1、的PC：飞天型这种管理者的特征是：自视才高，常以“叛逆者”和“未来的强者”自居身在此山，心系云端，不屑眼前之物心中有彩云，足下无实力7刻板的PAC：边缘型这种管理者的特征是：随和、无所谓保持低调，凡事不与人相争.默默无闻，随波逐流.经理人的理想自我图4-1 经理人理想自我结构示意图【图解】经理人理想的自我结构是：FP和MP在中分区，二者宜适中，A最为强大，落入高分区，FC和AC也落入高分区，但稍弱于A。理想自我的构建（上）（一）自我修炼1诊断刻板自我要进行自我修炼，首先要对刻板自我加以诊断和评价，下面来介绍用于诊断和评价的一系列检核表：诊断和分析固着的P 言语中充满了不许、必须、应该、一定要、
2、你胡说等词句。喜欢用如下形体动作：用食指指人，摇头抿嘴，双手叉腰或交叉胸前，瞪眼，拍别人的头。不论看到什么人和事，都忍不住要评论和批评一番。当了管理者以后只喜欢乖巧的部下。诊断和分析固着的A最亲密的朋友都是与自己在公事、业务上有来往的人。周围的人不敢与你开玩笑，有人感到与你相处很紧张，十分沉闷。认为有必要与别人保持较大的距离，以便使自己头脑清醒。很少注意体察别人的情趣变化，很少询问别人的想法和愿望。诊断和分析固着的C尽管别人说话很有道理，但仍然很难接受别人的批评。在生活或工作中，一旦遇到难题就心烦意乱，马上回避，或变得懦弱无能，忘记自己曾经讲过的豪言壮语。在自己不愿意做的时候会对别人说我做不到
3、。当了管理者之后，不敢轻易做出决定。第十讲 经理人的刻板自我与理想自我构建（中）理想自我的构建（下）2发现并巩固积极自我作为一名经理人，要善于发现并巩固积极自我，尤其是积极的、强大的成人和儿童自我。3监控消极自我作为一个优秀的经理人，应该时刻监控自己消极的自我。4分析突发事件中自我的表现注意分析突发事件当中的作为表现，因为这种时候的表现往往是一个人最原始、自然状态下的自我表现，所以尤其应加以关注和监控。5鼓励增强容忍度作为一个经理人，要保持对部下积极的、自由童心的敏感性，鼓励其创造性，增强对部下“合理错误”的容忍度。6延迟评判管理者要延迟评判，避免对部下的行为贴标签，应遵循无对错批判的原则，让
4、部下畅所欲言，无条件接纳所有建议，然后再逐步筛选、优化，这就要求管理者具有宽广的胸襟，能做到说明自我修炼已达到一种很高的境界。7坚持“事实思考”定向管理者要坚持“事实思考”定向，对事不对人。美国管理学家劳伦斯米勒认为，经理人的第一任务就是思考，因为公司未来的前途，全要依赖经理人清晰的、批判性的、独创性的思考。【案例】自问卡马里奥特国际酒店公司（Marriot International）创始人Marriot要求每个员工每天填写一张“自问卡”，目的就是提升和塑造员工的思维品质，提升他们成人自我的水平。其内容如下：1.天遇到了什么麻烦事？ _2原因是什么？ _3我当时的解决办法是什么？ _4还有哪
5、些更有效的解决办法？ _ （二）团队建设1分析团队成员的自我结构进行团队建设，首先要分析团队中每个成员的自我结构。根据对团队中成员自我结构的了解，才能加以适当地调整和搭配，达到优化团队、提高整体绩效的目的。2根据自我状态和能力特点来搭建团队将体现成人自我和父性自我的战略制定者、方向把握者，体现自由童心的创新开拓者，体现顺从童心的实干者以及信息的协调、传递者有机地结合起来，使团队内部成员间相互制约，对目标作出共同的承诺。3营造“用心赏识”和“用心接纳”的团队氛围作为优秀的经理人，应努力营造“用心赏识”和“用心接纳”的团队氛围，赏识下属的优点，接纳其缺点和不足。其中接纳比赏识更难做到。4塑造“无条
6、件尊重”和“无对错评判”的价值观要塑造“无条件尊重”和“无对错评判”的价值观，并且要制定相应的制度。第十一讲 经理人的刻板自我与理想自我构建（下）情景调控1自我状态因情景而变一个经理人的自我状态，要因情景而变。企业是一个大舞台，管理者在上面扮演着不同的自我角色。2组织管理方面在组织管理方面应做到：在管理实践中，保持强大、积极的成人自我在业余时间，不妨多一些积极的母性自我和儿童自我在维护规章制度和重大原则问题上不妨多一些积极的父性自我和成人自我在文体活动、联欢会和郊游中，不妨多一些积极的儿童自我3部下管理方面在部下管理方面应做到：面对绩效优秀的部下，不妨多一些积极的成人自我面对绩效中等的部下，不
7、妨多一些母性自我面对绩效差的部下，不妨多一些母性自我和成人自我案例一1基本情况人物李总：主管餐饮、销售、人事等部门的副总张伟：一位勤勤恳恳、追求上进的餐饮部经理时间与情景一天下午下班后。李总正在办公室看一份报表，因为明天要上交集团。张伟没敲门，就怒气冲冲地走进来。2过程案例二1基本情况人物李总：主管餐饮、销售、人事等部门的副总张伟：一位勤勤恳恳、追求上进的餐饮部经理时间与情景一天下午下班后。李总正在办公室看一份报表，因为明天要上交集团。张伟没敲门，就怒气冲冲地走进来。2不同的过程作为下属没有高低之分，但在每个员工的心目当中，领导者却有高下之分，因此领导应当有化解员工不良情绪的修养和能力。这样下
8、属会感动于领导者的人格魅力，工作更加尽心尽力。【自检7-1】结合以上两个案例进行思考，并回答以下问题：1、这两个案例为什么有两种不同的结局？_2、副总和部下前后的“自我状态”各有什么变化？_3、前后这两位副总对您有什么启示？请您结合自己的管理实践来谈。_4、请对人物的行为细节进行摘记。_经理人改善人际交流的基本钥匙1基本钥匙大多数管理者经常是处于父母自我的状态来对待下属。所以，改善人际交流的基本钥匙，就是上级应该将父母自我状态转变成成人自我状态；下属应该由儿童自我的状态提升、转变为成人自我状态。上级和下级都更多地运用成人自我时，就能够以事实为导向，以思考为导向，就事论事，客观地分析、解决问题，
9、并最终实现目标。2研究成果华与制度制定的限范 品牌、公关管理在一品牌、一公关等方面做出的要求 信息管理公司各 信息的管理限 运德集团总部与下属公司关键权限分类表 广西运德管控模式报告 第9页 2004年4月18日保密文件，版权所有 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股 子公司的权限划分 限集 部分公司控股子 公司 略划 集 部 略划体系，全面 集 体略和下属 公司 略方案的制定、程督和效果估 有自己略划的建 所有涉及略决定的 ，可以向部 口部和 行建，部做出批决 定 投决策 所有投决策都由部行批 重大参股投 目，部 可行性研究，并批 一般目具有 研究可行性方案的 力，需上 部批 管理
10、 全面 部和下属公司的 保、增和 置 所公司的 管理，确保 保 增 物采 部下属分公司的重大 的 与置、站装修、 更新等重大决策均由部批 部控股子公司的采 行督 具有算内的采 施 具有在部督下 的独立采 划和 用算 部根据略划，制定下属分公司的 目和主要的 指，以及略考核指 部下属分公司制定用算并下属分公司 划完 成情况和算行情况行季度核 部下属控股子公司的 划和算具有指、核、 修正和批，并 算行果行最 价 部通董事会加强控股子公司年度 划制与考核、 算、重大投及利分配等重大 事的管理 下属公司从 指和略指上行双重考核 有建 ，最 批在部 具有 制 算指和 算目 、 目和 指的 力 运德集团总
11、部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第10页 2004年4月18日保密文件，版权所有 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股 子公司的权限划分（续一） 限集 部分公司控股子公 司 控制 部通集副 理、 理助理和能部 ，下属公司 中的关 行 管理， 关性 行核控制 每季度召开 例会，行关 分析，确定 解决方案，并督行。 重大 事，及召开 会 具体的目施、日常运作、 管理由自己 每季度 状况向集 部做一次 的分析 需要作出快速反的决策、影响面小且低 的决策 可以全 ，行事后 并接受考核督 人事管理 部人力源部会同部 下属公司 班 子行任免、考核，部每半年行一次核
12、下属公司的 人 部直接管理 下属公司 班子和 人由部确定薪酬 下属公司除 班子和 人以外的人，有 招聘、任免、考核，但必 部行案 下属公司除 班子和 人外的人薪酬在制 度范内有一定的整力，但必 部案，超 幅度要 部批，每月的工 部案 运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第11页 2004年4月18日保密文件，版权所有 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股 子公司的权限划分（续二） 限集 部分公司 控股子 公司 控制 下属公司 人由部委派，工 准由部制定 下属公司 理行任期 制， 理生工作 ，由部与离任 下属公司 人的效考核由部和所在公司共同完成 部
13、 管理部通 算体系和 告体系下属公司 行 控，分公司行收支两条控制 下属公司大 金使用、款担保等重大决策均由部批，各 下属公司不得擅自向任何位出借金 根据分公司情况 ，立相的 核算部 重大 事 行 理与 理 制度 根据控股子公司 情况，立全面 的 机构 重大 事 行 理与 理 制 度 运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第12页 2004年4月18日保密文件，版权所有 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股 子公司的权限划分（续三） 限集 部分公司 控股子公 司 管理 集 部和下属公司的全面 大、加强部 部的能和 ， 除加强 督外，要极开展 管理的全
14、程 不立 机构，接受 集 部的全面 有独立的 能， 接受集 部或 机构的全面 制度化 定期 部全部制度和下属公司的管控制度 行化 依据部一要求，有自己制定 制度的力 ，但要 部批 品牌、公关管理 一公司品牌、形象、行，政府和行 部 行一理 助集 部行品牌和公关管理 信息管理 建全面的信息情搜集系，行信 息收集、整理、分析和研究，集 决 策服 及向集 部上 管理和市相关信息 运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第13页 2004年4月18日保密文件，版权所有 采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的 权限划分 限集 部参股公司 略划 集 部根据体略划，通股
15、会、董事会等手段 参股公司略划行建和引 独立制定自己的略划， 提供集 部案 投决策 重大略性投决策，集 部参与目 ，并通董事 会等治理构参股公司行使自己有的利 部参股公司投 目算和收益行察 独立 写投 目的 可行性研究告，并行 管理集 部 参股公司所属 的保、增 督 所公司的 管理 ，确保 保增 物采集 部不干涉参股公司采独立行采 划和用算 集 部参股公司的 划和用算具有建 ，通 治理构的合理程序，将定的收益性 分析指和略 性分析指 入考核体系， 跟踪，并根据价果采取下 一步行 制定 划和算 控制集 部以取投收益主，不干涉参股公司 集 部来，参股公司 的 活享有高度的自主 运德集团总部与参股公
16、司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第14页 2004年4月18日保密文件，版权所有 采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的 权限划分（续） 限集 部参股公司 人事管理 部参股公司 具有推荐 部自己外派到参股公司的管理人具有任免、考核的力 由股根据各自股份多少 来商决定 和 班子 控制 部参股公司的大 金和略性投 目金行察 部定期 参股公司的 分析告，并重大事不定期 制度、利分配、 重等涉及到 的决策行督 根据各股方的控制程度 来行置 管理定期参股公司行督 接受各股方委派 人 的 制度化部不干涉参股公司的制度制定 根据各股方的控制程度来 行置 品牌、公关管理部参股公司的品牌、公关活有
17、建 根据各股方的控制程度 来行置 信息管理 参股公司行信息收集、整理、分析和研究，集 决策 服 及向各股上关的 管理和市相关信息 运德集团总部与参股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第15页 2004年4月18日保密文件，版权所有 目录 运德集团管理模式建议 运德集团核心管控流程 广西运德管控模式报告 第16页 2004年4月18日保密文件，版权所有 管控流程综述 设计目标：完善总部控制与协调职能，明确组织各层 次权限划分，理顺总部与下属企业管理关系，明确总 部各部门职能界限，提高总部管理效率。 设计方法：基于新华信为运德集团提出的管理模式和 组织结构设计建议及对集分权关系的要求，同时
18、考虑 到运德集团内控管理流程制度的现状与特色。 设计原则：完整、清晰、高效、可操作性。 广西运德管控模式报告 第17页 2004年4月18日保密文件，版权所有 流程符号解释 表示工作过程 表示与本流程关 联的其他流程 表示文档信息 表示流程中的关 键文档信息 表示多文档信息 表示判断过程 表示文件存档 表示流程动作或 信息的流动方向 表示流程动作涉 及部门或相关人 表示对流程关键 点的解释 表示“不交叉”含义 表示关键协调部 门或协调人 广西运德管控模式报告 第18页 2004年4月18日保密文件，版权所有 战略投资管理 u战略规划管理流程 u投资管理流程 人力资源管理 u下属公司干部任用管理
19、流程 u下属公司干部考核薪酬管理 流程 审计管理 u常规审计流程 u专项审计流程 财务管理 u财务信息管理流程 u财务计划预算编制流程 u收支管理流程 u固定资产管理流程 经营管理 u年度经营计划工1 弹性思维薪酬管弹性思维薪酬管 理理 2 目录 q薪酬概论 q岗位评价 q薪酬调查 q薪酬制度设计 q薪酬控制与管理 q福利项目设计 q薪酬福利操作实务 q薪酬福利的相关法规 3 薪酬是什么? q狭义薪酬 v员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和 ，这包括工资、奖金、津贴、福利、股票、期权等。 q广义薪酬 v外在薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； v内在薪酬：个人对企业及工作本身在心理上
20、的一种感受， 包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性等。 4 薪酬要素特性 q薪酬四分图 vv工工 资：高差异性、高刚性资：高差异性、高刚性 vv奖奖 金：高差异性、低刚性金：高差异性、低刚性 vv津津 贴：低差异性、低刚性贴：低差异性、低刚性 vv福福 利：低差异性、高刚性利：低差异性、高刚性 . . 奖金奖金 .工资工资 .津贴津贴 .福利福利 刚性刚性 差异性差异性 低低 5 薪酬组成-工资 q计时工资 n定义：根据员工的计时工资标准和工作时间计算工资，并支付 给员工劳动报酬的形式。 n形式：月工资制、日工资制、小时工资制。 n特点 能够鼓励和促进员工业务水平的提升和提高出勤率；
21、 考核和计量容易实行，适应性强、适用范围广； 容易为员工接受，员工的收入比较稳定。 n缺点 不能准确反映员工的劳动强度和劳动效果。 6 薪酬组成-工资 q计件工资 n定义：依据合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准 ，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。 n类型：直接无限计件工资制、直接有限计件工资制、累进计件工 资制、超额计件工资制、按质分等计件工资制、包工工资制、间 接计件工资制、最终产品计件工资制。 n特点 劳动成果与报酬直接挂钩，劳动激励性强，提高劳动生产率； 易于计算单位产品直接人工成本，可减少管理人员及其工资支出 。 n缺点 容易忽视产品质量，有碍于员工的健康。 7
22、薪酬组成-奖金 q定义：企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付 的奖励性报酬。 q特点：灵活性、及时性、荣誉性。 q类型 n按周期划分：月度奖、季度奖、年度奖； n按发奖次数分：经常性奖金、一次性奖金； n按奖励范围分：个人奖、集体奖； n按奖励条件划分 综合奖 单项奖：超时奖、绩效奖、建议将、特殊贡献奖、节约奖 、超额奖、安全奖、质量奖、超额利润将。 8 薪酬组成-津贴 q定义：为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，或因其他特殊原 因支付给员工劳动报酬的一种工资形式。 q特点 n补偿性：所体现的不是劳动本身，而是劳动所处的环境和条件 的区别； n单一性：根据某一条件，为某一目的而制定的，往
23、往一事一贴 ； n灵活性：随环境、劳动条件的变化而变化； q类型 n地域性津贴：野外工作津贴、高寒地区津贴； n生活性津贴：交通津贴、住房津贴、出差津贴； n劳动性津贴：夜班津贴、高温津贴。 9 影响薪酬的因素 q内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 q个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 q外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规 10 薪酬设计模式 q按构成划分 n高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。
24、 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。 适合： 11 薪酬设计模式 n高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的 绩效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人 工成本负担很重。 适合： 12 薪酬设计模式 n折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主 要根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、福利，也关注奖金； 优点：
25、既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性 ， 给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。 13 薪酬制度 q技术等级薪酬制 n定义：根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作 责任大小等因素划分技术等级，按等级规定薪酬标准。 n组成：薪酬等级表、技术等级标准、薪酬标准； n特点 侧重反映潜在形态的劳动和流动形态的劳动； 有利于员工不断提高自身的技术等级和能力； n缺点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，薪酬成本高； n适用：技术复杂程度较高、劳动差别较大的产业和工种。 14 薪酬制度 q职务等级薪酬制 n定义：政府机关、企业事业单位的行政人员和技术人员所 实
26、行的按照职务等级确定薪酬的制度。 n组成：职务名称表、职务薪酬标准、业务标准、职责条件 ； n特点 同工同酬； 按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机地结合起 来； 激励员工提高业务能力和管理水平。 缺点 容易造成员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和 职务安排；当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。 适用：政府机关、企业事业单位的行政人员和技术人员。 15 薪酬制度 q岗位技能薪酬制 n定义：按照员工的实际操作岗位及技术水平来规定薪酬标准。 n组成：岗位薪酬、技能薪酬。 n特点 较为全面地反映了按岗位、按技能、按劳分配的原则； 把工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能； n缺
27、点 岗位工资标准过低，级差小，工资的导向作用难以体现； 技能工资未能与职工实际技术等级挂钩。 n适用：专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作 对象和工作物等级比较固定的产业或企业。 16 薪酬制度 q结构薪酬制 n定义：根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用而将薪酬划 分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的合理确定，构成劳动 者的全部薪酬。 n组成：基础薪酬、职务薪酬、年功薪酬、浮动薪酬； n特点 较好地体现了薪酬的几种不同功能（潜在、流动、凝固）； 有利于实行薪酬的分级管理，克服“一刀切”的弊病； 较强的灵活性和适应性。 n缺点 科学设计的难度比较大，操作比较复杂。 n适用：能够适应
28、各行各业。 17 薪酬制度 q提成薪酬制 n定义：企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费后 ，剩余部分在企业和员工之间按不同比例分成的一种薪酬制度 。 n形式：创值提成、除本分成、“保本开支，见利分成”。 n特点 员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡献的大小而 确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，激励效果好 ； 制度设计简单，节约管理成本； n缺点 使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、 技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流； 适用： 18 薪酬制度 q谈判薪酬制 n定义：根据企业经营状况和劳务市场的供求状况，与员工当面 谈判协商薪酬标准的
29、一种薪酬制度。 n特点 有利于员工之间不在薪酬上互相攀比，减少矛盾； 有利于调动员工的积极性； 有利于保持各类人员之间的合理的比例关系。 n缺点 弹性较大，容易出现同工不同酬的现象； 容易使以权谋私者从中舞弊。 n适用：比较紧缺的工种或人员。 19 薪酬管理的原则 n公平性：外部公平、内部公平、个人公平 n竞争性：吸引优秀人才 n激励性：对员工的贡献给予相应回报 n经济性：合理控制人工成本 n合法性：符合国家的政策与法规 20 薪酬管理的基本理论 q需求层次理论 n基本内容 把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求五类，依次由较低层次到较高层次； 已经满足的需求，不再是
30、激励因素； 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的 需求才会有足够的活力驱动行为； n管理启示 员工的生理需求必须得到满足； 要向员工提供有保障、有安全感的工作环境，使员工能够安心 工作； 要为员工创造交流机会，促进员工的和谐相处； 要重视对员工的激励、表扬和嘉奖，提高员工工作积极性； 要让员工认识到他们所能得到的发展机会和发挥潜能的空间。 21 薪酬管理的基本理论 q双因素理论 n基本内容 激发人的动机的因素有两类：一类为保健因素，另一类为激励因素。 保健因素没有激励人的作用，但却带有预防、保持人的积极性和维持 工作现状的作用，属于外在因素，如企业的政策、管理制度、工作条 件
31、、人际关系、薪金、地位以及安全保障等。 激励因素与工作本身相关，是影响员工工作情绪的内在因素，它能够 有效、持久地调动员工工作的积极性，使员工做出好的成绩。激励因 素包括工作的成就感、挑战性、工作中得到的认可和赞赏、个人晋升 和成长的机会等方面。 管理启示 管理者应识别保健因素和激励因素，并区别对待； 对保健因素，管理者应本着减少成本的原则，在满足员工需求的前提 下，不应过多投入。 对激励性因素，管理者应通过让员工做具有挑战性的工作去激发他们 的工作热情，促使他们主动去完成工作任务。 22 薪酬管理的基本理论 q期望理论 n基本内容 一个目标激励作用的大小或动机强度取决于两个要素：一是被 激励
32、者对目标的重要性评价称为效价;二是被激励者达到目标的 可能性大小,称为期望值。 用公式表示就是：M=V*E。M表示激发力量 ，V表示目标价值 （效价） E是期望值，这个公式说明：假如一个人把某种目标 的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激 发动机的力量越强烈。 n管理启示 努力与绩效的关系。管理者应从主客观影响员工的期望值，是 员工有合理的积极的预期，从而勤奋地工作。 绩效与奖励的关系。要及时对绩效予以奖励，使员工继续努力 工作。 奖励与个人需求的关系。奖励的内容要合乎员工的需求，使员 工等够得到满足，产生新的需求，激励其努力工作。 23 薪酬管理的基本理论 q公平理论 n基本
33、内容 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所 得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 Op /Ip= Oc /Ic 。其中，Op表示自己对所获报酬的感觉；Oc表 示自己对他人所获报酬的感觉；Ip表示自己对个人所作投入的 感觉；Ic表示自己对他人所作投入的感觉。 n管理启示 要公平地对待员工，尽量做到使员工能有合理的、明确的预期 ，避免不公平的心态产生。 当不公平的情绪发生时，应通过采取合理的措施使之达到平衡 。 在确定公司的薪酬时，要对相关影响因素进行调查，尽量避免 外界不可控因素作为员工参照物引起不公平的心态。 24 薪酬管理流程 薪酬管理流程图薪酬管理流程图 制定薪
34、酬战略制定薪酬战略 明确企业的明确企业的 总体发展战略总体发展战略 工作分析工作分析 岗位评价岗位评价 市场薪酬调查市场薪酬调查 薪酬制度设计薪酬制度设计 薪酬控制与管理薪酬控制与管理 确定薪酬因素确定薪酬因素 选择评价方法选择评价方法 地区及行业调查地区及行业调查 薪酬结构、等级薪酬结构、等级 及标准的确定及标准的确定 薪酬计划与调整薪酬计划与调整 职位设计、编职位设计、编 写职位说明书写职位说明书 25 岗位评价概念 q任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 q岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若干 项任务，并具有一定职务和责任权限时，就
35、构成一个岗位。 q岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性(比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等)进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。 26 岗位评价作用 q确定职位级别的手段 q薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业 整个的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 q员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理 解企业的价值标准，规划自己的职业生涯。 27 岗位评价原则 q岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工 q让员工积极的参与到岗位评价工作中来，容易让他
36、 们对岗位评价的结果产生认同 q岗位评价的结果应该公开 q要体现公司的战略发展方向 q要兼顾合理性和可操作性 28 岗位评价步骤 q明确岗位评价的目的与基本思路 q确定岗位评价的方法 q岗位评价的实施 q岗位评价结果的综合分析、处理 q编制岗位等级表 29 岗位评价方法 常用的岗位评价方法有： q岗位排列法 q岗位分类法 q要素比较法 q要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素 比较法、因素计点法属于定量评估。 30 岗位排列法 q定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 q步骤 1)成立岗位评估小组； 2)对
37、企业所有岗位进行两两对比； 3)在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0” 分； 4)所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 5)总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位 的价值。 31 岗位排列法 q优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 q局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 q适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花
38、费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 32 岗位分类法 q定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划 入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 q步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务 的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任 职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为 管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。 33 岗位分类法 确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步 划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗 位等级，岗位等级的数
39、目应能容纳已有的岗位。一般说来 ，设置7-14个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题 是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构 岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明， 以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。 岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对 比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。 34 岗位分类法 q优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是 从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易些。 q局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，
40、对 许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某 个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和 等级确定的合理性。 35 岗位分类法 办事员工作类别体系 等级等级标准 第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往 。 第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。 36 要素比较法 q定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由 专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 q步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素 ，该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、 技能要求、职责和工作条件。 37 要素比较
