1、被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者会议纪要2005-10-17郭立新等全体项目组周鹏程调研问卷分析1 未来三年业务增长机会在哪里？分公司：集团财务、ERP2/3、HR、分销、资金、OA、销、BPM、其它金蝶BOS对用友的影响？57认为一般以上。民营企业壮大、多组织企业多，集团需要整合。ERP国家制造业信息化力度加大U8：2.3亿,销售费用1272万，利润8900万，投入1：1.34。NC：5000万，亏损2000万，服务亏损200万。1：0.8通：4000万，盈利3000万。U9：投入1800万。在线业务：86万，IT咨询51万，其它收入250万。分销400万，HR332万，分销300万，共
2、投入1200万。直销：3150万利润，50实施是免费的。分销：3200万利润，投入产出极高。小型：2900万利润三分天下。运维和培训全环节下来有一定亏损各级机构能力和部署有关的重点关注：讨论1：利润导向、收入导向等不单纯按照业务高中低端配置，而应该就具体产品进行详细分析。就目前产品的成长性、竞争性和战略业务等来进行考虑。讨论2：目前所有细分都是从我们的产品、我们的能力和资源出发去看，而没有按照客户去看我们的导向。讨论3：我们30万客户是资产还是负债，现在近一半运维都是免费的。上规模的客户才20多万家，我们的客户资源是有限的，必须强调我们的客户满意度指标。我们买汽车并不是因为它规模大，而是因为它
3、的性能（用友定义：应用领先和服务卓越）【中间含公司定位和产品定位】技术、流程、产品、客户领先型等，客户的实力和影响近期还有效，但长远来讲，需要重新树立我们的产品，原来用友特性是产品实用、服务好。首先，明晰公司的产品定位和品牌策略；其次，流出清晰等。公司的实例和形象在ERP选型中还是最重要的。站在企业角度：1 导向在业务方面是有意义的，但对于企业定位来讲，可能并不很有意义；因此，对企业来说，只要提公司未来的方向即可必须在一定规模，一定客户满意度，一定利润基础上，重点负责。2 系统来说：战略层面1。真正决定应该做什么，哪些业务该做，哪些业务不该做（增长有两种，一种是战略性的增长，一种是机会性的增长
4、，在有足够资源的基础上，我们可以抓住一些机会性业务）；2。我们每一个业务本身要做好，到底应该做哪些，需要我们做好判断。3 应该考虑哪些信息：内部访谈和已有产品现状出发来考虑问题的。我们提供的产品和客户需求产品之间有多大差异，我们也没有考虑清楚。我们与ORACLE之间究竟该如何竞争，只要你抓住中国特色的内容，在其它方面能够平衡，就可以得到足够的发展。4 业务角度：第一，我们支柱性的产业该如何发展；第二，我们新的业务增长点该如何发展；第三，再讨论其它业务。专业销售：解决客户特有问题，产品非标准化；解决普遍性问题。我们持久与客户贴近这块，还要不要保持，能够继续保持产品和品牌优势。5 中国企业的管控模
5、式具备非常重要的特征，一个是文化，一个是技术平台，一个是内容理解。首先，我们组合出来的东西是差异化的，不容易同质化；其次，要求很高，对我们能力有极高要求。总部：专业能力、实用能力；与客户的贴近但考核、激励和协调机制一定要做好，否则对高端业务的盲目推广必然会造成公司内部的各种矛盾。大郭总：战略市场和大客户必须做，高端业务就是在占领制高点。但在做一件事时，需要强调我们的特性和优势。我们在财务产品上有一定优势；我们在某些行业上面有一定优势。行业为什么总是做不成功？不进则退，或者放弃了？我们一定要回到一个商业本质，要站在客户角度考虑问题。集团客户，可以NC，也可以U8，所以销售组织一定要面对客户，当然
6、与总部之间的激励机制怎么搞，还要考虑。多品牌单品牌高中低如果全不分，我们肯定会混乱，必须把清晰区隔的产品区隔开。U8和NC可以不分，NC作为一种策略，来挡住ORACLE。我们讲的高端有两个市场：1。高端制造业、流通业；2。高端集团管理应用、财务，定位集团资产管理、人力资源和财务管理，这一块我们是有一定优势的。现阶段，我们可以作为一种独特优势去树立（阶段性和过渡性的策略）。投资控股到下面制造全部覆盖；还有一种是纯粹投资性的，需要我们从长期进行考虑。（供应链和制造需要考虑，一个是采购端，一个分销端）我们完全可以去代理或者捆绑某个产品，到成熟之后再进行全面替代。目前，我们的门都是关的，我们提供给客户的都是一根根竹，而不是一捆竹。我的意思是，如果后期我们不能发展上去，没有其它东西来配套，那么这个策略就是阶段性的。短期内，我们必须走专业化的道路；在很长一段时间内，我们还没有时间和精力去和国际型大公司进行竞争。
