1、水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建 议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten, 1971）： *个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 *技能 ：经历、教育和培训的情况 *特殊资格：获奖情况及取得的成就 *工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作 *个人在企业内的情况：在企业内的地位等 *个人能力：相关测试的成绩及健康资料 *其他特殊的个人爱好 26 人力资源供给预测的方法（二） l计算机化的信息系统 实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。 根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能 清单至少要包含9个方面的信息（1981）： *工作经
2、历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表 *产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度 *产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过 *正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学 位 *培训课程：员工在企业内外接受的培训 *外语技能 *岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围 *职业生涯兴趣 *绩效考评记录 27 技能清单包括的项目 28 六、企业人力资源的供求均衡预测 在人力资源的需求和供给的预测都完 成之后，就需要进行一系列的人力资源的 供求均衡预测，并根据预测采取相应的措 施和方法。 下图将给出对人力资源供求预测的三 种结果，即： 需求与供给吻合； 雇员人数短缺乏； 雇员人数
3、过剩。 29 需求分析供给分析 企业的条件 预测需求 过剩 决策 劳动法 退休 裁员 岗位分享 内部外部 预测供给预测供给 协调 不足 决策 劳动法 雇佣 加班 晋升 调换 比较 行动计划 30 III：岗位分析 一、岗位分析的相关概念、定义及目的 二、岗位分析的意义和作用 三、岗位分析的步骤和方法 四、岗位描述和说明书 31 一、岗位分析的相关概念、定义及目的 l 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆” l 岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要 完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责 。 l “岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。 l 对岗位的定义包括三个方面的内
4、容： 岗位的内容： 责任、任务、行为、功能和义务 ； 岗位的资格： 技能、能力、经历和教育； 岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。 l 岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。 32 二、岗位分析的意义和作用 l 岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化 l 岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通 过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有 用。 l 岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘 标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。 l 岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种 岗位相应的报酬都是很重要的。 l 岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相 关连。 l 岗位分析，还有
5、利于有的放矢地安排培训工作 33 岗位分析在人力资源管理中的用处 岗位分析 岗位描述与岗位说明书 岗位用途人力资源管理用途岗位设计用途 组织设计 组织变动 计划 就业计划 招聘 筛选 录用 雇佣关系 劳动关系 薪资 绩效评估 岗位设计 方法和设 备改进 34 三、岗位分析的步骤和方法 l 岗位分析要求收集的信息 l 岗位分析的步骤 l 岗位分析的方法 35 岗位分析要求收集的信息 岗位分析应负责收集以下信息： 1、工作活动。 2、行为。 3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等 4、操作标准和工作绩效的考察 5、岗位环境。 6、人文要求。 36 37 步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的
6、 方法。 步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累 和分析。 步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性 的进行分析。 步骤四：对选定的岗位进行实际分析。 步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该 岗位的任职者和有关人员（如直接管理上司 ）进行访问进行修正。 步骤六：进行岗位描述的最后说明。 岗位分析的步骤 38 岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考 察工作为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为 中心的岗位分析。 以考察工作为中心的岗位分析方法：有功能 岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方 法分析和任务清单法。 以考察工作为中心的岗位分析方法：有岗位 分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展
7、关键事件技术和指导定向岗位分析。 岗位分析的方法 39 l 功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系 列有关特征的分析和研究。 l 管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的 一系列有关特征进行分析和研究。 l 工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一 系列特征 进行分析和研究。 l 方法分析。又被称为动作分析。其侧重于 对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研 究。 l 任务清单法。 以考察工作为中心的岗位分析 40 以考察雇员为中心的岗位分析 l 岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关 特征的岗位信息，以此作为研究分析的起点。 l 生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主 要目的，是对某
8、一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所 必须的特殊能力（身体素质能力进行分析）。 l 关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征 进行分析和研究。目的是用于对工作行为准则的研究。 l 扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出 来的一种比较高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其 所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述。 l 指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特 征进行分析和研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为 进行发现和研究，然后在此基础上进行岗位分析的有关工作 。 41 l 访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查 ；对从事相同工作的雇员群体进行群体访问
9、调查；对 了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。 ） l 日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活 动进行记录的方法）。 l 观察法/活动抽样法。（岗位分析者观察一个 或几个正从事该项工作的人，从而记录并收集下资料 。） l 运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析 中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计 算机等等） 岗位分析的工具 42 一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资 料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。 典型的岗位描述应该包括三个部分的内容： 1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、 位置等辨别出该岗位。 2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。
10、说明为什 么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以 及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标 配合。 3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什 么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管 理，在多大程度上能够自己作主等。 四、岗位描述和岗位说明书 43 岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的 承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明 书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定的岗位 ，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。 岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所 需要的培训、教育、经历等方面的要求。 岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础 。 岗位说
11、明书通常还包括生理要求、智力要求、 工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文 特征。 44 完善岗位描述的四种方法： 1、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正 在观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不 见的东西。 2、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工 作。这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您 必须对此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描 述，才能提出恰当的问题。 3、询问主管人或部门领导。 4、让大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是 让整个部门都参与进来。 45 岗位描述表 工作名称： 直接领导人：部门： 履行的职责： 使用的设备： 使用的技能： 领
12、导的责任： 对设备的责任： 对财务的责任： 工作的其他方面： 特殊工作条件： 操作水平： 工作分析人：日期： 46 岗位说明的构成 大多数岗位说明包括以下几个方面： 学历： 这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等 教育？或者是专业技术教育？ 技能： 例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？ 或者在机械、制图、统计及技术性工作方 面有一技之长吗？ 工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多 长？ 个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技 能吗？ 47 招聘可以分为五个相互独立又相互 联系的阶段： l 招聘计划阶段 l 招聘策略发展阶段 l 寻求候选人阶段 l 候选人筛选阶段 l 检查评估阶段
13、 IV：招聘程序 48 招聘计划阶段 l 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成 一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的 数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究 招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1、确定招聘的投入产出率 2、确定招聘类型 l 招聘计划在企业的不同管理层次上，需要 完成的任务是不同的。 49 确定招聘的投入产出率 l 这是将招聘看成是一个投入产出 的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中 的员。 通用管理能力综合级标准幻灯片 33 3、职业资格准入制（招用技术工种从 业人员规定） 通用管理能力综合级标准幻灯片 34 为什么正确做法非常重要 可以从更多的人群中进行选择 克服狭隘
14、视角 士气提升 维护在公众中的形象 避免法律方面的问题 通用管理能力综合级标准幻灯片 35 确保平等机会 确保公司的机会平等政策 亲自参与到招聘和选拔过程的每一步 确保每个招聘人员都清楚招聘包括哪些内容 寻找方法扩大接触面 寻求使你的组织更有吸引力的方法 考虑招聘方式的改变 通用管理能力综合级标准幻灯片 36 从内部招聘 通用管理能力综合级标准幻灯片 37 组织离职面谈 确定雇员离开的真正原因，并为接下来 的招聘做准备工作 通用管理能力综合级标准幻灯片 38 内部提升 优点：（1）利于鼓舞士气、提高工作热情， 调动组织成员的积极性。能力、知识+空缺的 管理岗位-组织发展-组织忠诚。（2）有 利
15、吸引外来人才，为新来者提供了美好的发展 前景。（3）有利于保证选聘工作的正确性， 候选人在组织中工作的时间越长，组织越有可 能对其进行全面深入的考察和评估。（4）有 利于被聘者迅速展开工作 通用管理能力综合级标准幻灯片 39 缺点：（1）引起同事的不满。路易十四 曾说：每当我给人一个空缺，就会使100 个人不满，使一个人忘恩负义。（首 脑论133） （2）可能造成“近亲繁殖” 为此，要不断改进考核制度和方法，加 强对管理队伍的教育和培训。 通用管理能力综合级标准幻灯片 40 考虑你的备选方案 从内部提升 调遣 超时工作 弹性工作 通用管理能力综合级标准幻灯片 41 在企业内部招聘 条件 在员工
16、发展上投入大 缺陷 雇佣机会不平等 提升过快，超过能力 人才会被旧的部门挽留 通用管理能力综合级标准幻灯片 42 弹性工作 通用管理能力综合级标准幻灯片 43 弹性工作制 所谓弹性工作制是指在完成规定的 工作任务或固定的工作时间长度的前提 下，员工可以自由选择工作的具体时间 安排，以代替统一固定的上下班时间的 制度。 通用管理能力综合级标准幻灯片 44 弹性工作制是60年代由德国经济学 家提出的，当时主要是为了解决职工上 下班交通拥挤的困难。从70年代开始， 这一制度在欧美得到了稳定的发展。 通用管理能力综合级标准幻灯片 45 目前弹性工作制有多种形式： （1）核心时间与弹性时间结合制。一天
17、的工作时间由核心工作时间（通常5-6小 时）和环绕两头的弹性工作时间所组成 。核心工作时间是每天某几个小时所有 员工必须到班的时间，弹性时间是员工 可以在这部分时间内自由选定上下班的 时间。 通用管理能力综合级标准幻灯片 46 （2） 成果中心制。公司对职工的劳动只考核 其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期 限内按质量完成任务就照付薪酬。 （3） 紧缩工作时间制。职工可以将一个星期 内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由 自己处理。职工上班时间减少，可以节省交通 费，提高公司的设备利用率。 通用管理能力综合级标准幻灯片 47 弹性工作制比起传统的固定工作时 间制度，有着很显著的优点。弹性
18、工作 制对企业或组织的优点主要体现在：（1 ）弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率 和员工的流失。（2）弹性工作制可以增 进员工的生产率。 （3）弹性工作制增加 了工作营业时限，减少了加班费的的支 出 。 通用管理能力综合级标准幻灯片 48 弹性工作制也具有一定的缺陷， 首先，它会给管理者对核心的共同工作时间以外 的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班 发生混乱。 其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场 时，它还可能造成某些问题难以解决，同时使管理人 员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。 另外，许多工作并不宜转为弹性工作制，例如， 百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作 工
19、，这些人的工作都与组织内外的其它人有关联，只 要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是 一可行的方案。 通用管理能力综合级标准幻灯片 49 推行弹性工作制也需要一定的条件。首先 ，该项工作能进行精确的个体工作绩效（质量 、数量）的考核；其次，企业的生产工艺流程 和技术规范应能允许该工作实行弹性工作制； 第三，企业具有较严密的管理规章制度进行保 证；第四，各级企业管理人员，包括基层管理 人员具有较高的管理水平，而且支持这一变革 措施；最后，职工对这一制度有足够的认识和 理解。 通用管理能力综合级标准幻灯片 50 弹性工作的优点 改善经营成果 提高士气和生产率 提高员工投入程度和工作热情 通
20、用管理能力综合级标准幻灯片 51 弹性工作的常见形式 弹性时间 职务共担 学期时间工作 年度工作时间 自愿减少工作时间 在家工作 通用管理能力综合级标准幻灯片 52 各种方法的优缺点 工作形式点缺点 性工作家庭和工作之平衡 提升工的士气 可能会造成用或其他部的 共享可能会致更强的造力需要高度的交流与合作 雇能做到相自主 学期工作于有孩子的很有吸引力 适合随季 的工作 可能会引起其他人的抱怨 年度工作特定期可以有外休假繁忙期的 工作可能会 致疲 自愿减少工作 适合多种需要 适用于不要求工作的情况 需要同个人商工作 在家工作减少所需的公室空 保留高技能、有力工的好 方法 制度的建立将很昂 管理者和
21、工之需要高度信 任 通用管理能力综合级标准幻灯片 53 职务分析 通用管理能力综合级标准幻灯片 54 职务分析的重要性 技术变革工作做法 变动 文化改变 就业立法 问题的解 决 人力资源 发展 职务、角色 任务分析 通用管理能力综合级标准幻灯片 55 概念： 职务分析，是对职务（工作）内容和形式 的调研描述，其目的是对职务（工作）进行规 范和确认，为职务管理提供基础。 1、职务调研的两个角度： （1）从职责要求出发，分析和解释 （2）从实际工作出发，概括、实验、整 理 通用管理能力综合级标准幻灯片 56 泰罗、明茨伯格所做的工作 泰罗：每个工人的工作要素，迟早都要 绝对地成为进行精确、准确的科
22、研题目 。分析重点：工人；方法：实验。在此 基础上写出科学管理原理（1911） ，提出提高生产效率的系统化管理思想 。 通用管理能力综合级标准幻灯片 57 明茨伯格：分析重点：经理人员；方法 ：调查、面谈、查工作日志。出版经 理工作的性质（1973），提出经理角 色理论。 通用管理能力综合级标准幻灯片 58 2、工作描述 指对工作调查的结果进行总结和调整， 并加以规范性界定，用以说明工作目的、工 作内容、职责权限、工作关系、工作环境等 具体包括1）.职务名称及主要任务；2）职务 的工作关系（业务、上下级关系） 3）职务 的主要职责和权限；4）工作的步骤及所需设 备；5）职务的工作环境和条件 通
23、用管理能力综合级标准幻灯片 59 应该包括哪些人 人事主管 该职位的人 部门经理 其他同事 客户或供应商 通用管理能力综合级标准幻灯片 60 需要分析出什么 该职务的目的 该职位上的职员需要的任务与职责 有效的工作表现所需的技能、知识和能 力 用来衡量工作表现的指标 通用管理能力综合级标准幻灯片 61 职务分析的方法 观察 日记和日志 职业分析面谈 关键事件技术 轮换式方格 项目清单/详细目录 通用管理能力综合级标准幻灯片 62 职务分析面谈问题样本 （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么 ？ （2）请问你在哪个部门工作？你的直接上级是谁 ？ （3）请问你主要做哪些职务？可举一些实例。
24、（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内 容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有 决策权？ 通用管理能力综合级标准幻灯片 63 （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其 中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设 备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职 责？可以举些实例。 （9）请问做好这项职务需要什么样的文化水平？需 要哪些知识？需要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训， 你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ 通用管理能力综合级标准幻灯片 64 （11）你觉得目前的工
25、作环境如何？是 否还需要更好的环境？你希望哪些方面 得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多 大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工 作？ （14）你还有什么要补充的？ 通用管理能力综合级标准幻灯片 65 竞争能力评估 通用管理能力综合级标准幻灯片 66 定义 “一个人的潜在特质，最终将导致某一工 作上的有效的和/或出众的表现。” 来源 ：Boyatzis (1982) “竞争力的概念结合了知识与技能，而知 识和技能将通过工作表现得到评估。”来 源：Beardwe匀讀缁H缀穒噎谀匀椀笂匃洃洆洆礆贆锆锆锆塢颀鎘彞唀晷搀漀挀愀愀戀昀愀攀搀愀愀戀攀挀戀挀愀攀最椀昀塢颀鎘彞唀晷搀漀挀尀尀昀戀昀挀挀昀挀挀搀氀欀一戀刀儀最匀夀吀夀戀最倀瘀栀琀娀攀瘀礀夀嘀椀樀琀嘀瀀礀洀爀刀挀堀焀椀栀礀塢頀鎘唀晷扎戀挀搀挀愀戀愀戀愀眀眀眀搀漀挀渀攀琀蝙捥焀焀唀昀鑡塞汧
