1、05 BJ现货价格(美元/吨) 本月上旬澳大利亚现货价格继续微幅走低，收报 43.4 美元，较上月微跌 0.6 美元。 进出数据表明， 澳煤进口仍然以主焦煤为主， 其他煤种从印尼、 越南等国进口增长较大。出口方面，18 月才 4830 万吨，第四季度出口 配额是否会集中发放，我们认为不会，在乡镇矿产量大幅缩减之下，目 前国家能够调整供给的法宝只有进出口，预计今年出口会大幅缩小至 6500 万吨左右。 图表图表 7 国内秦皇岛煤炭价格国内秦皇岛煤炭价格 有关公司： 兖州煤业 国阳新能 上海能源 恒源煤电 郑州煤电 资料来源:煤炭数据 国泰君安 320 370 420 470 Jul-04Oct-
2、04Jan-05Apr-05Jul-05Oct-05 大同优混5600大卡以上山西优混5600大卡以上 开滦优混4800大卡以上 PAGE 11/11 11 图表图表 8 山西动力煤、无烟煤坑口价格国泰君安煤炭价格指数山西动力煤、无烟煤坑口价格国泰君安煤炭价格指数 80.00 100.00 120.00 140.00 160.00 180.00 200.00 220.00 240.00 260.00 280.00 300.00 320.00 Jul-04Oct-04Jan-05Apr-05Jul-05Oct-05 国泰君安山西动力煤价格指数 国泰君安山西无烟煤价格指数 上月，我们不认同“今年下
3、半年，煤炭价格至少有超过 15%以上的下跌 空间。”的观点，建议关注小矿关停的影响。目前，国内秦皇岛煤炭价 格止跌企稳。从山西的坑口价格来看，三大品种煤炭坑口价格，均出现 了反弹趋势，同时，煤炭企业库存变化不大，乡镇矿的产量仍然大幅波 动，随着北方冬季用煤临近，第四季度价格预期向好。 图表图表 9 国际、国内主要炼焦煤价格国际、国内主要炼焦煤价格 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 Jan-05Apr-05Jul-05 中国炼焦煤出口日本到岸价（美元/吨） 数据来源：国泰君安研究所 图表图表 10 国际、国内主要炼焦煤价格国际、国内主要炼焦煤价格 360.0
4、0 380.00 400.00 420.00 440.00 460.00 480.00 500.00 520.00 540.00 Jul-04Oct-04Jan-05Apr-05Jul-05Oct-05 国泰君安山西主焦煤价格指数 国泰君安山西焦煤价格指数 数据来源：国泰君安研究所 有关公司： 西山煤电 开滦股份 金牛能源 兖州煤业 上海能源 神火股份 PAGE 12/12 12 东亚地区炼焦煤价格再创新高，国内出口炼焦煤价格再次上涨，但国内 炼焦煤并没有出现我们前期所预期的强势。原因在于，我们没有量化焦 炭出口限制对炼焦煤带来的间接影响。目前，山西炼焦煤坑口价格同样 出现了反弹。对于主要炼焦
5、煤的中长期判断，我们认为，在中国、印度 走向工业化的过程中，应该看好相对稀缺的主要炼焦煤的价值。 大宗化工品大宗化工品 图表图表 11 化学工业综合指数化学工业综合指数 100 150 200 250 300 Jul-04Oct-04Jan-05Apr-05Jul-05 数据来源: 中国化工信息网 国泰君安 9 月份，国内化工市场整体平稳运行，产品价格仍是稳中有升。国际石油 价格虽然从 70 美元高点回落，但依然维持在 60 美元以上的高价，这对 中下游化工产品的价格形成了一定的支撑。预计中短期内原油价格大幅 下跌的可能性较小，因此大部分化工产品价格将继续维持在相对高位。 但是，在能源、原材料
6、成本长期居高不下的环境中，下游需求却有所放 缓，在向上向下两种力量的相互作用下，市场行业的波动和起伏都将加 大，这也使处于前后夹击艰难境地的化工行业增长速度趋缓，未来效益 增速不容乐观，但还能保持相当的盈利水平。 有关公司： 基础化工类公 司，涵盖有机 品、无机品、氯 碱、 化肥、 农药、 精细化学、 橡胶 制品与塑料制 品等子行业。 PAGE 13/13 13 图表图表 12 东南亚市场石脑油乙烯聚乙烯价格东南亚市场石脑油乙烯聚乙烯价格 美元/吨 0 400 800 1200 1600 Jul-04Oct-04Jan-05Apr-05Jul-05Oct-05 数据来源: Bloomberg
7、国泰君安 乙烯HDPE膜料石脑油 美国飓风对美国化工生产装置的影响超出预期。包括飓风对装置生产的 影响，以及原料供应的不足。美国化工装置受飓风影响，亚太化工业也 有多套装置停产，加之高原油价格和天然气价格的成本推动，化工品价 格普遍上扬。 由于化工品消费的弹性要远高于油品，因此飓风和原油价格上涨对化工 品价格的上涨推动幅度有限。在目前阶段，高油价已对需求构成实质性 影响，加上供给量的增长，聚烯烃价格的上涨也仅足以弥补成本的上涨， 毛利并未改善。10 月第一周，应原油价格滑落，石化产品价格随之下滑。 图表图表 13 东南亚市场石脑油丙烯聚丙烯价格东南亚市场石脑油丙烯聚丙烯价格 美元/吨 0 40
8、0 800 1200 1600 Jul-04Oct-04Jan-05Apr-05Jul-05Oct-05 数据来源: Bloomberg 国泰君安 丙烯PP膜料石脑油 丙烯和乙烯价格基本类似。全球石化业的瓶颈仍集中在裂解环节，乙烯 丙烯的盈利有极高的相关性。 有关公司： 中国石化 扬子石化 上海石化 齐鲁石化 吉林化工 有关公司： 中国石化 扬子石化 上海石化 齐鲁石化 吉林化工 PAGE 14/14 14 图表图表 14 东南亚市场石脑油苯苯乙烯价格东南亚市场石脑油苯苯乙烯价格 美元/吨 0 400 800 1200 1600 Jul-04Oct-04Jan-05Apr-05Jul-05Oc
9、t-05 数据来源: Bloomberg 国泰君安 苯(韩国)SM(韩国) 石脑油GPPS(东南亚) 苯系产品的反弹力和总体表现都弱于烯烃产品。这与中国制造业的低迷 有关。中欧纺织协议达成，但占用了未来的配额；而中美 5 轮谈判都未 能达成协议。显然美国宁可承受消费者的损失，也不愿意让中国占到微 薄的利益，对人民币升值的呼声也是一轮轮高涨。整个化纤和纺织服装 产业链的长期前景不佳，除了已经处于零利润经营的聚酯等环节，原材 料环节的利润也会受到压缩。 苯乙烯前期利润较微薄，因苯价的疲软，苯乙烯的盈利在恢复之中。聚 苯乙烯的利润依然微薄。聚苯乙烯的低迷和国内家电等机械类制造业的 表现有关。 图表图
10、表 15 苯胺、液氯和甲醛市场零售价格苯胺、液氯和甲醛市场零售价格 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 Jul-04Oct-04Jan-05Apr-05Jul-05 数据来源: 国泰君安 苯胺液氯甲醛天天文档在线 联系qq：744421982国际权威管理媒体精粹1. 要创新，先忘记 （首席执行官杂志，2006年3月号） 许多企业开展新业务屡屡受挫，关键在于他们只学会了有选择地继承旧有成功业务，却忽视了有选择地遗忘旧的成功业务。实际上，有一些因素让经理们“想说遗忘不容易”。 1、集体本能大部分经理人更愿意采用旧有成功业务的经营理念和模式，以
11、转嫁自己的风险。这是一种集体本能的作用导致无法“遗忘”。 2、信息传递渠道。因为新业务仍然是在原有成功企业的领导框架下，许多经营指示仍然是由原母企业发出，很大程度增强了新事业部员工的“记性”，更容易固守旧观念，不易开拓创新。 3、经理人之间的联系。因为新事业部的经理们也是从旧有事业部门抽调来的，难免和旧事业部经理们之间有千丝万缕的联系，因此容易导致“记忆”加强。 4、绩效评估系统。运用原有事业部的绩效评价体系于新事业部，相当于告诉新事业部成员，只有照这原来的方式操作才能获得较好的评估结果。 5、计划制定系统。这个系统如果不更新，那么只可能看到一个结果，新事业部无论在经营理念上，还是实践操作上都
12、是旧有事业部的孪生兄弟，只可惜这个孪生弟弟极容易因为水土不服而发育不良。 6、专家地位。假设旧事业部是以出口为导向，那么当然国际贸易专家是权威，但如果新事业部立足于国内市场，还沿用旧的专家系统，肯定是专家不专，效益不高了。 要克服以上这些障碍，成功遗忘以迎接创新未来，经理们可以采用以下几点方法： 1、 外来的和尚好念经。适时适当地在一些有影响力的岗位上雇佣外来的人员。 2、 新事业部的工作直接报告给最高领导层。一定不能因为新事业部的弱小，就只能寄生于老事业部。 3、 关系重建。尤其重建市场、生产等核心部门，与旧事业部“划清界限”。 4、 设定适合的工作节拍。赶快摒弃原来的工作节奏，他跳华尔兹，
13、顾客就可以满意，但是你的顾客需要你跳恰恰舞。 5、 注意学习。新生事物的诞生，常常面临许多不可确定的困难，所以学习能力是新生事物的必备素质。 6、 创造全新的企业文化。创建符合市场要求的工作方式，需要合适的企业文化支撑。 2. 先学习，后领导 （ , 2006年3月） Selling Power网站的一项最新调查显示，大约67%的销售经理在赴任前都感觉自己还不具备作为销售经理的能力。而且67中的大部分人说只能在工作中边做边学，从错误中吸取教训。这么多企业就不得不为这些错误买单了。 为了降低新销售经理履职可能给企业造成地损失，企业可以适当设计一些销售经理培训课程。 第一步，定义成功。必须根据企业
14、的销售战略定义销售经理成功领导的标准。 第二步，根据成功的销售经理所体现的特征，总结出成功销售经理的衡量标准，然后通过与现有销售人员的对比，找出他们的差距，有计划和针对性地培养。 第三步，寻找未来的销售经理。通过第二步的锻炼后，决定确有希望培养成未来销售经理的人选范围，帮助这些未来经理候选人们提前开始进行领导人自我培养计划。 3. 真正做到言行一致 （哈佛商学院实战新知，2006年2月27日） 言行一致被看作优秀领导人必须具备的首要特质。吉姆柯林斯在从优秀到卓越一书中就说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。” CEO们大都认为自己言行一致，但是他们的雇
15、员有时却不这么认为。因为“价值晕轮”的作用，雇员常常会将CEO传递的企业价值和战略观念解释扩大化，以符合自己的期望；或者由于“认知偏差”，CEO没意识到自己存在言行偏差。 CEO的言行失调或雇员的理解偏差都会引发公司成员对CEO的不信任感，甚至产生对企业价值观和理念的怀疑。那么如何解决这种CEO主动或被动的“言行失调”呢？本文提出了以下建议： 1、分解目标，定点分配。明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到具体的部门和人员身上。 2、让员工了解企业价值的精确含义，并定义价值理念能被扩大化的范畴和边界。因为员工能够通过价值理念的夸大化解释，寻找到自己的价值认同，并以此作为
16、自我激励的手段，所以企业应该为员工留有一定的想象空间。但是为了避免解释的天马行空，还是应该为价值诠释“划一个解释范围”。 3、具体行为相应解释，避免误会。细化到CEO采取的行动，尤其是一些看上去有悖于企业价值方向但实际有利于企业发展的行为，为了避免员工的误会，CEO们有必要向员工做出详细解释。 4、善意对待每位员工的反馈。要知道员工是否理解企业的价值理念，是否理解CEO们的行为，建立通畅的反馈机制是很好的方式。同时，CEO应该创造一个开放式、宽松的环境，广泛采纳员工的想法，从而准确把握员工的想法，有针对性地进行解释工作，消除员工心中的疑虑。 4. 扭亏为盈的两把利刃 （战略与经营杂志，2006
17、年春季号） 企业面临破产困境，人心涣散，绩效低下，CEO面临的诸多问题不一而举。如何能扭转濒临破产企业的经营颓势呢？在本文中，美国一家历史悠久的公司的CEO，分享了他的经验。他发现，目标管理和加强执行是两把强有力的利刃。 目标管理。首先成立由基层领导代表、中层领导代表和高层领导代表组成的特别委员会。CEO首先应该在委员会中树立信心，然后领导委员会共同制定企业新战略目标。由企业各级领导共同制定的目标首先具有较强的可执行性，再以采用目标管理将企业战略目标贯彻全公司。 有效执行。视而不见，知而不行，行而不达，这是很多濒临破产企业的弱点。必须有效执行，才是企业制胜良方。那么如何衡量执行效果呢？以企业形
18、象的公众反馈为例，可以采用社会认可度计分卡：绿色表示企业经营状态很好，桔色表示企业虽未达到公众预期目标，但还是正在进步，红色表示公众认为企业还有许多应该做的工作没有做。如果发现红色偏多，就说明企业给公众造成了“效率低下”的印象，则需要从内部找原因进行改善。 5. 帮他实现目标 （l2li.org，2006年2月） “管理，看看西点军校是怎么做的吧”。现在，更多的管理专家们开始研究西点军校的成功，并将它的经验移植到商业经营中以获成功。尤其在领导力方面，西点军校的经验尤其值得借鉴。吉伯斯，既是西点军校的教官，也是学员们的教师-教练-导师-督导-保护人。在管理学员时，他成功地维持了一种微妙的平衡引导
19、学生做决策，而不是由他自己来做决策；给学生足够长的绳子，但知道何时收起绳子。企业同样如此，领导人也需要不断的培训其下属，适应时代的发展，做成功的未来领导人。但是，领导人却发现其下属常常因为以下某种原因无法实现既定目标。 原因一，依靠领导树立目标，而不是下属自己主动订立目标。能否坚持自己的目标，坚定地努力争取，关键在于目标是由员工自己建立，并对能能否实现目标的行为负责。 原因二，对于实现目标所需的时间估计不足。人们大多喜欢低估完成目标所需要的时间，因此一旦无法在预定的时间内实现自己的理想，就立刻对于目标的订立产生怀疑，以至于放弃。因此，领导应该帮助下属清楚地了解到这一点，在努力的过程中肯定会遭遇
20、关于时间问题的挑战。 原因三，对于实现目标将要面临的困难没有做好充分的心理准备。领导需要帮助下属做好心理准备，实现目标意味着改变，往往改变对于任何来说都是从“破”到“立”的过程。克服期间的阵痛是跨过了迈向成功的第三个障碍。 原因四，容易被其他事情干扰。因为并不是只有目标工作需要完成，其间还会有许多其他工作同时进行。不要被其他的任务影响到最终目标的实现，关键在于事先对于事情有充分的预估，为处理其他事情预留一定时间和精力。 原因五，安于现状，停滞不前。“员工的领导力训练目标已经达到了，但事实上，公司的业绩并没有因为员工素质的提高而发生显著改变。”因为增强员工的领导力是改善公司经营效益的动因之一，但
21、并不是充分条件，那需要其他很多因素共同作用的结果。而且调查显示，领导力增强之于企业经营的影响是一个持久而长期的过程。 原因六，员工不能坚持不懈，执着努力。领导力的培养和进步是一个长期的过程，可能一时达到了自己的既定目标，而停止努力。但是，时代不断变迁，企业内外环境时时变化，每个人的目标并不可能一成不变，应该时时刻刻根据外界条件而调整。所以，努力实现目标的过程并不是静态过程，需要不断树立更高的目标，不断追求，才能保持领导力的长青。 6. 妥善处理企业中的文化冲突 （，2006年1月） 随着时代变迁的步伐逐渐加快，新兴事物的层出不穷，炼就了一批一批新人类、新新人类。不同时代的人在价值观、生活方式上
22、的差异越来越大。企业常常面临这样一个问题，新老员工之间关系不融洽，文化观念不融合，以至于影响相互交流和合作，造成工作效率低下。越来越多的企业开始意识到内部新老员工文化融合的重要性。 新员工和老员工在文化观念上、在工作方法上、在个人利益上、在私人感情上都会有一定的冲突，双方需要协调和磨合，这就需要一定的方法和过程。单纯依靠员工互相之间是很难自发完成这个过程。企业应该建立新老员工之间相应的沟通渠道，为新老员工充分接触创造机会，创造和谐的沟通氛围。 导师制就是一个很好的办法。通过工作经验的分享和共同解决问题的过程，新老员工可以互相增进了解，通过建立情感纽带的方式传递企业文化和工作理念，保障新老交流畅
23、通渠道。，同时也使得新人更快融入团队，老员工更容易理解新员工的想法，熨平新老员工之间的文化鸿沟。 7. 三重角色促创新 （首席执行官杂志，2006年1月号） 为了确保创意的产生和顺利实施，企业需要从内部建立让“创新”生根发芽的土壤，一个保证“创新”茁壮成长的温室和一个向外界成功输出“创新”果实的渠道。而CEO们在这个过程中则需要不断变化自己的角色：向导、中介和伯乐。 向导。CEO需要在两个方面为创新“保驾”：一是必须孕育出创新的文化，二是必须建立一个创新管理的机制。让企业的每一分子都清楚了解创新对于企业成长的意义；赋予创新从理念到行动的动力；指挥创新的发展方向始终与企业的远景目标一致，指挥员工
24、将“创新种子”撒到企业土壤里，而不是掉到土地外夭折；敢为人先，“如果我们只是局限于客户的需求来创新，那么我们创造的是一匹跑得更快的马，而不是现在的福特汽车”。 中介。CEO必须向企业的每一个成员清晰地传递这样一个理念“创新是企业每一分子的责任。”他们需要准确的了解每个创新点子的来龙去脉，加强各个部门的联系和沟通，以高效率的信息传递模式，搜集各个方面关于该创新思想的信息，集中相关专家和高层领导有效确定该创新思想的可操作性和商业价值。 伯乐。成功的创新离不开优秀的人才，尤其是年轻人的作用不可小视。CEO们要像伯乐一样发掘优秀新人，并给予他们充分的信任。创新的实施和产生商业效用，也可以依赖企业外部力
25、量，这同样需要CEO慧眼识英雄，顺利将创新成果推向市场。 8. 简单管理四手法 （创业家杂志，2006年2月号） 中小企业经理人是否还苦恼于琐碎的日常事务占用了大量时间，而无法集中精力于重要的战略构想和实施？其实只要善用企业人、财、物，这些琐碎的事情完全可以从中小企业经理人的日程中消弭。下面这些小技巧帮助合理利用技术，妥善理财和谨慎用人，帮助企业运行流畅。 理顺技术。使用服务器，将重要文件和数据集中存储于服务器中，便于查询和备份；当邮件、电话一个接一个，就试试VOIP（语音网关）系统，用声音邮件联系员工和外界；运用电子财务系统自动进行资金兑付和帐务记录；网站建设外包，并事先将客户询问的普遍问题
26、及回答放在主页上，减少顾客的重复询问。 妥善理财。了解资金通过银行运转所需要的手续费，合理规划资产组合，确保手续费合理支出；学会使用电子纳税系统；办公费用打包缴付；保证财务系统定期升级；定期从财务报表中汲取重要数据，收集整理为将来制定战略报告做准备；保险打包购买，最好以年为单位集体签订，确保万无一失。 谨慎用人。通过在线表格申请的方式，企业构建人才在线数据库；运用软件合理安排员工工作计划；“租用”优秀的CFO以降低人力成本；外包供应链建设以使供应流程更紧凑；外包人力资源管理职能；提高会议效率，减少会议次数。 优秀销售。运用数据挖掘技术进一步了解顾客需求；拉近与顾客的地理距离，向顾客面对面销售；
27、合理使用企业对外信息传播渠道，注意既要面面俱到，又要有所侧重；加强与广告部的联系，合理使用企业广告资源。 9. 为什么聪明的公司会做蠢事 （，2006年1月） 比尔盖茨曾说过，“成功是一个令人生厌的老师，即便是非常聪明的人也会为成功所迷惑，陷入思考的怪圈如何才能不失去已经拥有的东西。”世界著名咨询公司贝恩的调查结果显示，80的调查对象相信他们为社会提供了卓越的服务，而实际上仅仅只有8的被调查顾客赞同这一点。大多数企业采用“选择性无知”的鸵鸟方式，看到的只是过往的成功，而忽略正在进行的和未来的困难。伴随企业经营规模的不断扩大，发展道路上的荆棘越来越多，也越来越隐蔽。 问题一：丧失创造精神。由于企
28、业逐渐成熟壮大，所谓的“紧急状况”较少产生，企业更多乐意安于“和平”现状而创新动力不足。 问题二：产生管理层与顾客“代沟”。由于企业职能等级纵深的加大，客观上管理层距离一线客户的地理距离越来越远，战略决策缺乏准确的信息支持。 问题三：公司内部文化日趋保守。如果索尼公司不是固执地坚持MD而放弃MP3的话，今天庞大的数码音乐市场上索尼的份额应该不在少数，可惜2004年当它幡然醒悟推出第一款MP3时，其他先行者早已开始将换代产品MP4推出市场了。 问题四：“粉饰太平”。中层管理人员面对企业高层管理更愿意“报喜不报忧”，虚假信息导致上层管理决策失误。 问题五：公司结构调整滞后。随着企业的发展和外部环境
29、的变化，公司的组织职能结构也应随之变更，但是往往企业的盘子越大，组织结构越根深蒂固，丧失了必要的灵活性。 面对上述问题，解决方法并非没有，以下就是一些应对策略： 1、给企业这颗大树的根浇浇水。缜密判断企业核心竞争力之根，重唤企业大树新绿。 2、重视行业新进入者。观察行业新进入者的运作方式以做参考。 3、不要仅仅盯住业界老大。其实，学习市场新进入者，尤其是市场边缘企业的一些经营方式不失为更好的途径。 4、以史为鉴。市场运行和企业经营都趋向周期性，因此了解企业身处的市场周期及自身运营周期是非常必须的。 10. 怎样领导大规模变革 （哈佛商学院实战新知，2006年2月6日） 管理大师韦尔奇的管理准则
30、之一就是“乐于接受变革”。他认为：“那些视变革为敌人的企业领导者最终必将遭到市场的淘汰，而成功的企业领导者则永远不会满足现状，因为现状永远存在需要和必须改善的地方”。企业外部环境不断变化，需要内在经营元素不断调整以适应外界条件，小变革不断，大变革兼有。通常在大型变革的进行阶段中，时常伴有经理人的人事更迭。原因很简单：能否快速调整管理模式和经营理念以适应大型变革的要求已成为经理人必须的内功之一。 首先，CEO、CFO等高级管理人员应该为公司各个管理层清晰地描绘出大型变革成功后企业大致的“模样”，并且确定经理人们将要采用的新工作方式和新工作路径。为了确保大型变革的成功实施，变革内容本身应该是大胆但
31、容易被理解的。 然后，高级管理层对于变革实施的态度是“无情的”和坚定的。可能某些时候，为了推动变革切实地推进，经理人们不得不使用“冷”面孔示人，向其他人传递信息只有变革成功，企业才可能继续生存下去。对于变革本身，高层管理层的态度必须统一而坚定，一丝动摇都会导致变革的失败。 推动大型变革的过程就仿若高山攀登，基本功扎实与否很大程度决定能否成功登顶。受过专业训练的人员可能“意外”登顶失败，但是未曾受过任何训练的人顶多“意外”登顶成功。因此，在变革推进的过程中，管理层的培训是非常有必要的。看来即便外功了得，内功也万万不可小窥。 11. 让员工对公司一见钟情 （，2006年1月） 教师都知道这样一个规
32、律，往往他们头几次课非常重要，因为学生不仅会根据这几次课来判断教师讲课的风格，决定是否选听，而且这种第一眼印象很大程度上也会影响日后学生是否坚持听课的态度。新员工入职也同样会有这样一个摸索和熟悉的过程，入职时对公司形成的第一印象也很大程度会影响日后能否培养并保持对企业的忠诚度。作为为美国西南航空公司连续服务15年的老员工，忠诚一书的作者，劳瑞很有感触。 即便已经过去了15年，劳瑞仍然清楚记得她第一天到公司报到的情景。在踏入公司的第一步，就被引入一个小房间，在这里有25个人和一顿丰富的早餐正在等她。正是这25个人为她单独准备了这顿让她终身难忘最为特殊的早餐。而后的事情则更让她惊喜不断，也更坚定了
33、她终身为西南航空服务的决心。参加公司的入职介绍讲座，这里没有沉闷，只有欢笑，主讲人亲自站在门口迎接每一位新入职培训生。课堂里充满温情和彩色的画面，视频里传来全国各地西南航空的职员随着CEO凯勒尽情欢唱和跳舞的声音。而在入职初期的时候，公司人性化的导师制度则帮助新入职员工迅速克服陌生的障碍，快速融入西南航空这个大集体。 有谁会离开这样一个温馨的家庭呢？因为即便是新入职的人员也可以很快地在这里找到归宿感。其实方法却很简单：首先，通过温馨方式让每个新入职的人员感到来自公司的重视；然后，公司的介绍讲座不必总是冷冰冰的，其实让这个讲座看起来更像一个小party，效果会更好；最后，还有什么比生活导师更让新
34、人容易产生归属感。 12. 新任CEO怎样和董事会打交道 （, 2006年1月） CEO新官上任，如何迅速在头100天获取董事会的充分信任将是CEO日后能否有效工作的关键。CEO是战略的实践运行和管理者，而董事会则更多参与对于战略的核准和建议。CEO和董事会能否合作顺利，关键的头100天是新任CEO的巨大考验。 1、 建立合作关系。新任CEO需要仔细思考如何与董事会建立一个具有适应性、灵活性而且牢固的合作关系，董事会中哪些人将是今后经常联系的对象。 2、 培养信任感。就像普通职员新入职一样，许多带有疑问的眼睛都喜欢关注于他们身上，他是否能胜任这份工作？他人好相处吗？等等。新任CEO也不例外，董
35、事会也是带着怀疑和考察的心态迎接CEO的到来，所以在上任初期，CEO要用工作成绩证明自己的实力，也证明董事会的选择没有错。 3、 铺设融洽的沟通渠道。对于CEO上任头100天，铺设融洽的沟通渠道是非常重要的工作。将自己的工作状况、所负责的经营部分（尤其是董事会不涉及的）及时通过靤固匀蠀w箙固讀缁H缀穒匀椀茂夃儗攗洗洗洗輗輗輗輗輗輗輗輗輗輗輗輗輗輗輗輗鼘準佒搀漀挀昀愀挀攀昀愀攀愀愀搀愀挀搀攀搀愀最椀昀準佒搀漀挀尀尀戀攀昀搀挀戀戀搀攀一一匀搀漀渀焀漀圀渀稀伀嘀刀欀甀砀娀氀猀嘀匀挀搀栀最漀爀漀最昀伀晥搀挀挀戀攀昀愀昀挀乥繴偧沖佒暋虥準N偧汎聎塙賿乥繴偧沖聎乥汏乥绿牻艿低塙塙乥汏癎魣秿虥準汗桓扑眰卑屝
36、蕏襓鉛乥汏蹓琀葎虥準汗桓扑禋暋谀礀俿鹒俿鹒齫彾蕧豑乥祏祵捶讄秿v潵秿豔祔塢桎賿瘰祎豴祔塢葔閕敢桎秿镶敢蹜秿捶讄俿鹒幎镾敢塙鑥魣恓葾蕶馍屝塙鑥覀鉛癣蕑塎豔獶塎苿癙啻鬰鑏乥汏祓塎葔貌蹛塙蕥魣葏灶湥董湑乥扥罎乥汏鑓湨腣豬癔偵刀伀匀伀吀倀伀圀刀倀伀一吀坢伀刀漀饎盿祗彾蕧蕔轛塙癓蒕帀塙晥扎乥汏靎啎獧祧葶啎蕏乥汏祧葎屝鱢葧剧塙鐀祧鵠蛿瑑盿鵠瑑俿鹒鵠蛿瑑塙鑒屝O屝O鹎彾豧佔鹒彾乥汏祎祧屝蕥塙乥汏祧葵珿瑑豻祎屝O屝蕥塙乥汏祧葵珿瑑祎屝O屝蕥塙乥汏祧葵珿瑑祎鹎彾屝蕥塙乥汏祧葵珿瑑鑻低鹒彾屝蕥塙乥汏祧葵珿蛿瑑乥汏葓艓氀乥繴偧沖遥洀祧岏塙鹥鹢秿岏乥汏祓獶塎秿捶讄礰塢塎祗礰礰v聢塙蒐究豎扗湨岏譠秿襜鉛秿獶塎瑔塙葧塙驣屝葏究豎扗秿獶塎塙鹎汒葑佶豛舀鱙塙祗彾T瑎蕞佥壿啎乥汏祓塢塙乥汏瑑欀塙豎T佧貋彾崀湥葺祶暋蕎塙S葢鱢舰鱙塙啎O葧鱢塙找佫筏屝晥扎乥汏敔葵啎襏鑥侏舰余啎O佥著扬S佧佛佧暋葎佧瞋譬魥豓佧塙豥乥汏奏塙豥乥汏佧暋繎坻睥虥準N偧汎乥繴偧沖蠀桎蠀桎琀琀佛虎屔葥乥繴偧沖聎乥汏賿虥準N偧汎聎塙低晥扎啎O靎蒌繓牻葿啎蝏估啟喋葔v潏晥扎啎O靎屔葶罙葥啎潏鮏潏昰扎扻塟佗蕎匰塙獧馍乥汏鑓獧馍癓鑢葥腶鮏馍癓N啎O靎汥癢葧沀豓沍葒葒聢癓荑扥蒗潏汥蕓蕣塎葔襶鉛豣靎斏鹥豛鸰汒屝荳舰鱙啎O骉湨葓腟蒉佧桎纈坻睥盿屔彾瑎蕞虥準N偧汎乥繴偧沖蠀桎蠀桎
