1、军品车间 民品车间 机动车间 技术副 总师 党委副书记/ 纪委书记/工 会代主席 资料来源：内部资料分析 企管法规部 07/2002-PAGE 45ALLPKU-永红-组织管理诊断报告 部门设置过多 您对公司目前部门设置的看法？ 职责不清，“部门越多，扯皮越多” 决策与办事效率低，一件事情要做过多个部门的协商、沟通才 能解决，决策在执行过程中可能走样 信息反馈慢，信息在传播过程中可能失真 人事矛盾增多 较高的人力行政成本 评述 董事会 总经理 技改 副总经理 生产部 供应部 生产 副总师 公安处（含 武装部） 劳动服务公 司 后勤 副总师 技术 副总经理 总经理 助理 思想治部 企 业文化部
2、企管法规 部 离退休办公 室 人力资源部 发展计划部 外贸部 财务部 销售部 信息办 技改办 公司办公室 技术中心 质量保障部 实业公司 军品车间 民品车间 机动车间 技术副 总师 横向部门过多 67.47% 12.05% 4.22% 80.12% 部门太多，增加了 大量的协调工作， 影响工作效率 部门太多，加大 了成本支出 部门设置合理，工 作开展有序 部门少，有些职能 应设立单独的部门 资料来源：内部资料分析 党委 副书记 07/2002-PAGE 46ALLPKU-永红-组织管理诊断报告 人浮于事的现象突出 您认为目前公司是否存在人浮于事的现象？ 人浮于事的弊端 工作效率低 人工成本高
3、不利于建立竞争机制 “管理人员太多了，两个 公司没分家前，1600- 1700人，中层70 多人， 分家后500-600人，中层 40-50人” “人员过剩突出，分工太 细，如某人管一项工作， 每年没有多少工作量，也 要设一个岗” “工作量都不饱满” “向我们这样的企业，这 么多中层干部不合理，只 设置部长就够了” 访谈反馈 13.25% 45.18% 41.57% 0.00% 很严重 比较严重 存在，但不严重 不存在 资料来源：人员访谈，调查问卷 07/2002-PAGE 47ALLPKU-永红-组织管理诊断报告 副职太多 副职设置过多，正副职之间职能重叠，工作矛盾增加 副职设置过多，会加大
4、工作中的协调层次，不利于效率的提高 有些部门的副职并没有真正起到应有的作用，造成职位虚设 副职属行政干部，工资较高，过多的副职造成工资支出增加 多头指挥的原因之一 评述 副部长 企管法规 部部长 副部长 财务部部 长 副部长 质量保障 部部长 副部长 生产部部 长 副部长、 团委书记 思想政治 部部长 副主任 技术中心 主任 举例 资料来源：内部资料分析 07/2002-PAGE 48ALLPKU-永红-组织管理诊断报告 计划的制定需要高层 计划、市场信息等资源由高层领导掌握 人员是否招聘需高层领导决定，人力资源部执行 原材料货款支付高层领导决定，财务执行 薪酬由高层根据情况来分配 部门的协调
5、需高层介入 生产和销售中的问题高层要介入 高层领导承担战略、经营、作业全方位的工作，在 具体事务上花费太多精力 公司现状 一个人的精力毕竟是有 限的，随着企业规模的 扩大，充分发挥各部门 的作用，依靠团队的力 量来管理企业势在必行 38%的被调查者认为高 层领导过多的陷入到具 体的事务性工作中，考 虑重大问题的时间少， 同时39%的被调查者认 为过多的干预也影响了 中层干部的积极性 您认为目前公司的领导班子是否过多的陷入事务性工作？ 38% 39% 34% 28% 过多，高层领导考虑重 大导致问题的时间少， 影响整个公司的工作 过多，高层领导考虑重大 问题的时间少，影响了中 层领导工作能动性的
6、发挥 有时会发生 基本没有 资料来源：调查问卷，内部资料分析 07/2002-PAGE 49ALLPKU-永红-组织管理诊断报告 多头领导 是否出现多个领导向您分派任务的情况？ 多头领导会让下属员工感到无所适从； 多头领导会消弱直接上级领导在其下属心目中的领导威信。 多头领导有悖于统一指挥的组织原则 “现在就两个车间，技术中心、总师 直接指挥我们，领导多，生产部侧重 批产，技术部侧重新品，谁官大就听 谁的，导致无法有序组织生产，线上 总打架 。” “大家认为牵制的人越多，这个工作就 越重要。 ” 访谈反馈 59.8% 18.3% 21.9% 经常 有时 没有 资料来源：人员访谈，调查问卷 07
7、/2002-PAGE 50ALLPKU-永红-组织管理诊断报告 如： 销售、外贸部与发展计划部之间关于交货周期问题 计划部与生产部之间关于生产安排问题 生产部与质量保障部之间关于品质标准问题 整个公司的市场意识不强，没有树立 “一切为了订单，一切为了市场”的思想，各部 门存在本位主义，而且不能对责任进行落实加 剧了这一现象。仅仅靠争吵或上级协调来解决 问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决 部门之间的责任界定不清，造成推诿扯皮的现象 举例 在需要相关部门合作的事务中，您认为各 部门间的责任界定是否明确？ 如： 销售、外贸部与发展计划部之间： 关于交货周期与计划安排的协调沟通问题 计划部与生产
8、部之间： 关于计划安排与生产安排相冲突的问题 生产部与技术中心之间： 关于生产工艺问题的解决与任务完成之间的矛盾 技术中心与质量保障部之间： 关于产品质量事故中质量检验问题与工艺设计问题的扯皮现象 生产部销售、外贸部发展计划部 质量保障部 职责明确 职责明确 职责明确 推诿地带 职责明确 推诿地带 职责明确 技术中心 推诿地带 推诿地带 4.2% 47.0% 43.5% 5.4% 非常明确 比较明确 不明确 非常不明确 资料来源：调查问卷，内部资料分析 07/2002-PAGE 51ALLPKU-永红-组织管理诊断报告 工作职责与权限划分不匹配一方面影响工作的效率 ，另一方面也会削弱员工的工作
9、积极性 您是否明确工作的职责和权限？ 您认为您的工作职责和权限是否匹配？ “质保部权力的应用有问题，与工人的摩擦严 重影响进度。他应以实际为原则、以公司的利 益为原则。” “生产中出现的质量、技术问题，目前处理比 较难，管事情的人处理不了。” 26%的被调查员工对工作职责和权限不太 明确甚至不明确 64.6%的被调查员工认为工作职责和权限 不太匹配 74% 21% 5% 明确 不太明确 不明确 35.4% 19.9% 44.7% 匹配 不太匹配 不匹配 资料来源：人员访谈，调查问卷 07/2002-PAGE 52ALLPKU-永红-组织管理诊断报告 计划的有效执行率偏低，同时上级在计划制订过程
10、 中的参与不够 计划的制定与执行水平可以充分体现一个组织的成熟度与管理水平。 计划的制定需要多种信息的有效集合；上级的参与有助于计划的完善及执行，雅戈尔集团股份有限公司雅戈尔集团股份有限公司 第三个五年发展规划第三个五年发展规划 二零零五年十月 浙江宁波 目目 录录 前前 言言-1 1 第一部分第一部分 集团十年发展回顾集团十年发展回顾-3 3 第二部分第二部分 集团集团“三五三五”战略规划总论战略规划总论-5 5 第一章 “三五”期间战略思路和发展目标 -5 第二章 集团业务定位及业务组合分析 -7 第三章 “三五”期间集团财务目标 -9 第三部分第三部分 集团主要业务战略规划分论集团主要业
11、务战略规划分论-1212 第一章 服装业务战略规划 -12 第二章 纺织业务战略规划 -18 第三章 房地产业务战略规划 -21 第四章 中基外贸业务战略规划 -29 第四部分第四部分 战略支撑体系战略支撑体系-3131 第一章 集团管理控制体系 -31 第二章 产业链协同 -37 第三章 品牌战略 -39 第四章 资本运营战略 -42 第五章 国际化战略 -45 第六章 人力资源战略 -50 第七章 企业文化战略 -53 结束语结束语-5757 1 前前 言言 从两万元到净资产五十多亿元，从二十几位知识青年到全国两万多名员工， 从简陋潮湿的地下室到世界一流的服装生产基地，从借用品牌到拥有五项
12、“中 国名牌产品” ，从默默无闻的服装小厂到全国著名的跨产业大型集团，历经二十 六年，凭借创业团队的高瞻远瞩及全体员工的智慧和汗水，雅戈尔创造了辉煌 的成就。如今的雅戈尔更加稳健成熟，也更加踌躇满志，正在积蓄力量又一次 腾飞！ “凡事预则立，不预则废” 。早在 1995 年，雅戈尔完成第一次创业后，就 及时提出“要用十五年的时间进行二次创业” 。过去的十年间， “一五”和“二 五”发展规划，不仅指引雅戈尔获得了量的递增，更实现了质的飞跃。 如果说一次创业的任务是完成资本的原始积累，二次创业的任务是实现规 模经济和整体提升，那么，三次创业的目标就是为企业奠定可持续发展的基础， 实现更高层次的规模
13、经济。20062010 年正值雅戈尔的第三个五年发展规划期， 未来五年既是二次创业的收篇阶段，更是为三次创业奠定坚实基础的阶段。 第三个五年发展规划，以“科学的发展观”和“构建社会主义和谐社会”为 指引，以中国经济持续快速发展、经济全球化潮流为前提，以“创国际品牌， 铸百年企业”为愿景，结合企业的历史与现状，为雅戈尔稳步、快速、健康、 持续地发展明确方向，统一思想和行动。 首先，雅戈尔的发展符合中国经济持续快速发展的宏观形势。中共十六大 报告中确定了宏观调控的首要目标是促进经济增长。据国家发改委宏观经济研 究院预测，目前我国经济已步入新一轮经济增长周期的上升阶段，在未来的 15 年时间内，经济
14、将持续、快速增长，有效需求、充分就业、物价指数等宏观调 控指标总体上呈现好转态势，中国这艘经济巨轮将稳健快速前行。目前，中国 的人均 GDP 刚刚达到 1000 美元，到 2020 年人均 GDP 要达到 30004000 美元， 全国经济总量将达到 3040 万亿人民币，雅戈尔面临这样的大好环境，又有很 好的规模优势、品牌优势及网络优势作为支撑，一定会抓住机遇，用好机遇， 实现稳步、快速地发展。 第二，雅戈尔的发展符合“科学发展观”和“构建社会主义和谐社会”的 要求。以胡锦涛为总书记的新一届党中央提出的“科学的发展观”和“构建社会 主义和谐社会”，是我国经济社会发展的新的战略指导思想。高投入
15、低产出的经 济增长方式已经不适应中国经济与社会的发展要求，科学的发展观重视“质 ” 2 的提升，通过创新获得高效发展。决定雅戈尔的发展不仅是厂房、设备等投资 的增长，更重要的是技术能力、管理水平、品牌影响力的增长，以此增强雅戈 尔的核心竞争力。构建和谐社会首先要以人为本，雅戈尔正是遵循这样的理念 在实现良好经济效益的同时，创造了巨大的社会效益，得到了社会的广泛认同 和高度赞誉。在员工方面，雅戈尔以仁治企、厚待他人，形成了企业内部良好 和谐的工作氛围；在客户及合作者方面，以“装点人生、服务社会” 为使命， 长期坚持“让消费者满意，使合作者发展”的企业宗旨；在社会方面，雅戈尔 积极捐建多所希望小学
16、、幼儿园和敬老院，热心支持抗洪救灾、抗非典斗争等 多项社会公益活动，累计向社会捐赠八千多万元，始终体现了高度的社会责任 感。 第三，雅戈尔的发展符合振兴中华民族服装产业的需要。雅戈尔提出“创 国际品牌，铸百年企业” 的愿景目标，这不仅是数万雅戈尔人拼搏进取的心声， 更是振兴民族产业的需要。中国的服装产业有着悠久的历史，早在千年以前， 我们的祖先就已经生产出令世界为之倾心的丝绸服装，今天的中国已经成为世 界最大服装生产国和最大服装出口国，但是，中国的服装还没有一个世界级的 品牌，还不能领导世界服装的时尚和潮流，还过分依赖劳动力资源成本优势。 作为中国服装业的龙头企业，雅戈尔有责任、有义务、有能力
17、振兴民族的服装 产业。为此，所有雅戈尔人正在不断学习、吸收国内外先进的技术、知识和管 理经验，为中华民族服装产业的明天，也为雅戈尔的明天共同奋斗！ “三五”发展规划的实现依赖于全体雅戈尔人共同的努力。未来的五年将 充满机遇和挑战，雅戈尔人必将抓住机遇，迎接挑战，再创新的辉煌！ 雅戈尔这艘巨轮又将乘风破浪，挂帆远航！ 3 第一部分第一部分 集团十年发展回顾集团十年发展回顾 一、一、 财务目标完成情况及分析财务目标完成情况及分析 “一五”期间，产业处于快速发展期，而且雅戈尔集团采取了多项积极有 利的措施，促进了各项业务迅猛增长，最终的各项财务指标都大大超过了计划 指标，其中营业收入和利润分别是计划
18、指标的 2.44 倍和 1.75 倍。 “二五”期间，虽然市场竞争程度加剧，集团仍然保持了较快增长，收入 和利润增速都达 20%以上。 表 1 雅戈尔集团十年指标完成情况 （ 19962005 年 ） 单位：亿元 “一五”指标“二五”指标（05 年按预计数） 计划 期末值 计划 增速 实际 期末值 实际 增速 计划 期末值 计划 增速 实际 期末值 实际 增速 营业收入2029.3%48.8554.6%10015.4%13021.6% 利润总额218.7%3.5132.8%1023.3%9.521.8% 二、二、 非财务成就非财务成就 1. 股票成功上市，融资渠道更加顺畅，公司规模迅速扩大； 2. 雅戈尔
