和参与者 流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种 投入要素，包括：信息、资金、人员
24、、技术、 文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包 括产品、服务或某种决策结果。流程是把输入 转化成客户价值的相关的一系列活动 流程的参与者 流程的定义 企业内部各项业务活动 的承担者 客户 供应商（包括产品、服 务、资金的供应者） 其它利益方（社会大众 、中介机构、政府部门 ） 流程 3 流程的分类 订单完成 人事 资金流 实物流 信息流 管理流程 业务流程 按企业活动性质划分 按流程处理对象划分 组织 战略制定 物料采购 库存管理 产品生产 4 不同企业必然形成不同的流程，然而都含有共同的特性 结构性 普遍性 目标性 层次性动态性 整体性 企业的任何经营活动都 是由流程组成的 根据不同流程
25、的执 行情况可以分为串 联、并联或反馈等 各种形式 所有流程的设计初衷必须有 明确的目的和服务对象 流程主持人应该随时根据 企业需要而动态调整甚至 重新设计流程 流程可以根据行动按层级划分 不同的流程人员之间应 有比较一致的理念 5 流程设计与业务流程重组(BPR) “对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应 以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。” -Hammer & Champy 说明： 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程，但是其是企业 转型而不仅仅是
26、流程再设计 进行BPR需要进行全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化，并且根据 企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 只有企业的管理基础具备了一定的条件才有可能实施BPR，同策目前需要的只是对现有流程的规范、补 充和完善，而不是时髦的BPR 业务流程重组 (BPR)的定义 业务流程重组的作 用和优点 BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动 的服务创造者 BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证 质量 6 1。审核 2。取货 3。发货 企业营销总部省
27、级营销中心市级营销中心 销售的传统模式 用户急需 市级营销中心省级营销中心 （1天） 申请 1。收货 2。上架 3。取货 4。包装 （5天） （5天） 用户急需 市级营销中心省级营销中心 （1天） 1。包装 2。发运 3。结算 （1天） 邻市营销中心 急调（1天） 共需11天 共需2天 时间虽短， 但运费骤增 典型案例 等级森严、逐级 上报，同一地区 人为划为两个部 门，导致不能为 顾客创造满意的 价值！ 久而久之，在市 级站中会自发产 生一个为其他市 级站处理紧急业 务的流程，实属 无奈，但总比通 过省中心好！ 在某些省 会里，省 级中心往 往与市级 中心在同 一个办公 区域，然 而当出现
28、情况时， 会出现以 下两种应 付方式： 常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报 7 两个平 行业务 部门互 不干涉 、各自 为各自 的经济 着想， 导致全 局受损 ！ A机场B机场 A B 出现故障，请求增 援工程师，争取当 晚修好 时候已晚，不如明早 再去，可省住宿费几 百美圆推迟一天派出工程师 飞机停运一天，损失数十万美元！ 同属一个管理机关的： 常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益 典型案例 8 新药推出计 划仅实验一 项就用了近 两年时间， 加上生产与 推广，共用 了三年时间 ，公司少获 利百万美圆 以上。 制药公司药品管理局获准上市 新药开发流程 某
29、制药公司药品管理局 研究成功一种新药 要求提供30名病人服药一周的实际结果 研究药品设计方案专家逐个审阅 逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人 征得各医院的同意 医生填写表格， 考察，预付定金 病人实验 对药品缺陷 返回修改 2周14周8周4周 8周1周 反反复复， 共花费两年时间 获准上市 常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理 典型案例 9 福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造 重 组 前 采购部门 供应商 应付帐款部 指定地点收货 应付帐款部 500 名员工围绕 “定货 单副本、发票、收货清单”三证合一 的原则进行审核与付款。然而，他们 却因此将 80% 的工作量耗在 20%“
30、三 证合一” 的理清头绪上。 500人 应付帐款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。 将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。 定 货 单 寄 发 票 定货单副 本 发货 将所收货物 填清表格 采购部门 供应商 应付帐款部 仓 库 中心数 据库 定 单 输 入 应付帐款部现在工作简单了，查到 中心数据库中的已收应付令后，只 需按收货单付款。 定 货 单 通 知 付 款 5人 重 组 后 依据定单进 行查收 仅发出已收 信息，如不 符，则拒收 。 可以看出 ，流程重 组对信息 技术在企 业中的应 用多么重 要。 许多企业开始
31、对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成 本，提高效率 10 目录 流程的概念和常见的流程缺陷 流程设计的注意要点 同策流程设计讨论 11 业务流程设计的目的是：效益、质量、速度和成本 速度 效益 成本 质量 流程设计的目的： 流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法 满足客户 12 流程设计应遵循的原则 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 识别不增值的工作过程，减少工作过程中的非工作时间，剔除对内部客户和外部客户不增值的 活动 在工作的过程当中
32、设置质量检查机制 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 在工作过程中尽量减少交接的次数 在工作过程中建立绩效考核机制 尽可能将组织的目标分解到基层 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系 13 能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体是流程设计的关键 是否有流程主持人？ 流程设计中是否有互相推诿的现象？ 是否每项活动都落实到负责人？ 流程中是否有多余的环节或人员？ 流程中的不同人员是否可以协调工作？ 企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？ 流程是否随着企业生存环境的变化而
33、变化？ 14 确定流程主持人是设计好流程的前提 设计： 流程的设计和文字说明 训练流程执行人员，使他们熟悉流程结构和操作 不断更新设计流程，使之适应情况的变化 指导 解决团队合作中出现的问题 充分发挥每个执行环节的功能 提倡 创造学习的气氛 宣传以流程为中心的理念 流程主持人 的责任 15 流程设计过程中的四个实施矛盾和解决原则 既自上而下又 自下而上 整体策略自上而下创造顾客价值自下 而上 既需不断沟通又要 坚定不移 既需固定目标又需 综合考虑调整 即要很快付诸实 施又要不断变革 管理人员是合作者，因为他们 推动流程 单个业务的流程都应该固定其 自身的目标 企业的发展、客户的需求是无止 境的
34、，导致变革将也是无止境的 管理人员是阻碍者，因为流程 也许会改变他们已经习惯的方 式 单个业务流程的目标会出现偏 差，需要综合平衡 设计的流程应当尽快付诸实施 ，而且应该坚决实施 16 目录 流程的概念和常见的流程缺陷 流程设计的注意要点 同策流程设计讨论 17 同策的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求 同策应 该成为 一个多 产品线 和跨区 域发展 的全程 房产营 销服务 专业机 构 对组织和管理的要求 同策战略要求 建立“以市场为主导，以客户为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近 客户，能对市场变化和客户需求作出快速反应，与市场紧密整合： 利润责任下放，使更多的管理人员
35、直接承受市场压力，但同时也更直接地享受 利润中心的收入回报 能够明确法人治理机制，实现跨地域发展的管控 考虑其他区域业务的内部接口，以及未来区域公司的孵化器 组织结构能够提供客户资源品牌和知识管理能力建设的平台 组织结构能提供专业能力建设积累的平台，特别是能增强同策的营销平台建设 对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员 工与公司的联系纽带。 清晰界定人力资本的价值关系与合作利益点 能够与激励机制密切结合，能够为员工提供明确的内部创业、外部合作和融资 平台 18 同策流程的设计必须能支持组织未来的发展 对管 理流 程的 具体 要求 流程服从企业发展策略。必须以企
36、业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，确保经营目 标之实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功 能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户增加价值的要求，注重市 场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素 职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，實現企业內部各相 关部门之間的定位,权责界定与划分，明确部门主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有 一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上 的原则 平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原則,
37、明确理順管理关系,充分发挥集中控制管 理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决 流程上就是贯彻分级授权的原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使 裁决权限过分集中在最高管理者手中，使管理更有效率 协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门 的流程能顺利实施。 规范的制度超越领导者个人的因素。透過明确的管理流程規劃與落實完善的,规范化的管理流程制 度, 淡化管理者个人因素,加强制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益 复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关
38、系，按事先既定的流程进行，除非出现非 常情况，不得越级汇报和指挥 流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为 组织保证。为达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能, 增设激励机制，鼓励创新和激 发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能 同策已经制订了一系列流程 项目资料收集 子流程 项目信息来源 子流程 项目拓展执行 流程 提案准备子流 程 提案执行流程 研展部企划部业务部其他部门客服部 。 。 。 。 。 。 。 。 20 但是同策的流程体系存在一定的问题 流程的标准化不足，,导致各个部门在执行工 作时随意性很大 流程的概
39、念普遍缺乏，造成工作常以自我为 出发点，而忽略整体流程效益 流程的负责人(process owner)并未界定，无法 推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展 决策权力过于集中在高层 部分重要的关键流程缺乏明确的规范 关键流程的负责人(process owner)未界定， 流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程 执行成果也没有明确的人员或部门负责 关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流 程执行的指导性与管理重点 部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以 致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责 随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门 的绩效表现。 关键管理流程相关部门的权责与角色不明确 ,部
40、门与部门之间或员工与员工之间的职责内容 与合作方式缺乏统一的规范 管理层的授权不足,事事请示,容易造成延误 员工专长与能力未必能配合流程职责的要求 ,以致影响执行成效 部份工作交派以方便为考量,并未就整体作 业流程的合理性为规划的出发点 管理流程的应有功能未得到充分的发挥标准的管理流程还有待建立 管理流程还未与绩效考核密切挂钩管理流程的执行没有清晰界定部门之间的职责 流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的 日常作业， 较少考虑外部竞争环境和内部专业 能力的发展, 附加价值有限 关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制 关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无 法实现应有的功能 流程自动化的程度不
41、高，导致流程效率不高 21 同策流程存在问题举例： 提案演练 缺少流程的总负责人 缺少各流程环节的负责人 各流程环节产生的表单不明确 各部门职责之间的分工不够清晰 22 远卓认为，本次流程设计优化应设立如下重点目标： 建立、完善跨部门的管理流程 明确在跨部门流程中各部门职责的分工 项目组与总部的协调要更加清晰化 建立全程成本管理、预算管理流程 有效地管理外包环节 规范、补充各部门的内部业务流程 公司统一的标准化的模板 明确流程的负责人和流程中产生的表单 23 管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架上 同策咨询 财务部行政人事部 常州同策北京同策上海同策 职能部门
42、 商物事业部 异地拓展部 研展 部 企划 部 业务 部 事业一部 事业二部 数据中心 支持平台 共享服务中心（后台支持） 事业部 利润中心虚拟利润中心 产品 技术中心 客服 部 24 部门内的业务流程可以通过按照统一的标准格式描述来规范化和标准化，远卓一般 绘制流程图的标准格式（举例） 工程师 备注： 1采购、工程外包、客 户培训、设计联络会在 程序文件中说明； 2生产组装包含：操作 手册、入库； 3计划供应部授权现场 材料采购； 4售后服务见程序文件 项目经理/工程师 流程项目执行流程 流程文件编号: 本流程共1页之第1页生效日期: 事业部生产中心 责任人备 注 流程协调控制部门: 总责任人
43、: 制订人:审核:签署: 质保部 硬件设计软件设计 校 对 生产组装 审核批准 出 库开箱验收 现场安装 测试大 纲 项目工程师 总工/质检员 生产中心经理 工程师 工程师 工程师 合同、相关标准、 技术协议项目计划 系统静态调试 工程师 图纸 应用软件 出库单 货物验收单 安装调试记录 测验记录 竣工报告 工程档案资料移交 清单 生产中 心流程 系统动态联调 测试大纲 技术协议 竣工验收 N Y 是否通过验 收 交 付 举例 25 流程图表达示例 过程 离页符表单 流 决策 1 备注 26 远卓帮助设计了同策的主业务（项目）流程 主业务流程编号：本流程共3页之第1页生效日期: 流程协调控制部
44、门：事业部流程总负责人：事业部经理审核:签署： 客户高管层事业部经理研展部企划部业务部其他部门责任人备注 高管层 高管层 事业部经理 高管层 高管层 高管层 获得项目信息 信息汇总 信息分配 市场调查 子流程 项目接洽 项目可行性评估子流程 决策 放弃 是 项目任务分配到事业部 项目概算子 流程 2 知识管理流程 27 远卓帮助设计了同策的主业务（项目）流程（续） 主业务流程编号：本流程共3页之第2页生效日期: 流程协调控制部门：事业部流程总负责人：事业部经理审核:签署： 客户高管层事业部研展部企划部业务部其他部门责任人备注 事业部经理 高管层 事业部经理 高管层 事业部经理 高管层 提案报告
45、子流程 审批 否 1 商务洽谈子流程 提案演练 项目签约 子流程 提案 项目组成立 项目预算子 流程 提案调整 调整 通过 再提案 3 通过 提案 失败 28 远卓帮助设计了同策的主业务（项目）流程（续） 主业务流程编号：本流程共3页之第3页生效日期: 流程协调控制部门：事业部流程总负责人：事业部经理审核:签署： 客户高管层事业部经理研展部企划部业务部其他部门责任人备注 事业部经理 高管层 事业部经理 事业部经理 事业部经理 财务总监 事业部经理 企划执行 项目决算子流程 审议 销售执行 项目结佣 子流程 客户服务 项目总结子流程 实时监督决策 2 销售策略调整子流程 及 项目预算调整子流程
46、研展执行 销售策略制定子流程 29 远卓将主要帮助同策制定下列管理流程和业务流程（供讨论） 管理流程 年度计划预算流程 绩效考核流程 营销规划流程 客户管理流程 品牌管理流程 知识管理流程 业务流程 主业务流程 项目可行性评估流程 提案报告流程 销售策略制定流程 项目总结流程 项目预算编制流程 项目预算修正流程 30 年度计划预算流程 年度计划预算编制流程编号：本流程共2页之第1页生效日期: 流程协调控制部门：财务部流程总负责人：财务总监审核:签署： 董事长总经理财务部其他部门责任人备注 董事长 财务总监 各部门经理 财务总监 总经理 各部门经理 财务总监 总经理 总经理对各部 门预算质疑， 各部门解释， 共同对预算调 整修改 制定并发布计划 预算大纲 编制部门年度预算主持编制年度预算 汇总各部门预算 召开预算平衡大会 1 1 调整部门年度预算 审批 编制年度计划预算 同意 否决 2 31 年度计划预算流程（续） 年度计划预算编制流程编号：本流程共2页之第2页生效日期: 流程协调控制部门：财务部流程总负责人：财务总监审核:签署： 董事长总经理财务部其他部门责任人备注 部门经理 财务总监 财务总监 总经
