1、被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者会议纪要2005-10-18郭立新等全体项目组周鹏程议程U8/NC/HR教育培训组织模式绩效U8要实现主营突破，增长13.7%，加上实施、运维、培训等，占了公司70多的收入来源。ERP0/1/2/3【7：2:1】-差不多就是7今年NC和通增长良好，明年U8需要保持一个好的增长（我们的优势必须继续保持，否则公司的优势和地位会受到很大程度的影响）业务策略：规模化标准化和模式化首先大力发展ERP普及版的渠道，依旧依靠渠道伙伴部来做。1 ERP0/1/2/3规模化经营活动标准化、模式化；2 大规模发展销售ERP普及版渠道（地市、分公司所在地由分公司管理）及ERP2/
2、3伙伴（非分公司所在地制造密集地市）3 行业化方案营销4 老用户经营5 产品支持大规模个性化交付6 加大U8产品研发投入，加快产品发展，提高产品竞争力7 大规模发展实施及增值开发伙伴8 大规模发展基于U8ERP的行业方案开发商9 大规模开展U8ERP应用工程师认证培训10 尽快部署和提升分公司的U8ERP2/3的能力，尤其师制造业密集地区11 一年以上的SALES全部能独立运作U8ERP1项目12 新增SALES迅速开拓U8ERP0客户13 加强漏斗管理和销售人员行为14 电话营销/培训营销/集中营销/沙盘培训等王总1 市场还是有机会，有潜力的；【浦东、深圳宝安】2 U8产品的基本基础是具备的
3、；为什么我们的规模没有上去？是不是我们营销的部分思路局限了这个产品的增长？三个方面：1尽量让尽可能多的人买我们的东西2产品基础要好3服务要好三个措施：1直销人员团队能力和规模【85在做U8】现有团队能否支持我们明年的增长2大比例加重分销和伙伴力量3 同时增强U8必须形成一个产业链，否则就形不成规模优势。下降原因1 引导上有问题，很多人去做NC和大项目； 2 部分有能力的人员流失，不再做U8；3 今年低端渠道的大量发展，流失了部分U8单子；4 东部地区部分企业的应用受到了一定挑战；讨论1：我们一直在卖某几个模块，这个市场有可能是减少了。做下调研分析每个分公司和每个U8产品的发展，不能笼统的看。讨
4、论2：总部对分子公司的导向很重要。营销模式应该考虑如何让大家一块来卖。【问题的两个方面，内外】2/3有增长，0/1还没有分。单纯的财务软件市场下降了，还是财务经销存下降了。【现在很少有企业不用财务软件了，竞争又非常激烈】现在用友的增长速度低于行业平均水平，这是有问题的。如果我们顾问能力限制在ERP0，高端ERP就很难增长。我们的主力队伍经常被牵制住，投入的人的数量和质量都不够，结果新战场和新业务反而都没有做起来。这块市场要么被竞争对手拿了，要么我们没有充分挖掘这块市场。1重点投入；2。将流程和考核理顺，就能够提高利润率。加强内部管理，加强行业化大大加快行业化方案营销【管理业务和ERP业务】何总
5、：东部地区对要什么东西很明确，而西部地区可以通过人去推。杨：重点地域重点投入小郭总：我们的产品是否还比K3好？！全部把U8留给代理，损失巨大，而且接不过来。分公司覆盖不到的可以做一些分销；为什么分公司所在地不能有竞争。宏观政策如果一直听微观的声音，就不一定正确，反之也是。运营渠道问题讨论：我们必须进一步做强销售管理，销售漏斗一直起不来。加强项目授权，减少内部竞争。建议：加强销售漏斗，销售管理高度集权。现在变成了每个分公司和别人整个公司在作战。我们既然做不到产品的完全领先，就要发挥渠道和销管的优势，加强销售漏斗。内功提升是需要时间的，当务之急是现在需要把我们没有看到的地方做起来。关键：行业化交付
6、；加强销售管理和漏斗，全国一盘棋；找到以前没有看到的市场空间；细分市场亮点，进一步规模化。加强用友价格管理。行业化我们的产品伙伴和ERP2/3代理：代理并没有规模化（只是几家公司或几家行业），只要做好协调和区域分隔，伙伴是能发展起来的。我们今天讲的行业还是过于普通，应该有实实在在的措施，无论是组织、售前支持、还是行业研究等都需要加大投入。财务软件经过10多年的发展，已经逐渐呈现饱和，在基础部分，同质化严重（核算等）。这些基础部分没有给用户带来更多价值，价格必然是下降的。买用友和金蝶没有什么差别。这是一个趋势。我们不用讨论了，重要的是面对这样一种趋势，如何应对？我认为分公司销售主力一定要转移，否
7、则只能一直面对销售的下降。【财务软件收入作为我们主体的情况不改变，就只能这样】财务软件必须通过提升其管理能力，我们才能做好未来的财务管理。所有单纯的财务软件全部转型做分销，同时发展伙伴。在ERP方面，加强和行业伙伴的合作。既然定义了主力市场，我们就要按次序把渠道逐渐做上去。把财务放出去。分出去，交集尽量小一些。 王：真到了ERP，肯定需要专业伙伴。问题在于：中端市场如何才可以做强做大？我们某种程度上也可以把分公司也看作是合作伙伴。高短期销售问题长期增长问题1 数据并非很齐全，是直觉；2 面对市场的变化（内外部、竞争对手），如何保持？以及如何增长？价格数量，价格肯定是由于市场竞争，或者有性价比更
8、高的竞争对手产品。低端产品有可能拉掉部分中端产品的销量。不改变现状，不可能增长。价格提升：1。一个是产品，这是长远的；一个是能力的增强，顾问素质和行业能力；2。产品划分是一个策略的问题；3。销售资源调配：需要对我们的销售人员做明确规定一个按照产品来划分，另一个按照能力来划分。你需要清晰定义销售人员的能力。分销和直销并非一定矛盾。假如我只能砍几刀，那么应该砍哪几刀？（销售激励还不如请咨询公司，但现在也没有必要）1 星火合作伙伴计划：无论我们的销售网络多么强大，合作伙伴的大力发展都是没有问题的。现在我们更多的从分公司角度来看问题，但很少从公司整体角度来看问题。就看谁最早得到了销售线索，然后拿进来后
9、再分2 销售能力和资源的分配。3 产品策略：高中低对于产品未来。4 销售模式一定要细化：行业、项目管理要细化。HR业务相对独立的业务。与当初的财务软件相类似。要把HR当作战略产品来做。从用友来讲，现在我们把它视作为ERP1/2/3的辅助工具，这样一种思路下，我们的人财物都把它视作为配合工具。HR的销售要关注我们的老客户，新产品要做老客户，而且要与咨询公司进行更多配合。然后成为一个独立体系。中小型企业的市场业务到底有没有？目前正处于起步和发展阶段。需要合适的产品和合适的价格。从产品结构上来讲，机会还是有。现在我们面临到底要舍弃，还是要加大力度的问题？到底通过什么组织、什么方法，什么样的联合方式来
10、进行销售？我们如果只关注传统业务，增长率就会比较低。HR市场还是不小的。如果完全舍弃，挺可惜的。1EHR产品交付很难，尤其是绩效考核模块。2。营销组织也需要重新建立，内外部都采取合作机制。3。市场宣传非常少，力度也不够。不过市场不可能一下子提升，需要时间。HR博锐思华广东分公司总经理过来的，我们自己的人员转型非常难，需要引入新的人员。区域人员的分布按照产品来划分，容易推动某种产品或者业务。而按能力划分，还是容易分散精力，但如果能够做售前，可以考虑划分业绩。HR市场非常大，但是产品基础还是很差，客户许多功能无法满足。NChr不是想管一个地方，而是多地点的地域单位。现在只是一个填数据的表单，另外选
11、择性的找几个重点城市来推动。U8HR别做了，NCHR肯定是好市场，但我们自己做得很差，交付不能太复杂。NCHR定位需要拉下来。要做就要定位清楚怎么做；如何做。专业程度不够、找客户也不够。NC失败在于我们老变，HR同样如此，信念不坚定，董事会中也经常受挤压1 公司业务模式定义不清2 用人不当3 老变化产品市场的角色：应该提出一个比较系统的说法。我们缺少一个主要负责业务的人来讲出想法，现在除了财务通和独立事业部，什么都是王总一个人决策。业务部门无法指导研发部门，在产品方面无法提升能力，所以现在我们的用友HR做不起来。培训教育1 目前培训教育已有很大改观，但力度还可以继续加大。我们不局限于已有客户，
12、不局限于我们的产品。从服务来看，培训教育的投入产出也是最高的（17万）、培训和实施在4万左右。IT认证培训（33.5亿）、高校、ERP领域只有用友和SAP在做2 如果培训教育就是作为一种业务来对待，我们需要一个明确的做法。现在政策上培训是没有生存空间的，而且占有了大量资源。3 可能开展的方向：1。面向我们的客户培训（基于ERP的业务培训和相关企业管理实务培训）；2。围绕ERP的相关系统培训；（目前只有维护方面的技巧培训）；3。高校和社会的普及培训；4。针对这些内容的认证培训；5。提供基于上述课程资源的网络、CD等。客户培训进一步加大，从客户ERP培训延伸到企业管理培训。培训教育事业部4 分公司的培训教育部如何定位和领导？内部交易机制
