1、定资产总额的年末数。（4）长期投资是指投资期限在一年或者超过一年的一个营业周期以上的投资。4、指标说明（1）长期资产适合率从企业长期资产与长期资本的平衡性与协调性的角度出发，反映了企业财务结构的稳定程度和财务风险的大小。（2）该指标在充分反映企业偿债能力的同时，也反映了企业资金使用的合理性，分析企业是否存在盲目投资、长期资产挤占流动资金、或者负债使用不充分等问题，有利于加强企业的内部管理和外部监督。（3）从维护企业财务结构稳定和长期安全性角度出发，该指标数值较高比较好，但过高也会带来融资成本增加的问题，理论上认为该指标100%较好，因此，该指标究竟多高合适，应根据企业的具体情况，参照行业平均水
2、平确定。（十二）经营亏损挂账比率、基本概念经营亏损挂账比率是企业经营亏损挂账额与年末所有者权益总额的比率。经营亏损挂账比率是对企业资金挂账的分析解剖,反映了企业由于经营亏损挂账而导致的对所有者权益的侵蚀程度。2、计算公式 经营亏损挂帐经营亏损挂帐比率- 100% 年末所有者权益总额3、内容解释（1）经营亏损挂账是指企业因经营管理不善而造成的亏损挂账资金。（2）年末所有者权益指企业所有者权益总额的年末数。4、指标说明（1）经营亏损挂账比率沿用了全国第五次国有企业清产核资对企业资金管理状况的分析口径,深入研究企业资产经营管理中存在的问题,客观评价经营亏损挂账对企业偿债能力的潜在影响。（2）运用该指
3、标可以暴露企业经营中的问题，促进企业改善经营，加强管理，增强盈利能力和发展后劲。（3）该指标越高，表明企业经营亏损挂账越多，经营中存在的问题越多，留存收益受到的侵蚀越大。该指标越小越好，0是最佳状态。（十三）总资产增长率1、基本概念总资产增长率是企业本年总资产增长额同年初资产总额的比率。总资产增长率衡量企业本期资产规模的增长情况，评价企业经营规模总量上的扩张程度。2、计算公式 本年总资产增长额总资产增长率- 100% 年初资产总额3、内容解释（1）本年总资产增长额是指资产总额年末数与年初数的差额，本年总资产增长额=资产总额年末数-资产总额年初数。如本年资产总额减少，用“-”表示。（2）年初资产
4、总额是资产总额的年初数。4、指标说明（1）总资产增长率指标是从企业资产总量扩张方面衡量企业的发展能力，表明企业规模增长水平对企业发展后劲的影响。（2）该指标越高，表明企业一个经营周期内资产经营规模扩张的速度越快。但实际操作时，应注意资产规模扩张的质与量的关系，以及企业的后续发展能力，避免资产盲目扩张。（3）该指标是考核企业发展能力的重要指标，我国上市公司业绩综合排序中，该指标位居第二。（十四）固定资产成新率、基本概念固定资产成新率是企业当期平均固定资产净值同平均固定资产原值的比率。2、计算公式 平均固定资产净值固定资产成新率- 100% 平均固定资产原值3、内容解释（1）平均固定资产净值是指企
5、业固定资产净值的年初数同年末数的平均值。（2）平均固定资产原值是指企业固定资产原值的年初数与年末数的平均值。4、指标说明（1）固定资产成新率反映了企业所拥有的固定资产的新旧程度，体现了企业固定资产更新的快慢和持续发展的能力。（2）该指标高，表明企业固定资产比较新，对扩大再生产的准备比较充足，发展的可能性比较大。（3）运用该指标分析固定资产新旧程度时,应剔除企业应提未提折旧对房屋、机器设备等固定资产真实状况的影响。（十五）三年利润平均增长率1、基本概念三年利润平均增长率表明企业利润的连续三年增长情况，体现企业的发展潜力。2、计算公式3、内容解释（1）年末利润总额同上。（2）三年前年末利润总额指企
6、业三年前的利润总额数。假如评价企业1998年的效绩状况，则三年前年末利润总额是指1995年利润总额年末数。4、指标说明（1）利润是企业积累和发展的基础，该指标越高，表明企业积累越多，可持续发展能力越强，发展的潜力越大。（2）利用三年利润平均增长率指标，能够反映企业的利润增长趋势和效益稳定程度，较好体现企业的发展状况和发展能力，避免因少数年份利润不正常增长而对企业发展潜力的错误判断。（十六）三年资本平均增长率1、基本概念三年资本平均增长率表示企业资本连续三年的积累情况，体现企业的发展水平和发展趋势。2、计算公式3、内容解释（1）年末所有者权益总额同上。（2）三年前年末所有者权益指企业三年前的所有
7、者权益年末数。假如评价1998年企业效绩状况，三年前所有者权益年末数是指1995年年末数。4、指标说明（1）由于一般增长率指标在分析时具有“滞后”性，仅反映当期情况，而利用该指标，能够反映企业资本保增值的历史发展状况，以及企业稳步发展的趋势。（2）该指标越高，表明企业所有者权益得到的保障程度越大，企业可以长期使用的资金越充足，抗风险和保持连续发展的能力越强。三、评议指标评议指标是用于评价企业资产经营及管理状况等的多方面非计量因素，是对计量指标的综合补充。通过对评议指标多项定性因素的分析判断，对基本评价结果进行全面的校验、修正和完善，形成企业效绩评价的综合结论。评议指标由领导班子基本素质等8项非
8、计量指标构成。（一）领导班子基本素质领导班子基本素质是指企业现任领导班子的智力素质、品德素质和能力素质等，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力、团结协作能力、组织能力和科学决策水平等因素。（二）产品市场占有能力（服务满意度）产品市场占有能力是工业企业使用的评价指标，指企业主导产品由于技术含量、功能性质、质量水平、品牌优势等因素决定的占有市场的能力。可以借助企业销售收入净额与行业销售收入净额的比值来加以判断。服务满意度是商贸、交通等服务行业企业使用的评价指标，指消费者或顾客对商品或服务的质量、种类、速度、方便程度等的心理满足程度。（三）基础管理比较水平基础管理比较水平是指企业按照国
9、际规范做法和国家政策法规的规定，在生产经营过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存和发展的企业组织结构、内部经营管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机制、信息系统等的现状及贯彻执行状况。（四）在岗员工素质状况在岗员工素质状况是指企业普通员工的文化水平、道德水平、技术技能、组织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等的综合情况。（五）技术装备更新水平（服务硬环境）技术装篦篦 因为有了家，繁华才成为另一种风景 现房精装修 即刻入住拥有美，就拥有对抗时间的资本 前所未有的酈城 百万平米时装建筑。全板社区 现房领袖工体北路 CBD应该有服务公寓 中心公民-北二环视觉中心 特权居所 大家风范，守望
10、城市中央。-城市纯板;财富生活家 动感会所。调制优美生活旋律。 办公升级新境界-享受复式自由特权 3.8米层高 空中小别墅 四季常绿温室会所 反北京气候 养身 养神 养天伦-准现房，即将入住！ 3月新春现房热卖展 朗琴园，万众瞩目，一星独秀 京腹之地-恭贺朗琴园当选北京十大明星楼盘 每天清晨，带着从河边散步捎回的露珠向办公室的同事Say hello-东方塞纳河畔，新鲜水岸生活！ 近水楼台。-坐拥京城最大绿色住宅区 石景山首席精品板楼 国际企业人力资源开发与管理 案例 TCL国际化的征途中万明坚“狂狷战法”惨遭落马 案例 微软李开复闪电跳槽事件 研究报告 跨国公司在华遭遇人才短缺 第一节 企业人
11、力资源管理的内涵 第二节 国际企业人力资源的开发与管理 第三节 海外经理人员的管理 第四节 国际企业人力资源的跨文化管理 第10章 视频案例 教学安排教学安排 课时安排 3-1 一、教学内容 第一节 企业人力资源管理的内涵 第二节 国际企业人力资源的开发与管理 第三节 海外经理人员的管理 第四节 国际企业人力资源的跨文化管理 二、教学目标 1了解企业人力资源管理的含义及特征，了解企业人力资源管理的 职能，掌握企业人力资源管理内容 2把握国际人力资源管理的特殊性，掌握国际企业的人力资源管理 模式，国际企业人力资源管理内容及特点 3了解海外经理人员的素质要求，了解海外经理人员的选拔标准、 选拔方法
12、与程序 4了解跨文化对人力资源管理的重要影响，了解国际企业人力资源 的跨文化管理应遵循的原则 课时安排3-2 三、教学重点 1企业人力资源管理的职能 2企业人力资源管理内容 3国际人力资源管理的特殊性 4国际企业的人力资源管理模式 5国际企业人力资源管理内容及特点 6海外经理人员的素质要求 7海外经理人员的选拔标准、选拔方法与程序 8国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则 四、教学难点 1企业人力资源管理的职能 2企业人力资源管理内容 3国际企业的人力资源管理模式 4国际企业人力资源管理内容及特点 五、教学媒体 多媒体课件 课时安排3-3 六、教学方法 1讲述法 2小型阅读型案例 3大型阅读
13、型案例 4观看视频案例（视时间决定） 七、学时安排 第一节 企业人力资源管理的内涵 一、企业人力资源管理的含义及特征 二、企业人力资源管理的职能 三、企业人力资源管理的发展演变 四、企业人力资源管理内容 第一节 企业人力资源管理的内涵 一、企业人力资源管理的含义及特征 所谓人力资源管理（Human Resource Management ，HRM），是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取 得经济效益为目的，对人力资源进行获取、保持、评价 、发展和调整等一系列管理的过程。 人力资源管理作为组织的一项基本管理职能，在不 同性质的组织中有着不同的内容、方式和方法，体现着 不同的规律。 企业人力资源开
14、发与管理：企业为提高劳动生产率 、获取最大利润，而对人力资源进行获取、开发、使用 和管理的一个过程。 由于企业目的的明确性，其人力资源开发与管理过 程也是非常明确的，即最优配置和充分利用人力资源从 而为企业创造更大的利益。 一、企业人力资源管理的含义及特征 人力资源是当今社会资源的一个组成部分，也是现 代企业的核心资源之一。然而，现实中许多人并没有把 企业人力资源放在应有的位置上，主要是因为没有深刻 地认识企业人力资源所具有的如下两个特性： 一是人力资源是一种有价值性的资源。所谓其价值 性，是指在企业的生产经营过程中，人力资源能降低其 生产成本或增加其收益的性质。 二是人力资源是一种稀缺性的资
15、源。人力资源的稀 缺性，是指对于企业生存发展对人力资源需求，人力资 源供应的有限性。这主要有两个方面的表现：一种是市 场上一些能够影响企业盈利的关键性人才供给不足；第 二种是各个企业在人力资源开发与利用上的差异导致的 人力资源相对稀缺性。 第一节 企业人力资源管理的内涵 二、企业人力资源管理的职能 人力资源管理的直接任务是为企业组织结构中的各个职 位配备合适的人员，这是关系企业组织活动是否有效、组织 目标是否能得到实现的重要前提。 （一）确定所需管理人员的数量和类型 （二）掌握可用的管理人员资源状况 故事 三个抄写员 （三）选拔和配置管理人员 案例 彼得原理 故事 爱斯基摩结构 故事 缺点也是
16、财富 故事 通用总裁的用人之道 （四）考评人力资源使用状况 案例 城砖上的人名 （五）通过教育和训练培育人力资源 案例 甲袋里的信 第一节 企业人力资源管理的内涵 三、企业人力资源管理的发展演变 （一）企业人力资源管理在西方的发展 1、早期的人事管理活动阶段 在17世纪的工业革命以后二战以前 罗伯特欧文 泰勒 梅奥 2、人事管理阶段 第二次世界大战到70年代末 3、人力资源管理阶段 企业管理开始把对人的管理看作是一个有机的整体 人力资源管理的出现 （二）我国人力资源管理的发展 第一节 企业人力资源管理的内涵 四、企业人力资源管理内容 （一）工作分析 （二）人力资源规划 （三）招聘与录用 案例
17、喜欢新员工 案例 态度是另一种能力 （四）员工培训与发展 （五）绩效考评 案例 擦亮自己的窗子 故事 一份早餐值万金 （六）报酬与福利 案例 有一种效率 案例 怎样给猎狗分骨头？ 案例 猎人与猎狗 第二节 国际企业人力资源的开发与管理 一份对国际企业最高层的调查结果显示，在企业 国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管 理相关。 一、国际人力资源管理的特殊性 二、国际企业的人力资源管理模式 三、国际企业人力资源管理内容及特点 第二节 国际企业人力资源的开发与管理 一、国际人力资源管理的特殊性 美国人力资源管理专家摩根（Morgan）：国际人 力资源管理是在人力资源活动、员工类型和企
18、业经营所 在国类型这三个维度之中的互动组合。反映了国际人力 资源管理的复杂性和特殊性。 国际人力资源管理是国际企业招聘、分配和有效 使用人力资源的过程。主要目标是为了满足企业全球化 竞争的战略需要。 与一般人力资源管理相比，尽管在人力资源规 划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福 利管理以及劳资关系管理等内容方面类似，企业人力资 源管理的几大任务基本相同，但是，国际人力资源管理 所面临的许多因素与国内企业又很大差异，国际企业人 力资源管理有其十分特殊性的一面。 一、国际人力资源管理的特殊性 国际企业人力资源管理的特殊性 （一）国际人力资源管理涉及的内容复杂、繁多 （二）管理过程中需要
19、一种广泛的国际视野 （三）驻外员工的个人生活成为国际人力资源管理的内容 （四）国际人力资源管理重点随人员结构变化而转移 （五）国际人力资源管理将面临更多的风险和外部影响 第二节 国际企业人力资源的开发与管理 二、国际企业的人力资源管理模式 （一）民族中心模式 （二）多中心模式 （三）全球中心模式 （四）混合中心模式 二、国际企业的人力资源管理模式 （一）民族中心模式 民族中心模式是指所有主要的管理职能都由母公 司所在国公民担任。这是企业跨国经营初期常常采用的 人力资源管理模式。在民族中心模式下，国际企业只是 简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转移到海外 子公司，由母公司派出的经理来管理海外
20、子公司，同时 公司总部则对子公司保持着严格的控制。这种人事政策 常常采用的方法是，子公司的总经理或财务经理，以及 与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理等重要职位 ，由母公司的人担任。 民族中心模式的优点 民族中心模式的局限性 二、国际企业的人力资源管理模式 （二）多中心模式 多中心模式是指子公司基本上独立于母公司，子 公司招募东道国当地人员来管理，而由母公司所在国公 民执掌公司总部的重要职位的模式。 这种模式对于公司总部，使得具有类似文化背景 的经理之间相互之间易于沟通，从而便于开展工作。然 而，从长远来看，采用多中心模式的国际企业，其经营 管理活动较为分散，母公司对子公司的控制也较无力，
21、甚至会成为独立的各个子公司的简单集合体。 这种模式对于子公司的优点 缺点 二、国际企业的人力资源管理模式 （三）全球中心模式 全球中心模式是指从全球经营需要出发实施人力资源 管理战略，管理的目标要与总部和所有海外子公司组成的 全球网络的战略目标相适应，且同时被应用于这个全球网 络的任何一个组成部分，即国际企业的任何事务都由最适 合于该工作的人选来管理，而不再管他是哪国人的模式。 全球中心模式的优点 全球中心模式的限制 二、国际企业的人力资源管理模式 （四）混合中心模式 混合中心模式是指海外子公司里中高级管理人员 由国际企业的母国人和当地人共同担任的模式。 在实践中，实行混合中心模式的国际企业，
22、通常 采取执行总裁，财务、技术、业务计划、生产方面的主 管由国际企业的母国人员担任，这是因为这方面工作的 重要性、程序性、工程性较强；而销售、劳动关系、公 共关系等职能范围内的工作，则由当地人担任，因为这 些工作易受当地文化和习惯的影响，而当地人由于了解 当地文化、观念和信条，并且有广泛的社会联系和社会 基础等，常常成为合适的人选。 实行混合中心模式，具体运行比较复杂，需要考 虑很多因素。优点则是，这种模式一旦稳定下来，常常 非常有利于国际企业的成熟与稳定。 二、国际企业的人力资源管理模式 此外，还有所谓的地区中心模式，即按地理因素在全 球范围划分区域，区域内各国子公司的人力资源模式是协 调一
23、致的，但区域间及各区同总部间的联系则是非常有限 的。 在国际经营中，应该选择哪种模式进行国际人力资源 管理，则要考虑诸多的因素。 其中重要的如东道国的政府 政策和法规，东道国的管理、教育和技术的发展，技术以 及产品的自然属性，组织的生命周期等等。但就一般情况 来讲，海外子公司管理人员的国籍组合情况是与公司国际 化程度是有关的。 案例 日本索尼跨入美国老板时代 第二节 国际企业人力资源的开发与管理 三、国际企业人力资源管理内容及特点 国际企业人力资源管理的内容在形式上与国内人力 资源管理类似，但有自己的特点。 （一）员工招聘 案例 “很高兴回家” 案例 招聘的故事 （二）员工培训与开发 案例 北
24、电网络的培训之道 （三）员工绩效评价 案例 百事可乐国际公司的绩效评估 （四）员工薪酬与福利管理 案例 福利比高薪更有效 第三节 海外经理人员的管理 国际企业人力资源管理的重点，是建立一支具有国 际经营能力的管理队伍，特别是驻外经理人员的建设对国 际经营的成败关系重大。 对于被派往海外的驻外经理人员来说，在国外常常 扮演着四重角色，即对公司总部来说是雇员、对母国来说 又是一位处理国际关系的“大使”，对东道国子公司来说是 高层管理者，而对东道国来说又是一个临时国民。海外经 理人员角色的多重性，决定了其管理的复杂性。 一、海外经理人员的素质要求 二、海外经理人员的选拔 三、海外经理人员的培训、调动
25、及绩效考核 第三节 海外经理人员的管理 一、海外经理人员的素质要求 （一）管理能力和业务能力 （二）具备业务专长和单独进行决策的能力 （三）责任感和创造性 （四）较强的环境敏感性和适应性 具有较强的个人特质，也是挑选驻外经理人员时 值得考虑的一个因素。如对赴外任职的兴趣、热情，对 人的理解、宽容心，对自己的自信等等，都会对一个海 外经理的工作产生重要影响。 启示 多加一盎司 启示 野田圣子的敬业心 第三节 海外经理人员的管理 二、海外经理人员的选拔 国际企业在海外经理的选拔上，常常处于两难 的境地。 在实际当中，为了有效地挑选驻外经理，国际 企业往往要根据公司的业务情况和海外环境的特点来挑 选
26、出合适的经理人选。从发达工业国家配备海外主管的 经验来看，其人员来源主要有三个方面： 一是挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且 取得海外经营经验的本国公民； 二是经过东道国的分公司教育和培训，并取得经 营经验的东道国的人才； 三是从第三国中选拔的跨国人才。 二、海外经理人员的选拔 （一）海外经理人员的选拔标准 一般而言首先应考虑的标准是，他们的道德、活 动能力与专业知识和管理水平，其次是他们是否具有冒 险精神、乐观的态度、扎实的教育基础、是否能适应不 同文化和自然环境，以及他们是否具有各方面的成功经 验与失败的教训；等等。 表10-2 美国70家国际企业海外经理人员的选拔标准 （二）海外经理
27、人员的选拔方法与程序 国际企业招聘人才的方法很多，常见的如运用测 试方法或面谈的方法进行。具体采用哪一种招聘方法是 非常灵活的，可能因国际企业的实际情况不同而不同。 图10-1 挑选驻外经理人员的标准化程序 案例分析 中国化工总公司驻洛杉矶办事处 第三节 海外经理人员的管理 三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核 （一）海外经理人员的培训 对驻外经理人员的培训，主要是为了让他们获得 国际经营管理的知识、经验，尤其是要提高他们对不同 文化的敏感性、使他们具有文化差异意识，学会缓冲因 雇佣外籍人员而带来的不同文化的冲击。 根据目前国际企业对驻外经理人员的培训实践 ，其培训常采用的方式有外部培训、内
28、部培训以及在职 培训三种。 三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核 （二）海外经理人员的调动 所有的国际企业，不管其管理人员的人事政策 如何，都要在一定范围内对其雇员进行国家或跨文化的 调动。这些调动，不管是长期的还是短期的，都是国际 人才开发计划的一个组成部分。 一般来说，海外经理人员的调动主要有两个方面 ，一是在海外子公司之间的调动，另一个则是海外子公 司经理人员的调回，即调回到公司总部。由于被调动的 经理在一个与已经习惯了的文化环境不大相同的新岗位 上重新建立工作关系比较困难，他们不但要面临一个工 作是否适应的问题，还面临着文化和社会是否适应的问 题，因此，为了减轻受调经理的顾虑，国际企
29、业应制定 稳定的人员调动政策。 案例 张亚勤生日升任微软全球副总 案例 微软急调张亚勤回中国 新闻 GE中国区掌门换人 三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核 （三）海外经理人员的绩效考核 首先需要制定科学合理的绩效考核标准，即以什么 为依据来衡量海外经理人员对公司所做的贡献。一般来 说，考核的标准应主要以其业务开展的情况作为最基本 的标准，即主要以子公司的利润等投资收益率指标作为 基本标准。 制定了绩效评估标准以后，接着就是谁来进行绩效 评估的问题了。由于子公司的经理们远离母国，所在国 与母国往往又有巨大的差距，如果由总公司按照母公司 的标准来考核，显然不是很合理。因此，子公司总是用 子公司
30、的绩效来评估。但是，这样可能会出现的一个问 题，即子公司经理可能会作出决定，采用有利于短期绩 效却对更长期的公司目标有害的当地战略。但事实上， 很多驻外人员宁愿由母公司来评估他们的业绩，因为他 们的职业生涯及晋升往往依赖于公司总部的评价。 案例 戴尔中国掌门离奇“退休” 第四节 国际企业人力资源的跨文化管理 一、跨文化对人力资源管理的重要影响 二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果 三、国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的 原则 第四节 国际企业人力资源的跨文化管理 一、跨文化对人力资源管理的重要影响 文化通常指的是一个群体或社会的成员所共享 的独特生活方式，以及他们所拥有的共同价值观、态度
31、和行为模式等。 文化是一个微妙的过程，它常常在不经意间对 人们的价值观、态度和行为产生影响。通常来说，当一 个人不得不面对另一种文化时，才会深切地感受到文化 对他的影响。新的文化环境会要求在相对短的时间内作 出许多调整，这不仅对人的观念带来了相当程度的挑战 ，还会由于文化冲击使人产生心理迷惑。 案例 奉献挨骂 案例 一次痛苦的“价值观”挣扎 一、跨文化对人力资源管理的重要影响 对于国际企业来说，由于其经营和管理都涉及到了 跨国界的交往和人员往来问题，了解文化差异以及理解这 种差异的影响力是非常重要的。 事实证明，忽视和淡漠文化差异的态度和行为不仅 是不适宜的，甚至还会导致跨国企业经营管理的失败
32、。因 此，无论是在企业总部还是在所在国的当地机构，重视文 化差异是国际人力资源管理的基本原则。例如，聘用、提 升、奖励、解聘等活动将由所在国的文化要求来决定，并 且通常以该国文化的特定价值评判体系作为人员选拔和使 用的基础。 案例 德国人的裁员方式 第四节 国际企业人力资源的跨文化管理 二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果 国际企业在派遣驻外人员时，常常会由于种族 优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟 通误会以及文化态度等多方面的影响，会遇到各种各样 的人的行为和方式，并与之产生冲突，有时甚至会产生 不可调和的矛盾。 例如，一个来自美国的、并带有浓厚美国文化 色彩，如个人主义、竞
33、争等意识的印度子公司经理人员 ，会与其公司的当地人即具有强烈印度文化色彩的企业 雇员产生巨大的冲突和不理解。 二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果 严重的文化冲突，常常会产生三种不可避免的结果 ，影响企业的生存和发展。 首先是文化冲突影响了国际企业经理和管理人员与 当地职工间的和谐关系。这时，不管是经理们仍按照呆板 的规章制度控制企业的经营和运行，还是按自己的认识和 理解重新进行管理，都会增加经理与职工间的距离。 其次是沟通的中断，即经理与职工间由于社会距离 的增加而产生的自上而下的沟通中断。 最后，则是所谓的非理性反映。即是说，经理人员 如果不能面对文化冲突，不能理解不同的文化差异，他们
34、就会对来自不同文化背景的职工采取情绪化或非理性的态 度；反过来，职工也会采取非理性的行动。如果这样的非 理性持续下去，两者之间的矛盾就会越积越深，对立与冲 突就难以解决。 第四节 国际企业人力资源的跨文化管理 三、国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则 一般来说，企业在适应与变革当地的文化时，应 当遵循以下四个方面的原则： 一是海外子公司和东道国双方都不要强求对方适 应自己的文化规范，应留有余地。 二是海外子公司要充分估计东道国对变革的态度 ，对某些文化成分，必须适应和回避，待有时机再逐步 改变。 三是海外子公司要了解东道国文化最重要的特征 ，并及时把握其变化的动向。 四是文化适应是文化创造的基础，文化创造是在 特定的海外环境下保持国际经营持续发展的条件。 案例 奥沙立文：我感到自豪 第10章 视频案例 视频 你想去外企吗56
