1、杜邦公司是知名 老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组， 将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运 作于市场的 20 个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利 企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。 以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深 对模块组合的正确把握。 模块组合战略是整合营销的创新 整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统 一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主 张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具
2、有机的组合，以促成消费者最大程 度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具 体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时 又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。 模块组合亦有统一的品牌形象 当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名 度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌 战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力 满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业 总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。 模块组合并不否定集团化
3、 在经济全球化和信息化的推动下，90 年代中期以来，西方世界掀起的一股 新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强 强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今 竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应 误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大 企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力 方面殊途同归。 雀巢咖啡在诞生之初，曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶) 而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自 己因为偷懒而使用的产品。
4、那是 1938 年 4 月 l 日，雀巢公司开发的喷雾干燥 咖啡粉末的工艺正式在瑞士投产，世上最早的速溶咖啡诞生了。很快地，雀巢 咖啡便在法国、美国、英国及其他国家进行销售。 如今，雀巢咖啡已在全球 100 多个国家中销售，每年的消耗量为 17 亿杯。 尽管公司将近 24%的营业额、110 亿瑞士法郎来自饮品，然而雀巢并非只是一 个速溶咖啡、果汁、矿泉水的制造商。1990 年，雀巢公司的营业额为 460 亿瑞 士法郎，而在 1997 年，头 10 个月的营业额就已高达 569 亿瑞士法郎，比去年 同期增长 217.5%。1994 年底，雀巢被美国金融世界杂志评选为全球第三大 价值最高的品牌，价
5、值高达 115.49 亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。它在各 个事业领域的营业额分配是:饮品(23.6%)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力 和糖果(16%)、烹饪制品(12.7%)、冷冻食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品 (8.9%)、宠物食品(4.5%)、药品和化妆品(3%)、其它制品和事业(1.1%)。它被誉 为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。 雀巢的信条是“用第一流的设备生产高品质的产品”，而且其宣传从不夸 大，因此其产品声誉卓著。公司拳头产品 Nescafe 速溶咖啡在二站期间成为美 国前线士兵的主要饮品，美国两个工厂生产的速溶咖啡全部由美政府订购，根
6、本无法满足国内市场的需求。一段时间内 Nescafe 成为速溶咖啡的代名词。公 司其他产品也都取得了良好的效益，无论这一产品是新推出的还是通过兼并接 管的。在中国，雀巢于 1990 年投产奶粉及婴儿食品。产量从 1990 年的 316 吨 猛增到 1994年的 l 万吨，销售额达2亿美元，到2000 年预计达7亿美元。 雀巢咖啡的国际传播原则 从消费者的观点看，国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到 同样的产品组成、同样的类型。这就产生了一个疑问，雀巢咖啡是不是一个真 正的国际品牌?事实上，雀巢咖啡这一品牌到处是一样的，标签上的图案也可能 是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国
7、却是不同的。雀巢咖啡有 l00 多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，这使得旅行者很难识 别产品。因此，或许把雀巢咖啡作为一种国际概念比把它作为一个国际品牌更 为恰当，因为它所有基本元素的标准还都是一样的。 就食品而言，采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成 功，而遵循统一的国际策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一个最具说服力的 例子。如同雀巢公司的经营理念所体现的，它在结构和组织上遵循权限彻底分 散的原则。这也是雀巢公司里市场头脑(Market Head)说法所表达的-就是想 法要和市场实况连结在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要 求。雀巢公司的主席兼首席
8、执行长 Helmut Maucher 先生强烈感受到:雀巢的各地 公司能够最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口 味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。 然而，要使一个品牌成为市场的领导者，正如雀巢公司在欧洲的执行副总 裁 Ramon Masip 所持的观点，必须成为一个低成本的制造商。一个公司要在 营销和广告中取得更高的效率，就应该使它的产品与消费者之间信息沟通的方 式更为一致和简化。例如在欧洲，方法之一就是在这样的定位下为整个欧洲开 发一种新产品，而且使它在各国的包装和标签都完全一样。 雀巢公司根据欧洲市场在未来更加一体化的趋势，就采取了这样的一种新 策略:在尽
9、力使新产品达到更大的一致性外，同时也接受品牌呈现在各地的细微 差异。 近几年，雀巢公司已采取了大量的措施，这反映在公司制定的长期计划 中。计划的目标有:为雀巢公司最重要的战略品牌，如雀巢咖啡制定基本的传播 战略;为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针，以产生更大的一致性;通 过减少为每个品牌效劳的广告代理商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效 力。 雀巢技术有限公司是雀巢的一个独特的机构，负责为各运营部门提供有关 食品和营养品方面的最新技术。机构中有研究员 3000人次，他们在各个研究领 域开展研究工作，研究内容包括原材料，影响刺激器官的特性诸如产品的形 状、颜色、气味和质地以及消费者习惯
10、。该机构旨在提供新产品，改进现有产 品，再就是进行饮食方面的基础研究以了解复合食物的机理。该机构十分注意 自身的发展，1987 年在洛桑开设的研究和营养中心成为世界上最大最先进的食 物研究实验室之一。该机构在十个国家共设有 19个技术开发分部。1990年公司 的研究开发经费为5。6亿瑞士法郎，占年销售额的比重达12%以上。 雀巢公司的 300 多种产品(不仅是咖啡)在遍及 61 个国家的 421 个工厂中生 产。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(Vevey)的总部对生产工艺、品牌、 质量控制及主要原材料作出了严格的规定，而行政权基本属于各国分公司的主 管。他们有权根据各国的要求决定每种产品的
11、最终形成。这意味着公司既要保 持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的， 必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡， 也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照同一基本方针、同一 目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么，这种平衡将很容易受到破 坏。 为了正确贯彻新的方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要 的文件，内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节- 标签化标准(Labeling Standards)只是一个指导性文件，它对标签设计组成 的各种元素做出了明确规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及 各个
12、细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建 议各分公司尽可能早地使用这些标签。 包装设计手册(Package Design Manual)是一个更为灵活使用的文件，它提 出了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。 最重要的文件是品牌化战略(Branding Strategy)。它包括了雀巢产品的营 销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个 性、期望形象、与品牌联系的公司、其它两个文件涉及的视觉特征、以及品牌 使用的开发。 雀巢咖啡的广告及代理商 为了更好地实现品牌传播的一致性，雀巢公司早先就已决定大量减少它在 全球的广告代理机
13、构。现在，与公司密切合作的代理机构减少到了 5 个，分别 是麦肯、智威汤逊、Pubilis Fcb、奥美以及灵狮，它们形成了一个国际广告代理 机构网络。雀巢公司的总部为每个战略品牌指定了优先考虑的广告机构。有关 雀巢咖啡优先考虑的公司是麦肯和智威汤逊。各地分公司可以从这些机构中作 出自己的选择。实践表明，如果采用更集中的广告服务，效果将更加令人满 意。 从历史的角度来看，雀巢咖啡的广告经历了三个阶段: 1一开始，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自 然想到要强调因速溶而带来的便利性，却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心 理有悖-买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男人期
14、望的妻子形象。 因为当时处于男尊年）融资时才适用；（3）采用“部分棘轮（Partial ratchet）”的方式，比如“半棘轮”或者“2/3棘轮”，但这样的条款都很少见。 （2）加权平均条款（Weighted average anti-dilution protection）尽管完全棘轮条款曾经很流行，现在也常常出现在投资人的Term Sheet里，但最常见的防稀释条款还是基于加权平均的。 在加权平均条款下，如果后续发行的股份价格低于A轮的转换价格，那么新的转换价格就会降低为A轮转换价格和后续融资发行价格的加权平均值，即：给A系列优先股重新确定转换价格时不仅要考虑低价发行的股份价格，还要考虑其
15、权重（发行的股份数量）。 这种转换价格调整方式相对而言较为公平，计算公式如下（作为Term Sheet的附件或置于条款之中）： NCP = A系列优先股的调整后新转换价格 CP = A系列优先股在后续融资前的实际转换价格 OS = 后续融资前完全稀释（full dilution）时的股份数量或已发行优先股转换后的股份数量 NS = 后续融资实际发行的股份数 SNS = 后续融资额应该能购买的股份（假定按当时实际转化价格发行） IC = 后续融资现金额（不包括从后续认股权和期权执行中收到的资金）加权平均条款有两种细分形式：广义加权平均（broad-based weighted average）和
16、狭义加权平均（narrow-based weighted average），区别在于对后轮融资时的已发行股份（outstanding shares，即上面公式中的OS）及其数量的定义。（a）广义加权平均条款是按完全稀释方式（full diluted）定义，即包括已发行的普通股、优先股可转换成的普通股、可以通过执行期权、认股权、有价证券等获得普通股数量，计算时将后续融资前所有发行在外的普通股（完全稀释时）认为是按当时转换价格发行；（b）狭义加权平均只计算已发行的可转换优先股能够转换的普通股数量，不计算普通股和其他可转换证券。 广义加权平均时，完全稀释的股份数量很重要，即包括所有已发行和将发行的股
17、份（优先股转换、执行期权和认股权、债转股等），企业家要确认跟投资人的定义是一致的。相对而言，狭义加权平均方式对投资人更为有利，公式中不把普通股、期权及可转换证券计算在内，因此会使转换价格降低更多，导致在转换成普通股时，投资人获得的股份数量更多。 仍拿上例来说，如果已发行普通股为800万股，新融资额为$300万，按$0.5的价格发行600万B系列优先股。则广义加权平均时新的转换价格为：而狭义加权平均时新的转换价格为：A轮投资人投资的$200万分别可以转换为246万和320万股，相对前面的400万股，要公平一些。防稀释条款的谈判要点企业家和投资人通常对结构性防稀释条款不会有什么争议，主要谈判内容是
18、针对后续降价融资的防稀释保护条款。 （1）企业家要争取“继续参与”（pay-to-play）条款这个条款要求，优先股股东要想获得转换价格调整的好处（不管是运用加权平均还是棘轮条款），前提是他必须参与后续的降价融资，购买等比例的股份。如果某优先股股东不愿意参与，他的优先股将失去防稀释权利，其转换价格将不会根据后续降价融资进行调整。 Term Sheet中的描述如下： Pay-to-Play: On any subsequent down round all Investors are required to participate to the full extent of their part
19、icipation rights, unless the participation requirement is waived for all Investors by the Board. All shares of Series A Preferred of any Investor failing to do so will automatically lose anti-dilution rights. 继续参与：所有投资人都要完全参与后续可能的降价融资，除非董事会允许所有投资人都放弃参与，任何没有参与的投资人的A系列优先股将自动失去防稀释权利。（2）列举例外事项通常，在某些特殊情况
20、下，低价发行股份也不应该引发防稀释调整，我们称这些情况为例外事项（exceptions）。显然，对公司或企业家而言，例外事项越多越好，所以这通常是双方谈判的焦点。Term Sheet中的描述如下： The following issuances shall not trigger anti-dilution adjustment: (i) reserved as employee shares described under the Companys option pool, (ii) (iii) 发行下列股份不引发防稀释调整：(1)公司期权池为员工预留的期权，(2) (3)通常的例外情况有（
21、防稀释调整将不包括下列情况下的股份发行）： （a）任何债券、认股权、期权、或其他可转换证券在转换和执行时所发行的股份； （b）董事会批准的公司合并、收购、或类似的业务事件，用于代替现金支付的股份； （c）按照董事会批准的债权融资、设备租赁或不动产租赁协议，给银行、设备出租方发行的或计划发行的股份； （d）在股份分拆、股份红利、或任何其他普通股股份分拆时发行的股份； （e）按照董事会批准的计划，给公司员工、董事、顾问发行的或计划发行的股份（或期权）； （f）持大多数已发行A类优先股的股东放弃其防稀释权利； 需要注意的是最后一条（f），跟上面的“继续参与”条款类似。在有些投资案例中，后续低价融资时
22、，大多数A系列优先股股东放弃其防稀释权利，同意继续投资。可能有少数投资人不打算继续投资下一轮，他们想通过防稀释条款来增加他们转换后的股份比例。那根据这个例外事项，这些少数投资人是不能执行防稀释条款的。这一条会迫使少数投资人继续参与下一轮投资，以便维持股份比例。 （3）降低防稀释条款的不利后果首先，不到迫不得已，企业家永远不要接受完全棘轮条款；其次，要争取一些降低对创业者股份影响的办法，比如： （a）设置一个底价，只有后续融资价格低于某个设定价格时，防稀释条款才执行； （b）设定在A轮融资后某个时间段之内的低价融资，防稀释条款才执行； （c）要求在公司达旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址
23、： QQ：602429086话 说 面 试 作为一名HR，至少要掌握5个方面的HR工具，一个是结构化面试，应用到招聘与配置上的；一个是工作分析，应用于绩效管理、人力规划、薪资福利、劳动关系等方面；一个是岗位价值评估，主要应用于薪酬福利管理上；最后两个是目标管理（MBO）和关键业绩指标（KPI）。 我们只要掌握并精通了上面这5个HR基础工具，做HR工作的时候才能做到运用自如。所以，掌握这5个工具是我们HR人的关键和核心。 但是，这5个工具，我们需要自己的动手能力，俗话说，师傅引进门，修行在个人。我今晚聊的结构化面试工具，也只能是一些皮毛，把一些简单的基础的东西说说，具体的运用在工作中需要自己结合
24、起来摸索的。 既然叫结构化面试，那么结构化体现在哪些方面？我的认为是： 第一个、测试内容结构化：面试问题围绕职位要求进行拟定，既包括对职位要求的知识、技术、能力，又包括应聘者的工作经历、教育背景，还包括应聘者对某一问题的见解或观点。 第二个、面试要素结构化：面试要素就是面试所要测试的各种素质和能力。结构化面试根据面试要求，确定面试要素，并事先对各要素分配相应权重，使测评目的十分明确。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考查要点），并给出答题要点（或参考答案）,供考官评分时参考。 第三个、评分标准结构化：评分标准结构化具体体现在与面试试题相配套的面试评分表上（请大家注意我后面给出的举例表
25、格）。评价要素是对每一测评要素的描述；权重是该要素的水平刻度，评分标准是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。 第四个、考官组成结构化：面试考官依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别根据一定比例科学化配置，其中设主考官1名，考官5-9名，具体负责向应聘者提问并总体把握面试的进程。（可是在实际的工作中，很多的公司做不到这一点的，这需要我们HR人想办法克服，若是能克服了，就不会出现对招来的人表现出“面试不错上任失望”的现象）。 第五个、操作程序结构化：结构化面试按照严格的程序进行，时间一般在30分钟（具体视面试题目的数量而定），对每一题目也应限制时间（一般每题
26、问答时间在5分钟左右）现在，我们明白了什么是结构化，那么对于结构化面试的定义就有了一个清晰的认识：结构化面试就是面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方法。结构化面试在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考应聘者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并作出量化分析和评估；同时结合个人简历资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质、能力。 那么。面试的时候面试什么？ 我想大家都有不
27、同的说法。 一般说来，结构化面试包括以下几个考察维度度：个人品德、领导力、沟通力、学习力、分析力、承受压力的能力及主动性、事业心和成就感等方面。又可以分为三大类： 第一类、一般能力： 1、逻辑思维能力：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。 2、语言表达能力：清楚流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。 第二类、领导能力： 1、计划能力：对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。 2、决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。 3、组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，
28、同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。 4、人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。 5、创新能力：发现问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。 6、应变能力：面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力。 7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）。这里我给大家举例：问题处理能力考察的面试题 问题是：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你一些属于别人职权范围内的工作。对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？ 这个出题的思路是什么呢？我认为：这是一个情境性问
29、题，将应聘者置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识，即沟通能力。 那么它的评分标准是什么？可以这样来设定： 优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度去考虑问题，态度积极、委婉、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并进行适当沟通。 中：感到为难，但又不好向领导提出来（怕辜负领导的信任），私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。 差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强、能干的必然结果。 第三类、个性特征：在面试中表现出来的气质、风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。 好了，我们对
30、结构化面试的表现和面试的内容知道了，那么怎么来做这个项目呢？ 也就是说，结构化面试的流程是什么？ 第一步、进行工作分析。 首先，从工作职责，所需知识、技能和能力，以及其他工作资格条件的角度撰写工作说明。企业人员招聘的目的是为了及时满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，因此其最直接的目的是获得在该岗位所需要的人，对岗位的分析就显得尤为重要。其次，根据工作说明书对从事该工作的人员所必须具备的一般要求、生理要求和心理要求给予分析说明。一般包括年龄、性别、学历、工作经验等；生理需求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性等；心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力
31、、语言表达能力、性格、气质、态度等。经过分析可以衡量某些具体要求的重要性，并分配权重，运用于实际面试。 第二步、界定工作职责。工作分析产生一系列工作职责。接着，根据每一项工作职责对工作成功的重要性及执行所需要的时间来评定每一项工作职责。这里，我们的主要目的是界定工作的主要职责。 第三步、设计面试问题。一旦界定和评价了工作职责，下一步就要制定实际面试问题。面试问题根据工作职责系列制定，工作职责重要，则面试问题就多。 第四步、确定录用标准。在岗位要求与素质分析的基础上，确定录用应聘者的基本标准。所谓基本标准也就是应聘者必须具备的、主要的素质要求。根据其素质要求设计问题，并且使所提及的问题能覆盖应聘
32、岗位所必需的、主要的素质要求；通过对应聘者答案的分析能明确地了解应聘者与本岗位的适应度。 第五步、制定面试问题的标准答案。接着，为每一关键事件问题制定一个5分制答案评定量表，并规定最佳答案（5分）的具体回答是什么；最低可接受的答案（3分）的具体回答是什么；最差的答案（1分）的具体回答是什么。制定面试问题和答案的每位小组成员，根据自己在面试听到的那些在随后的工作中被视为好、最低可接受的和差的答案。然后，每位小组成员向其他成员宣读自己规定的答案。经过小组讨论后，小组成员就5分、3分、1分的基准答案达成一致。 例如，一个以关键事件为基础对主管者提问的情境问题：你的配偶和你的孩子感冒卧病在床，没有亲属
33、或朋友照顾，你要在3个小时后去上班。在这种情况下你将怎么办？其3个基准答案是： “我将待在家里-我的配偶和家庭第一”（1分）； “我将给我的主管打电话请假并说明我的处境”（3分）； “由于他们仅仅是感冒，而且还有三个小时时间，可以作出一些看病吃药的方法，那我将按时去上班”（5分）。 类似的，对于其他重要的工作职责，也可以写出一组问题及相应的回答。 第六步、组成面试小组成员。面试小组应包括3-6人，成员最好是参与工作分析并撰写面试问题和答案的人。小组成员还可以来自招募职位的主管者或现任者、同事和人力资源管理代表。在招募同一职位候选人的整个面试中，面试小组成员必须是一样的。 第七步、合理安排问题的
34、顺序，确定由谁提问。完成问题的设计之后，将对问题进行排列。原则上先易后难，顺序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应，展开思路，进入角色。此外，把问题分配给特定的考官，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。 第八步、面试实施： 1、预备阶段。以一种一般的轻松的以及熟人似的交谈，使面试人员自然放松地进入面试情境之中，以消除应聘者的紧张心理，使面试气氛和谐、友善。这一阶段中安排的结构化问题是导入性问题，一般来说不涉及正题，同时也较容易回答。这一阶段一般以导入语和指导语的形式出现。例如：指导语-“现在，我们会向你询问一些问题，其中，有些是和你过去经历、工
35、作有关的，有些要求你发表自己的见解。一共（）道题，总共时间不超过（）分钟，到（）分钟会给你一个提醒。请你仔细思考问题后再回答。请仔细听好问题，把握问题的实质。现在，请你准备好，开始提问了。”还有的例子就是今天中午有一个叫“cc-hr-站民”的开头话也是很不错的。 2、正式面试阶段。面试进入实质性阶段，主考官提问，应聘者回答，一般采取一问一答的形式（后面我会具体聊到怎么来面试） 3、结束阶段。结束要顺畅、自然，否则会给应聘者留下不好或太突然的感觉。在这一阶段，一般安排应聘者对自己的情况作出补充，以及考官解释一些有欺骗性的设计意图，避免应聘者对考官产生不必要的误会。（很多企业的面试官是不会解释的，
36、我觉得这样不好，是对别人的不尊重）。 流程我们知道了，那么，在具体的面试中怎么来做？也就是面对面的时候怎么来面试？ 第一、对面试官的要求。我就不说这个了。想必大家都知道。 第二、怎么来面试？我在几年前看到一篇文章，拿来给大家借鉴：面试官该如何面试应聘者。一般就是一聊二讲三问四答。 1、聊。谁聊？面试官。聊什么？聊与招聘职位相关的内容。聊多久？3分钟。为什么聊？应聘者没有正式录用之前，和面试官没有隶属关系，是相互选择的对等关系，不是谁求谁的关系。聊，不同于讲，聊是2个人或少数几个人之间的非正式交流，聊是小范围内轻松七分钟进行的，显得非常自然，让应聘者放松后发挥出正常的水平。如果不采用聊的方式，一
37、本正经地，让应聘者感觉到特别别扭，就不易发挥正常水平。 2、讲。谁讲？应聘者。讲什么？讲自己与职位的匹配度。讲多久？也是3分钟。为什么应聘者是讲不是聊？因为。尽管面试官采取的是聊天的形式，但应聘者表述自己看法时一般都是在讲，这是由于应聘者和面试官心理状态不对等以及信息不对称造成的。应聘者一般急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，不可能平静地聊，所以只能是讲，甚至是演讲。如果应聘者能和面试官轻松地聊，说明应聘者心理素质特别好，或者心理优势特别明显。这一般是久经职场的高级别职业经理人。 如果没有前期的面试官放松地聊，应聘者不知道该讲什么，只有通过开始时的聊天，才能让应聘者
38、围绕所要应聘岗位的内容积极地展开思维，去除戒备心理，打破事先准备好的台词，展示自己个方面的智慧和才能。应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为，作为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵，不仅能看出应聘者从业经验和相关行业经历以及资深背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量和思维的宽度、速度、深度、精度、语言的组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等。而这些是在应聘者简历中很难体现出来的，甚至在笔试和测试中都很难试出来。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都知道了，但看他写和听他说则是2个完全不同的测试角度，有经验的面试根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个
39、清晰的看法-应聘者与应聘岗位的关联程度和对应聘职位的能力胜任程度做出八九不离十的判断。 当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真地听，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易打断应聘者的陈述。如果面试官考虑到通过打断这种方式来考察应聘者的受挫能力，也不是不可，但是此时的打断效果并不好，一是应聘者陈述的主题思路会丢失；二是延长时间，进而影响后面的人面试，造成整体面试时间延迟和浪费。 3、问。谁问？面试官。问什么？关键内容和相互矛盾的地方，刚柔并济。主要问三方面的内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中应聘者一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中自相矛盾的地方或陈述中和简历矛盾
40、的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘者职位不相宜的地方。问话的语气方式也要因人而异。对性格直爽开朗的应聘者可以问的节奏快一些直接一些，对内向的人可以问的适当委婉一些，但无论如何都不要伤害应聘者，或者以教训的口吻对待应聘者，时间充裕的话可以以讨论的形式交流观点和看法。但不论怎么问，都要问到点子上，柔中带刚，曲中有直。只有问到矛盾处，才能发挥问的效果，通过面试官发问，一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题看应聘者的应变能力、诚信问题等等。 4、答。在招聘过程中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，应聘者问的一些问题一般都是关系到所应聘岗位的薪水、待遇、休假方式、作
41、息时间、业务程序、岗位之间的关系、公司背景以及竞争对手的关系等问题。面对应聘者的反问，面试官应该实事求是地回答，但回答要有艺术性。面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间4分钟之内。时间长了就成了谈话或者讨论。 综上所述，面试一位应聘者的总计时间是10分钟，时间太少，面试不出效果；时间太久，不仅加大了面试成本，而且面试效果也会降低。当然，对明显不相宜的应聘者，可以再短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束。 在按照这个结构化面试流程走的时候，我们需要注意一些环节： 1.根据工作分析的结构设计面试问题：这种面试方法需要进行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现良好的绩效，哪些事例反映了较差的
42、绩效，由执行人员对这些具体事例进行评价，并建立题库。结构化面试测评的要素涉及知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证筛选的成功率。 2.向所有的应聘者提出同一类型的问题：问题的内容及其顺序都是事先确定的。结构化面试中常见的两类有效问题为：以经历为基础的问题，与工作要求有关，且是应聘者所经历过的工作或生活中的行为；以情景为基础的问题，在假设的情况下，与工作有关的应聘者的行为表现。提问的秩序结构通常有几种： 1）由简易到复杂的提问。逐渐加深问题的难度，使候选人在心理上逐步适应面试环节，以充分地展示自己。 2）由一般到专业内容的提问。3.采用系统化的评价程序：从
43、行为角度设计出一套系统化的具体标尺，每个问题都有确定的评分标准，针对每一个问题的评分标准，建立系统化的评分程序，能够保证评分一致性，提高结构有效性。第一个、结构化面试过程中，有效信息 的获取、传递。面试人员适度诱导应聘者提供与工作相关的信息。面试人员在提问时，应对应聘者的回答采取开明接受的态度，定期地发出信号，如点头、微笑等以表明对应聘者的谈话很有兴趣。面试人员还应控制面试的进度，确保在合理的时间内回答问题。在有必要了解具体情况时，可让应聘者作出详细的描述。面试人员应提供关于组织和工作的恰当信息，一般在应聘者的必要信息已被全部收集后进行，这包含着积极和消极的信息。面试人员应诚实地回答应聘者所提及的关于组织和工作的任何问题，这将有助于选聘过程的双向选择。 第三个、对面试人员进行必要的培训。一个称职的面试人员是通过经验的积累而产生的。但是，在有经验的面试人员之间，对面试结果也常常会出现争议，尤其是传统的非结构化面试，突出表现了对面是结果的不一致性和主观性，而对面试人员进行培训是减少偏差的有效途径。对面试人员的培训重点应放在：改善面试人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，以及各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。经过培训后，可以把这些差异限制在最低程度，从而提高
